#TECHtransfer; 12.10.15: segunda etapa de 9th and 10th Steps; gestión de riesgos; RM, the mark of excellence...bilinguë

 "La chose plus hasardeuse en gérer les risque reste à non pas faire face aux risques sérieusement."

--John H. Purnell III; 1st January 2016.

"The riskiest thing in risk management is not taking risk management seriously."

                                                                           --John H. Purnell III; Annapolis, Maryland.

“El más gran riesgo es la subestimación sistemática de posibilidades adversas.”

Resumen. ¡HOLA de BIRMINGHAM, ALABAMA! Esta carta abarca la segunda etapa de ambos pasos noveno y décimo. Esta discusión va a anticipar un poco aquella sobre el décimo paso: la admón. de riesgos con el tiempo (R.M. para las siglas ingleses de “Risk Management”). En este caso, las primeras dos lecturas son no solo una parte integral de esta carta, sino su esencia primordial.	Summary. Hello Birmingham, Alabama right here in the U.S.A.! This week’s letter represents the combination of two letters, covering the back-end updates of the ninth and tenth steps on risk management (RM) and the particular topic of risk identification discussed two weeks ago. The first two of three readings for this week are recently published essays by a local venture capitalist.
previous œuvre https://lnkd.in/bJRUSCd sobre ‘teco-sistemas’
La tercera lectura es una discusión académica sobre sorpresas tan destructivas, llamadas los eventos ‘cisnes negros’. De veras, hay cuatro razones por esta desviación de consolidar dos cartas: evitar el trabajo; hacer un re-pivote del blog lejos de Tijuana y hacia Birmingham; y, alinear el final de la serie con aquello del año. Cuál es muy interesante para mí con las lecturas del Sr. Burlingame es que su intención había sido integrar sus experiencias con las Fuerzas Especializadas (los Green Berets) dentro de las tareas de planificación y la investigación del mercado. Como se puede concluir, los umbrales entre varias disciplinas – R.M., márketing, innovación y debida diligencia – son cada vez más difusos.	The third reading is an in-depth discussion on how to think about ‘black-swan’ events: those oddities that wreck lives, cities and many, many companies. There are several reasons for this deviation from two letters per step practice. Most importantly, the readings sequence perfectly from risk assessment to its subsequent management.  Second, I am re-pivoting this blog from Tijuana to Birmingham. Third, there are not enough bi-weekly time slots left to close out the series by year-end. Lastly, not to be under-estimated in view of my smirk-ethic, I want to get out of doing the work. As such, this letter anticipates the forthcoming discussion on the next step in a fortnight. (I feel so cool when I go all anglophilic and scheiβ!) What sticks out about these essays is the fact that he was drawing on his experience in counter-insurgency (COIN) in AfghanLand to talk about market research and business planning, not risk or RM.
first essay on the 9th step https://lnkd.in/b_NKhQn  identificación de los riesgos
Las Lecturas. Todos artículos se aplican perfectamente a las dos fases de la R.M.: identificación y control (al grado posible con lo que es percibido). La primera historia hace frente al tradicional concepto militar de la evaluación de las amenazas y cómo proceder adelante en el espacio de batalla lleno de incertidumbre mortal.	The Readings. As stated, the readingswork well in fleshing out the two phases of RM (identification and mitigation); the borders between disciplines have blurred. The first essay basically reviews the traditional military concept of threat assessments and how to integrate them into an action-plan during the fog of COIN, (not Bit-coin).
intel, the key to identifying and acting https://lnkd.in/dses37i  sin buena inteligencia, todo es aleatorio
Esta última lectura se enfoca en la planificación inicial y dinámica con el tiempo para mitigar y contener los riesgos que se convierten en amenazas. El plan que es detallado dentro del artículo, integra la evaluación inicial de las amenazas dentro de un modelo de aprendizaje auto-actualizado en tiempo real para sugerir los cursos disponibles hacia adelante.	The latter reading focuses on the initial risk management planning and subsequent roll-out. The framework's premise is to enter the battle-space with a plan based on a tentative most likely scenario. That initial plan then morphs its way along as new risks appear; when risks become hazards; and, if threats flare up into risk events. This rolling risk control suits the start-up well.

Reflexiones. ¡Tanto decir y sólo quinientos palabras! Antes de perderme en mi imaginación, querría enfatizar porqué las personalidades distintas del gerente de riesgos y el embajador de innovación son tan diferentes pero igualmente cruciales. Es como la diferencia que yo había percibida cuando era un analista de bonos frente a mi homólogo para las acciones.	Reflections. So much to say in so little space, not to mention too little time. Looking forward a bit to the tenth step, I would like to share an analogy on the difference between to key players in any innovative company: the idea-broker and the risk manager. That difference remains critical to being “idealists without illuions”, or visionaries rising above groupthink.
porqué la debida diligencia vale la pena https://lnkd.in/bEp7h2W  due-dilly as 1st step of R.M.
Mi compañero fue como el piloto de prueba famoso, el Sr. Chuck Yeager, y yo era como el ingeniero que había diseñado el avión. Mientras que el interés principal del Sr. Yeager (es decir, mi colega) fue de volar dicho jet tan lejos, tan alto y tan rápido como posible, mi interés primordial radicó en estructurar una redundancia suficiente en al avión para dar al Sr. Yeager la posibilidad de sobrevivir un choque si el vuelo de prueba fracasara.	When I worked as a sell-side analyst, I published analyses for junk bonds issued by non-bank banks while my colleague looked at their stocks. Oftentimes, stock analysts are the idea people while we bond types are critters of caution. When asked about the difference between us, I replied that the stock analyst is like a ‘Right Stuff’ test pilot, interested in flying a plane higher, faster, farther. The bond boy is the structural engineer insisting that the plane have the wherewithal for the test pilot to have a decent chance of surviving a crash.

Una start-up tiene pocos empleados sin mucha especialización. Sin embargo, las tareas siguen siendo relevantes porque habrá momentos de cambios amenazantes (una llegada de un más grande rival no detectado antes) cuando la start-up debe hacer un re-pivote (un cambio en curso) de repente. Con un procedimiento establecido, tal transición ‘en vuelo’ tendrá una más alta probabilidad de no estrellarse que un espasmo de pánico.

Start-ups do not have enough personnel, time or resources to cultivate and sustain a separate RM effort (“, Sherlock”); that would be as silly as a medium sized project having its own RM sub-team (nope). Nevertheless, these disciplines are important for start-ups to keep in mind – not as a refined pseudo-science but – as an effort to think through the possibilities of what to do when something blows up or out and it’s time to re-pivot, fast. Better with an ordered mind than a sordid mania.

La investigación del mercado cuando vidas se dependen de ella	Special Forces, Market research when lives are on the line
LINKED-IN; PULSE; Burlingame, E.M.; el 3 de septiembre de 2015 https://www.linkedin.com/pulse/market-research-when-lives-line-em-burlingame-%E8%92%B2-%E5%A5%95-%E8%A8%80
Como un sargento para la inteligencia y operaciones del campo en las Fuerzas Especiales (las Boinas Verdes; los ‘Green Berets’) del Ejército Estadounidense en Afganistán, mi tarea primordial fue de saber siempre dónde, cuáles, cuándo, porqué y quiénes eran los elementos en nuestro pequeño segmento del ‘mercado de guerra’. Para seguir actualizado de todo esto exigía reuniones de intercambio de la inteligencia actual del campo en la madrugada, así como llamadas de conferencias con muchos actores importantes como embajadas y líderes militares. Además, tuve que leer tantos informes aburridos pero críticos para mantener una idea clara de la ‘competición’ (es decir, nuestros enemigos), así como aliados y socios dentro del teatro de guerra (es decir, el mercado).	As the Assistant Operations and Intelligence Sergeant for my Operational Detachment Alpha [ODA; the Green Berets] my job was to always know the Five W’s of who, what, where, when and why operating within our corner of the marketplace. Maintaining this knowledge, staying ahead of the information overload curve, meant many 4 AM Video Conference briefs with higher command, partner agencies, intelligence analysts, theatre commands, and embassies and their country teams. As well as countless hours reading through tedious reports and reporting and open source materials to maintain a thorough picture of the competition and partners and allies operating within the theatre of operations, otherwise, the marketplace.

Toda esta investigación para construir y probar escenarios se hace para un solo propósito: para formular dos cursos de acción (CoAs para las siglas ingleses) del adversario: la acción más probable (MPCoA para las siglas ingleses por Most Probable Course of Action); y, la acción más peligrosa (MDCoA para las siglas ingles por Most Dangerous…). Es para apoyar al equipo y al liderazgo con una percepción razonable de las respuestas anticipadas de los enemigos como competidores.	All of this research and scenario development and testing is done for one single purpose: know the competitor’s (sic, enemy’s) Most Probable and Most Dangerous Courses of Action [MPCoA and MDCoA]. That is, we have to support the team, company and higher leadership with a well-developed understanding of how the competition, the enemy would respond to our presence and activities [with our allies].
Esta necesidad es la misma para una empresa de cualquier tamaño. Alguien debe conocer el mercado suficientemente para que él pueda determinar los MPCoA y MDCoA -- en cualquier momento y para cualquier circunstancia -- del movimiento por el adversario en nuestro segmento particular (entre varios) del mercado.	This need is the very same for business, even startups. Someone on the team must know the marketplace sufficiently that they can determine the MPCoA and MDCoA at any given time, for any given movement or activity within their market segment and associated segments.
El curso de acción más probable (MPCoA) incluye tales acciones tomadas razonablemente por el enemigo que serán las más probables, con un énfasis sobre reacciones esperadas por el enemigo en respuesta a nuestras actividades.	Most Probable Course of Action [MPCoA] Includes those actions the enemy can reasonably take and which are most probable with an emphasis on specific and inferred reactions to friendly actions.
El curso de acción más peligrosa (para nosotros; MDCoA) es esas iniciativas amenazantes que el enemigo podría realizar razonablemente, si no probablemente. Sin embargo, tales comportamientos, si perseguidos, provocarían reacciones muy diferentes por nosotros.	Most Dangerous Course of Action [MDCoA] Those actions the enemy can reasonably take but is not likely to, however should the enemy choose, would require a serious departure from your own course of action.

El requisito de entender los MPCoA y MDCoA de los enemigos, en cada fase de la operación propuesta, es crítico para la formulación de un CoA por el equipo de Green Berets. Sin conocer bien a sus rivales – cómo se posicionen en el mercado o espacio de batalla – y el rango de respuestas tomadas razonablemente por los enemigos, será imposible probar cualquier CoA desarrollado. Además, sin la habilidad de probar dicho CoA, no habrá una evaluación adecuada del plan formulado. (Como decimos en inglés, “Your CoA will be DoA”.) Así, sin las pruebas duras, su plan no es un plan en absoluto.	The requirement to know the competitor’s MPCoA and MDCoA at each phase of the operation is critical to the ODA’s own Course of Action planning. Without knowing who the competition is in great detail, how they are positioned within the marketplace and the full spectrum of their reasonably taken responses, from benign to dangerous, any [Course of Action] CoA developed will be impossible to war-game. Without war-gaming proposed CoAs, there can be no real assessment of your plan. And a plan that has not stood the rigorous assessment provided through war-gaming is really not a plan at all.
Esta realidad de planificación es tan aplicable a la guerra (no) convencional como al mundo de las start-ups (también muy competitivo y destructivo). Un problema común con casi cada gerencia de cada start-up es una falta extensa de conocimientos del mercado; de los competidores; de otros actores importantes; así como, la interacción – positiva y negativa – de dichos factores hacia el final supuesto. Demasiadas veces, oímos, “Mi idea es único y no se ha logrado antes…” Además, “Ya que tenemos un concepto diferente, nadie podrá rivalizarnos…” Por supuesto, y siempre, estos pensamientos son ilusiones esperando de estallarse por la realidad.	This planning truth holds equally true for the battlefield of conventional and unconventional warfare as it does for the highly competitive and destructive battlefield of startups. One of the greatest difficulties when we talk with most first time startup management teams is a complete lack of awareness of the marketplace, of the competitors and partners and allies within, and how each and all are moving against and with one another and to what end. Far too often we hear, “Well, this has never been done before so there are no competitors,” or “Well, because of this unique little nuance no one will be able to compete with us.” These are of course always false statements.
Como el campo de batalla dentro de una guerra, ¡hay siempre competidores! Según la mecánica de la física de cuántica, el mero acto de observación cambia la cosa observada. En el contexto de negocios, cualquier acto va a cambiar el entorno y forzar ajustamientos instantáneos, a veces violentes, por cada elemento del dicho mercado. No importa qué tan revolucionario sea su producto o servicio, y sin respeto a una entrada dentro de un segmento nunca penetrado, al menos, la start-up estará competiendo para los pesos del cliente, el talento caro, las inversiones, así como los aliados y socios. Muchas veces se deberá enfrentarse a los gobiernos municipales, nacionales o / y extranjeros.	As with the battlefield of war, there are always competitors! And as with quantum mechanics, the simple act of observation changes the observed. Meaning, in context of business, the very act of doing anything at all changes the environment, forcing all of the elements within that space, marketplace, to adjust accordingly, at times violently…It does not matter how revolutionary and singular your business or product or service is, or if you are competing in a previously void domain within the marketplace, you are still competing-positioning for the spending dollars of the client, for skilled labor, for partners and allies and Capital at the least, if not also with local, national and foreign governments.
El plan ‘P.A.C.E.’, discutido en la próxima lectura, comprende varios CoAs para enfrentar a cuatro escenarios en el espacio de batalla: mejor, básico, peor y aquello del ‘Cisne Negro’ (la tercera lectura). Para elaborar este plan primordial, el equipo tiene que formular y probar, mediante escenarios, distintos CoAs para cada parte de la operación. Dichos sub-CoAs se convierten en el plan refinado con la más alta probabilidad de éxito en términos de los MPCoA y MDCoA especificados. Es decir, el plan para implementarse debería ser capaz de cambiarse rápido en un espacio de batalla dinámico.	P.A.C.E. planning discussed in the…[next article]…post, provides for multiple Course of Action [CoA] development in the event of prime, subprime, bad and horrible environmental changes. However, in order to get to the final CoA for each segment of the P.A.C.E. plan multiple CoA’s are actually proposed with war-gaming providing for refinement of these multiple CoA’s into a single CoA with the highest likelihood of success. With the MPCoA and MDCoA providing the ability to war-game and rate each CoA proposal, in whole and in part.
En mi papel, fue las vidas de mis compañeros, de los elementos de apoyo y aliados, así como de otros equipos del ejército cerca del nuestro para los que yo tenía responsabilidad. Esta carga de responsabilidad impulsó mis esfuerzos diligentes y minuciosos para entender el entorno competitivo. Cuando las vidas de otros son su responsabilidad, se encuentra a un escenario de ‘cero-fracaso’. Se debe identificar precisamente los MPCoA y MDCoA del enemigo e integrarlos en la planificación. Aunque, con una start-up, la apuesta no es tan grave, hay un imperativo absoluto para generar un retorno positivo para los inversionistas.	In my role…it was the lives of my teammates, attachments and allies as well as adjacent units which was on the line. And it was this criticality which drove the diligent and detailed efforts put in to truly know the competitive environment we were moving into. When people’s lives are on the line, it is a zero-fail situation. You have to clearly identify the competitor’s MPCoA and MDCoA and plan accordingly. And, while in the world of startups it is not the imperative to not get any…[allied forces]…killed, there is the absolute imperative to realize a real Return on Investment for shareholders and stakeholders.
Para citar el inversionista del primer start-up dentro del Valle de Silicio que hemos puesto en marcha hace quince años, “Esos 650.000 de pesos que usted perdió fue el nuevo coche Mercedes que había deseado comprar para mi hija para la navidad.” En presentar su start-up a los inversionistas, se debe asegurarse de haber investigado el mercado minuciosamente. Se tiene que mostrar quiénes son los competidores, y dónde están, por identificar sus MPCoA y MDCoA, así como presentar un plan ‘P.A.C.E.’ para responder a ellos no sólo hoy, sino cada día.	To use the words of the lead investor in the very first Silicon Valley startup we launched in 2000, “That $45,000 you just lost was the new Mercedes I was going to buy for my daughter this Christmas.” When pitching your company, ensure you have done in-depth and detailed market research and know what your competitors MPCoA and MDCoA are and be able to clearly articulate this and your P.A.C.E. plan for addressing these…Do your market research and do it exceedingly well, not as a onetime exercise but as a regular part of ongoing business planning.
Los Green Berets, las start-ups y el plan ‘P.A.C.E.’ de negocios	Special Forces, Startups and the P.A.C.E. business plan
LINKED-IN; PULSE; Burlingame, E.M.; el 26 de agosto de 2015 https://www.linkedin.com/pulse/special-forces-startups-pace-business-plan-em-burlingame-%E8%92%B2-%E5%A5%95-%E8%A8%80?trk=pulse_spock-articles
Para citar uno de mis compañeros más picaro, un entrenador influyente, durante la formación para calificar para los Fuerzas Especializadas, “Tener un plan. Y tener un plan segundario porque el original será mierda gracias a tu ignorancia.”	To quote one of my more colorful and influential Special Forces instructors during the train up for SF selection, whom we will call ‘Mike’, “Have a plan. And have a [back-up] plan for your plan. Because you are ignorant and your first plan sucks.”
En los días más tempranos del Valle de Silicio, fue un requisito de tener un plan de negocios detallado antes de solicitar a los inversionistas por financiación. Sin embargo, con el ritmo tan rápido para las start-ups hoy en día, un plan formal de más de cincuenta páginas con proyecciones de tres años ya no es relevante. Se necesita un plan corto que permite claridad de propósito y dirección sin ser tan específico que dicho plan falta la agilidad frente un entorno de mercado que está cambiando todo el tiempo. Como este entrenador diría, “Siempre se debe tener un plan segundario.”	In the old days of Silicon Valley, it was required to have a detailed business plan before pursuing external investment. However, in today’s ultra-high paced start-up environment, a formal, 55-70 page business plan, with requisite 3 year pro forma, is no longer relevant…You need a brief plan which allows for clear direction and purpose while not setting the strategy so specifically your company can not be nimble in the rapidly changing and evolving marketplace. And as Mike would say, “Always have a backup plan for your plan.”

El entrenamiento para las Fuerzas Especializadas (incluso los Green Berets) enseña una habilidad para la planificación profunda para cada operación desplegada en el campo. Dicho plan se llama un ‘CONOP’ (para las siglas ingleses por el concepto de operaciones) y se debe ser revisado y aprobado formalmente por varios niveles de autoridad superiores antes del principio de una actividad. Sin embargo, con apoyo explícito, este CONOP no necesitará grandes cambios siguientes cambios en el campo de batalla. Esta capacidad de planificación minuciosa y rápida se ha integrado en la cultura de los Green Berets para responder a la realidad que, a pesar de la planificación detallada por el equipo, las condiciones en el espacio de batalla cambian de repente y va a requerir ajustes ciertos por el equipo.	SF training teaches…[Green Berets]…to conduct extensive and in-depth planning for every single engagement members undertake. Which plan, resulting in a formal CONOP “Concept of Operations”, must be reviewed and approved up through several layers of approval authority before any mission can be conducted. However, once the base plan has been approved, changes on the battlefield requiring plan modification do not require a major rewrite. This capacity for mid-stream changes has been baked into SF planning and arises from the awareness that despite the most detailed planning, the members of an ODA “Operational Detachment Alpha”, startup team of SF, often find they must rapidly adjust to current reality, battlefield truth.
El gran esfuerzo de la planificación por los Green Berets refleja el hecho que ajustes futuros son impulsados por un entorno dinámico. Sin embargo, tales cambios externos no requieren una grande reformulación del CONOP. Sólo se tiene que escribir, y ganar aprobación para emitir, un orden incremental, o un FRAGO (por ‘fragmentary order’) que es una adición al plan subyacente. La planificación del FRAGO no es tan extensa ni detallada como aquella del CONOP.	The strength of SF planning is that these situation dependent, dynamic adjustments do not require a complete rewrite of the base or master CONOP with all that is required being a FRAGO “Fragmentary Order”. The FRAGO is a modification or addendum to the base plan related to the specific mission being conducted. While still requiring detailed analysis and planning, the research and planning required for the FRAGO is not as involved as that for the base or master CONOP.
Con mucho entrenamiento y aplicación continua en el entorno actual de competición o el espacio de batalla, cada Green Beret es capaz de formular un FRAGO. Esta disciplina de de planificación comprensiva se manifiesta en el plan ‘P.A.C.E.’ Juntos, tales planes distintos se integran en el plan ‘P.A.C.E.’ (para las siglas ingleses por Primary-Alternate-Contingency-Emergency).	With extensive training and constant application in the operating environment, every SF Operator is capable of quickly developing a FRAGO due to another fundamental aspect of SF planning. This is PACE planning, which leads to every plan developed in fact being composed of four related but independent plans. Collectively these plans are called the PACE plan. The independent yet heavily interdependent four-layered PACE planning is composed of the following:

Principal (primary): lograr la misión si todas fases se ejecutan como planificadas. El Plan Principal integra varias secciones que incluyen la intención del líder; el estatus de los socios; los enemigos y su impacto sobre el entorno competitivo; recursos disponibles; movimientos programados por fase; reglas de decisiones para cuando terminar la misión; comunicaciones; instrucciones de 360 grados; así como, las contingencias y mitigantes.	Primary – Accomplishing mission if everything goes as planned – Broken into sections, the Primary is a very detailed plan including commander’s intent, situational awareness of friendlies, enemies and the operating environment, resources, movement with phase lines, abort criteria, communications plans, instructions to subordinate and attached elements, and identification of possible contingencies with mitigation factors.
Alternativo: logro de la mision original si cosas cambian de manera esperada. Cada segmento de la start-up tiene un plan alternativo, para los casos cuando factores cambian para que la empresa pueda adaptarse. Este plan se diseña por tener en cuenta cambios posibles e identificados dentro del entorno competitivo para permitir ajustes rápidos al plan original para facilitar el éxito eventual de la misión.	Alternate – Accomplishing mission if things change in predicted ways Each section of the Primary has an Alternate, which is for when things don’t go as planned but adjust in predetermined ways. The Alternate plan, designed around previously identified potential environmental changes, is designed to allow for adjustments to the Primary plan enabling success of the original objective.
Contingencia: la recuperación de activos cuando eventos se vuelvan aleatorios. Como con los planes alternativo y de urgencia (el próximo párrafo), cada parte de la start-up tiene un plan contingente (como un re-pivote) para evitar una pérdida debilitante y recuperar la sustancia de la empresa para ganar en otro día. Por supuesto, la meta original ya no se aplique.	Contingency –   Recovering assets when things go sideways –                             As with the Alternate and Emergency plan, each section possesses a Contingency Plan, for when things have gone bad to such a degree it is now more a matter of recovering something at all rather than accomplishing the original mission.
Urgencia (emergency): para sobrevivir un revés estratégico. Como el nombre de esta fase implica, el plan de urgencia es el plan final para perseguir después de las fallas de todos otros cuando el equipo está soportando a la adversidad altísima. Así, el éxito se mide en términos de sobrevivencia y recuperación de activos.	Emergency – Surviving when everything fails catastrophically –                     Just as is implied in the name, the Emergency plan is the one engaged when every other plan has failed, when success is measured in survival and recovery rates.
Este esquema, de cuatro niveles, provee a los Green Berets la habilidad para lograr la misión, o la recuperación de activos, dentro de entornos de alto riesgo e incertidumbre. Por tanto, la Dirección General de la start-up debería enfocarse en esta disciplina frente al conjunto de grandes riesgos de incertidumbre continuo. Cuando una start-up propone su idea al inversionista o provee información al inversor o socio de desarrollo, será necesario de mostrar la agilidad de un plan P.A.C.E.	It is this four layered planning provides the Special Forces the ability to realize mission success and recovery of assets in ultra-high Risk and ultra-high Uncertainty environments. Startup management teams should conduct this same level of PACE planning in the ultra-high Risk and ultra-high Uncertainty battle-space of startups…When pitching an investor or when providing for investor and partner-client-vendor relations, the startup team yet needs to demonstrate a [the nimbleness of a ] PACE plan.
Se podría argumentar que este esquema de cuatro niveles será una distracción del tiempo y la concentración de la gerencia, lejos del núcleo de la empresa. Como es verdad con los Green Berets y la intención estratégica del líder (es decir, la visión y objetivos de la ‘misión’ de la start-up), el estado final deseado debería unificar e integrar todos niveles y fases de planificación.	Some would argue this four-layered planning distracts management from concentrating on their core business. This isn’t true of course. As with Special Forces planning, Commander’s Intent, sic, the vision-mission-goals of the startup, the desired end-state, is always the unifying force driving all layers of planning.
Cuando un emprendedor propone su start-up oralmente, él tiene que tener cada confianza que su idea y modelo de negocios tendrá éxito por basarse en un plan de ataca muy bien investigado y formulado. Así es siempre necesario de tener un plan detrás del plan principal (es decir, un re-pivote contingente) ya que el mundo cambia constantemente. Es importante para tener en lugar un plan ‘P.A.C.E.’ de cuatro niveles que hace frente a los aspectos primordiales de sus negocios para preservar el valor durante los cambios rápidos.	When pitching to any potential investor, have every confidence your product-service and model will work, have a well thought out and researched plan of attack. But have a plan for your plan, not as Mike would say, “Because you suck” rather because things always change. And have a full, four-layered PACE plan for each critical aspect of your business, because sometimes things do not only change, they change in rapid and asset destroying ways….
E.M. Burlingame works with the transition into entrepreneurial endeavors of fellow Green Berets, primarily by funding and mentoring technology startups; he is based in Alabama.
Cómo prepararse para un "Cisne Negro": Cómo análisis puede ayudar a evaluar los riesgos de futuras catástrofes	How to Prepare for a “Black Swan”: Disrupter analysis can help assess the risks of future catastrophes.
BOOZ ALLEN HAMILTON: STRATEGY & LEADERSHIP Le Merle, Matthew; el 23 de agosto de 2011; http://www.strategy-business.com/article/11303?gko=e5fac
Algunas catástrofes inesperadas y la escasez dominaron los titulares en el primer trimestre de 2011. Japón se vio afectada por un terremoto de magnitud 9,0 y un tsunami que causaron un desastre nuclear, las interrupciones persistentes de electricidad, así como una multitud de otros grandes desafíos sociales y económicos. China, fuertemente restringió sus límites a las exportaciones de minerales “de tierras raras” (“rare earth elements”), sobre las que la tecnología de la información, automotriz y las industrias de energía se basan. Las naciones del Medio Oriente y África del Norte experimentaron graves erupciones políticas, incluyendo una guerra civil en Libia y el régimen de las protestas en Argelia, Egipto, Iraq, Jordania, Siria y Túnez, que empujaron los precios del petróleo por encima de 1,250 de pesos por barril. Portugal y Grecia se temblaron cerca de la insolvencia, desestabilizando a sus liderazgos políticos. Christchurch, Nueva Zelanda, fue alcanzado por dos terremotos de gran magnitud en rápida sucesión, y el estado de Queensland, en Australia ha sufrido las peores inundaciones en la historia en al menos seis sistemas fluviales para imponer grandes trastornos sociales y económicos.	A number of unexpected catastrophes and shortages dominated the headlines in the first quarter of 2011. Japan was hit by a magnitude 9.0 earthquake and tsunami that caused a nuclear disaster, persistent power outages, and a host of other major societal and economic challenges. China sharply tightened its limits on exports of rare earth minerals, on which the information technology, automotive, and energy industries rely. The nations of the Middle East and North Africa experienced severe political eruptions, including civil war in Libya and regime-shaking protests in Algeria, Egypt, Iraq, Jordan, Syria, and Tunisia, which pushed oil prices above US$100 per barrel. Portugal and Greece tottered on the edge of insolvency, destabilizing their political leaders. Christchurch, New Zealand, was hit by two major earthquakes in quick succession, and the state of Queensland in Australia suffered the worst floods in recorded history in at least six river systems, resulting in great social and economic disruption.

Todos estos eventos son ejemplos de los tipos de magnitudes altas pero con pocas frecuencias que Nassim Nicholas Taleb había etiquetado como ‘cisnes negros’, después de una referencia histórica de su improbabilidad. En El Cisne Negro: El impacto de lo altamente improbable (Random House, 2007), Taleb se define como un ‘cisne negro’, un evento con los tres atributos. En primer lugar, es un caso atípico, ya que se encuentra fuera de las expectativas de regular, porque no hay nada en el pasado puede apuntar de manera convincente a su posibilidad. En segundo lugar, lleva a un impacto extremo. En tercer lugar, a pesar de su condición de rareza, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones de su presencia después de los hechos, para parecer explicable y predecible. "	All these events are examples of the kinds of high-magnitude, low-frequency upheavals that Nassim Nicholas Taleb labeled black swans, after a historical reference to their improbability. In The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (Random House, 2007), Taleb defined a black swan as “an event with the following three attributes. First, it is an outlier, as it lies outside the realm of regular expectations, because nothing in the past can convincingly point to its possibility. Second, it carries an extreme impact. Third, in spite of its outlier status, human nature makes us concoct explanations for its occurrence after the fact, making it explainable and predictable.”
Ya sean en la naturaleza ambiental, económica, política, social o tecnológica, los individuos eventos del ‘negro cisne’ son imposibles de predecir, pero que ocurren regularmente en alguna parte y afectan a alguien. Algunos observadores creen que la frecuencia de estos eventos es cada vez mayor. Por otra parte otros dicen que las redes globales de comunicación simplemente nos han hecho más conscientes de ellos hoy en día que en el pasado.	Whether environmental, economic, societal, or technological in nature, individual black swan events are impossible to predict, but they regularly occur somewhere and affect someone. Some observers argue that the frequency of these events is increasing; others say global communication networks have simply made us more aware of them than we were in the past.
Con el aumento de los negocios globales, es probable que los ‘cisnes negros’ estén generando más riesgo para su empresa, incluyendo los impactos negativos para sus clientes, proveedores, socios, activos, operaciones, empleados e inversionistas. Hoy en día, no sólo una catástrofe en una parte del mundo puede afectar la cadena de suministro, fabricación, transporte y venta de productos locales, pero las interconexiones de las redes globales de finanzas y la economía política garantizarán que los efectos de los eventos se serán sentidos a través del mundo.	With the rise of global business, it is likely that black swans carry increased risks for your company, including negative impacts on your customers, suppliers, operations, employees, and shareholders. Today, not only can a catastrophe in one part of the world affect the sourcing, manufacture, shipping, and sale of products locally, but the interconnections of global financial, economic, and political networks ensure that the effects of such events ripple around the world.

La Gestión del Riesgo Empresarial (ERM) no es suficiente. Por lo general, una gran empresa se depende de ERM para identificar las posibles interrupciones de negocios, para mapear de sus efectos más probables, así como desarrollar planes de mitigación y acciones preventivas para reducir sus vulnerabilidades. Después de los trastornos múltiples y graves de los últimos diez años, a partir de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, las funciones de la ERM en la mayoría de las empresas se han convertido en bien atendidas por gerentes de riesgo que trabajan con diligencia para proteger a su empresa frente a los riegos estratégicos, operativos, financieros y peligrosos. A través de este proceso, la ERM se ha convertido en un miembro indispensable de los equipos funcionales globales en la mayoría de las grandes empresas.	ERM Is Not Enough. Typically, a large company relies on its enterprise risk management (ERM) department to identify potential business disruptions, map out their most likely effects, and develop mitigation plans and preventive actions to reduce the risk exposures. After the multiple and severe disruptions of the past decade, starting with the terrorist attacks of September 11, 2001, the ERM functions at most companies have become well-staffed with risk managers... [These risk managers] work diligently to protect their company across strategic, operational, financial, and hazard risk categories so that ERM has become an indispensable member of the global functional teams in most large companies.
La mayoría de los grupos de ERM se centra sobre los riesgos que sean más probables para hacerse frente - por ejemplo, si la empresa esté cumpliendo con las regulaciones, aplique una contabilidad adecuada, así como se comporten de maneras éticas y legales – más que sobre los eventos de ‘cisne negro’. Y este enfoque es oportuno. En primer lugar, los recursos de la ERM son limitados y deberían asignarse en la mitigación de riesgos de altas frecuencias, así como para satisfacer las crecientes demandas de las leyes, de otros requisitos financieros y de reglamentos. En segundo lugar, los eventos de altas magnitudes pero bajas frecuencias pueden surgirse de fuentes demasiado numerosas y variadas para que la ERM pueda identificarlos claramente. En tercer lugar, las políticas internas y las culturas de muchas grandes empresas crear puntos ciegos que puedan ser muy difícil de penetrar por los empleados internos.	Most ERM groups focus their attention on the risks that businesses most frequently encounter — such as whether the enterprise is complying with regulations, suitably accounting for its activities, and operating in an ethical manner — rather than on black swans. And this approach is appropriate. First, ERM resources are limited and must be invested in mitigating high-frequency risks, as well as servicing the growing demands financial and regulatory requirements. Second, high-magnitude, low-frequency events can stem from sources too varied for the ERM team to identify in full. Third, the internal politics and culture of many large companies unintentionally create blind spots that can be very difficult to by using standard ERM tools.

Por lo tanto, la mayoría de los equipos de ERM pueden asegurar su equipo ejecutivo que se han cubierto las áreas de riesgo más común de ética, finanzas y contabilidad, así como la seguridad, calidad y experiencia del cliente. Sin embargo, la ERM simplemente no tiene la capacidad para monitorear también las interrupciones de altas magnitudes pero pocas frecuencias continuamente. Esto no se dice que los eventos de ‘cisne negro’ se deberían ser ignorados. Estos acontecimientos pueden poner en peligro la supervivencia de una empresa, así como los directores con los ejecutivos son responsables de proteger a los inversionistas y otras partes interesadas. Se deberían preguntar, ¿Qué otra cosa puede ir mal?	Most ERM teams can assure their board and executive team that they have covered the more common risk areas of compliance, ethics, finance, and accounting, as well as safety, quality, and customer experience. ERM simply does not have the capacity to also monitor high-magnitude, low-frequency disrupters on a continuous or regular basis. This does not mean that black swans can or should be ignored. These events can threaten a company’s survival, and boards and senior leaders are responsible for protecting shareholders and other stakeholders. They must ask, What else can go wrong?
Un prueba de estresa para analizar las interrupciones. La solución a este reto es el análisis de las interrupciones. Este análisis no busca predecir el evento de ‘cisne negro’ porque no es posible. Y es la intención de este análisis de complementar a la ERM. El análisis de interrupciones - que suele ser realizado por un equipo independiente que trabaja con el equipo de ERM, así como con los líderes de las unidades funcionales y la alta gerencia – está diseñado para administrar periódicamente una prueba de esfuerzo hasta una gran empresa para evaluar su capacidad de soportar los eventos de ‘cisne negro’. El análisis consiste en un proceso de cuatro pasos que será familiar a los profesionales de la ERM. Se evalúa rápida y eficientemente la fortaleza de la empresa, se determina el alcance de las interrupciones potenciales, se hace frente a las posibles consecuencias para determinar qué la gravedad sobre la empresa de ciertos eventos para implementar los planes de contingencia.	A Disrupter Analysis Stress Test. The solution to this conundrum is disrupter analysis. Disrupter analysis does not seek to predict black swans; that cannot be done. And it is not meant to replace ERM, but rather to complement it. Disrupter analysis — which is typically conducted by a separate team working in collaboration with the ERM staff, functional and business unit leaders, and senior management — is designed to periodically administer a stress test to a large company in order to assess its ability to withstand black swans. The analysis consists of a four-step process that will be familiar to professional ERM managers. It quickly and efficiently maps the shape of the enterprise, determines the breadth of potential disrupters, asks the “what ifs” to determine how severely certain events could stress the enterprise, and then implements the contingency plans.
1. Mapear de la empresa. La fortaleza de una empresa está determinada por varios factores, empezando por su presencia geográfica, sus operaciones, la composición y la construcción de su cadena de suministro, así como sus distribuidores y sus clientes. En mapear de estos elementos, es importante mirar más allá de las relaciones de primer orden. Recientemente, por ejemplo, la disponibilidad de las baterías de ion-litio de Apple, utilizada en los iPods, de rápido se secó. Desafortunadamente, como Apple descubrió de pronto, casi todos sus proveedores habían estado comprando un polímero crítico utilizado para fabricar las baterías de la Corporación de Kureha, una compañía japonesa, cuyas operaciones se vieron afectadas por el terremoto del 11 de marzo. De hecho, la participación de Kureha en el mercado mundial deese plástico, que se utiliza como aglutinante en las baterías de iones de litio, es de un 70 por ciento. Esto es por qué los analistas también deben integrar las relaciones de segundo orden (los proveedores de los proveedores de la empresa) en sus evaluaciones. En algunos casos críticos, las relaciones de tercer orden deberían ser investigadas.	1. Mapping the enterprise. The shape of a company is determined by a number of factors, starting with its geographic footprint, its operations, the composition and construction of its supply chain, and its channel partners and customers. In mapping these elements, it is important to look beyond first-order relationships. Recently, for example, Apple’s supply of lithium-ion batteries, used in iPods, suddenly dried up. Unfortunately, as Apple quickly discovered, almost all its suppliers purchased a critical polymer used to make the batteries from the Kureha Corporation, a Japanese company whose operations were disrupted by the March 11 earthquake. In fact, Kureha’s share of the global market for polyvinylidene fluoride, which is used as a binder in lithiumion batteries, is 70 percent. This is why analysts must also map second-order relationships (the suppliers of the company’s suppliers). In some critical cases, even third order relationships should be mapped.
Después de la fortaleza de la empresa se ha establecido con la ayuda el equipo de la ERM, el departamento de finanzas y otras direcciones se involucran en las sesiones del equipo para mapear las fuentes y las concentraciones de ingresos, ganancias y capital. A continuación, las concentraciones (muchas veces ocultas) que existen en las actividades para acceder el mercado - incluyendo los productos, servicios, canales y clientes de la empresa - son consideradas. La determinación de la fortaleza de la empresa también debe incluir un mapa de la estructura de la industria y la dinámica competitiva, así como la posición de la empresa en ellas. Para determinar cómo un evento de ‘cisne negro’ podría ensayar a una empresa, el equipo necesita para comprender la fundación del status quo.	After the shape of the enterprise has been mapped with the help of the ERM staff, finance and other group functions participate in team sessions to map sources and concentrations of revenue, profit, and capital. Then the often-hidden concentrations that exist in go-to-market activities — including the business’s products, services, channels, and customers — are considered. A determination of the company’s shape must also include a mapping of industry structure and competitive dynamics, as well as the firm’s position in both. To determine how a black swan event could stress a company, the team needs to understand the foundation on which the status quo rests.
2. Creación de la lista de interrupciones. La clave para crear una lista de posibles eventos de ‘cisne negro’ es la articulación de posibles catástrofes ambientales, económicas, políticas, sociales y tecnológicas. El equipo debe ampliar mucho la lista generada por la ERM, y debería continuar hasta que las posibilidades imaginadas incluyen representantes de diferentes categorías de tan muchos eventos de ‘cisne negro’ como posible. Después la compilación de una lista comprensiva, los eventos se clasifican por tipos de impactos que puedan imponerse sobre el negocio. El resultado es una síntesis más corta y viable que capta los eventos de ‘cisne negros’ que podrían amenazar a la empresa.	2. Creating the disrupter list. The key to creating a list of potential black swan events is to cast a wide net by cataloging possible catastrophic environmental, economic, political and technological events. The team should add much more to the list than ERM typically does, and continue until the net is wide enough to include examples of many different black swan categories. Then events are categorized by the type of impact they might have on the business. The result is a shorter, more workable synthesis that encapsulates the black swan events that could threaten the company.

3. Preguntar: "¿qué pasaría si…?" Con el mapa de la empresa y una lista concisa de las interrupciones, el equipo de análisis puede empezar a preguntarse qué pasaría con la empresa si los eventos extremos, o incluso una combinación de dichos eventos, se produjeron. La probabilidad del evento de ‘cisne negro’ no es una preocupación importante aquí. Por el contrario, el equipo debería determinar el impacto relativo y las consecuencias de una catástrofe investigada.	3. Asking “what if.” Armed with the enterprise map and a concise list of disruptive events, the analysis team can begin to ask what would happen to the company if the events, or even combinations of events, occurred. The likelihood of occurrence is not a major concern here; these are, after all, black swans. Rather, the team needs to determine the relative consequences of a catastrophe.
Esta etapa del análisis puede producir resultados sorprendentes. Descubrimientos incluyen mayores concentraciones de riesgos que no fueron reconocidos antes, las consecuencias más graves e inesperadas, así como, a veces, los errores de repente evidentes en cómo las empresas se han desarrollado. La amplia adopción de estrategias de deslocalización ha creado un ejemplo. En un primer momento, la deslocalización difundió las vulnerabilidades hacia las interrupciones operativas por medio de las aumentaciones de sus socios de negocios y sus huellas geográficas. Pero más recientemente, se han surgido nuevas vulnerabilidades. La deslocalización ha creado mayoras concentraciones de riesgos en lugares lejanos, donde los riesgos de eventos de altas magnitudes pero pocas frecuencias son más diversos con poca probabilidad de una rápida recuperación. Considere lo que podría pasar en las industrias electrónicas y de vestidos, si los conflictos laborales recientes en las fábricas chinas se convirtieran en un disruptivo movimiento obrero similar a lo que se experimentó en el oeste hacia un siglo.	This stage of the analysis often produces surprising results. Revelations can include greater concentrations of risk than were previously recognized, more severe and unexpected consequences, and, sometimes, seemingly obvious mistakes in how an enterprise has been shaped. The adoption of off-shoring strategies has spawned one example. At first, off-shoring spread out the exposures and risks of operational disruptions. But more recently, new exposures have arisen. Off-shoring has created greater concentrations of risk in far-flung locations, where high-magnitude, low frequency risks are often more varied and where the likelihood of rapid recovery can be much lower. Consider what might happen to the world’s consumer electronics and apparel industries if the recent labor unrest in southern Chinese factories develops into a disruptive labor movement similar to what the West experienced during the early 20th century.
4. La implementación de planes de contingencia. Por lo general, el equipo el análisis genera, de forma sistemática, varias opciones para mitigar cada uno de los contingentes principales. Se buscan opciones que se ocupan de los múltiples riesgos y asignan a cada riesgo una prioridad de urgencia, así como evalúan el costo y la facilidad de implementación. A veces, las compañías completan este paso final sólo con sus departamentos de ERM. Los miembros de la ERM por lo general participan durante todo del análisis y están el grupo más lógico y efectivo para hacer frente a y resolver las vulnerabilidades más urgentes. Sin embargo, a veces complejidades internas garantizan la participación de terceros. Además, la mayoría de los directores corporativos prefieren involucrar a un externo tercero objetivo, especialmente cuando las recomendaciones implican fundamentales cuestiones estratégicas y operacionales.	4. Implementing contingency plans. Typically, the analysis team systematically generates mitigation options for each major “what if” insight. It looks for options that address multiple risks, and prioritizes them by the magnitude of risk exposure as well as the expense and ease of implementation. Sometimes companies complete this final step on their own, using their ERM departments. The ERM staff usually participates throughout the analysis and is the most logical and effective group to shore up any major exposures. However, sometimes internal complexities warrant third-party involvement. Also, most boards prefer to involve an external, objective set of eyes, especially when recommendations include critical strategic and operational issues.

Ninguna empresa puede estar completamente preparada para cada posible evento de ‘cisne negro’. Pero los directores, ejecutivos y empleados de la ERM pueden complementar el trabajo cotidiano de la función de la ERM con análisis periódicos de interrupciones. Estos análisis pueden asegurar que la compañía ha centrado su atención sobre los eventos de altas magnitudes pero pocas frecuencias, ha realizado pruebas de tensión sobre su aptitud frente a estos eventos, y ha preparado para catástrofes inesperadas.

No company can be completely prepared for every possible black swan event. But the board, the executive team, and the ERM staff can complement the day-to-day work of the ERM function with periodic disrupter analyses. These analyses can ensure that the company has adequately focused its attention on high-magnitude, low-frequency events, performed stress tests on its fitness in the face of such events, and prepared itself for unexpected catastrophes.

Matthew Le Merle is a partner with Booz & Company based in San Francisco. He works with leading technology, media, and consumer companies, focusing on strategy, corporate development, marketing and sales, organization, operations, and innovation.