#TECHtransfer; 28.09.15: identify or die: 9° paso, 1ra etapa; identificación de riesgos...bilingüe

Nothing is hard for the advanced person or for the one who loves or is perfect. But for beginners, even easy things are hard, for they invite the mind spiritually to acts that are contrary to its usual way of acting.

--John Trithemius, Abbot of Saint Jakob de Würzburg, 1513

Nada es difícil para el ser avanzado, ni para él que ama ni ella que ya es perfecta. Sin embargo, aún cosas fáciles desafían a los novicios, porque tales cosas invitan, espiritualmente, la mente hacia acciones contrarias a su manera acostumbrada. 

Resumen. La carta para esta semana discute el noveno de doce pasos en la transferencia de tecnología. En actualidad, este paso es una parte del próximo de la gestión de riesgos. Sin embargo, esta parte, sobre la identificación de riesgo al principio de un proyecto o de la vida de una empresa, es tan importante que merece un estudio distinto. Sin la identificación precisa de riesgos al principio, la gestión de riesgos (‘R.M.’ para las siglas ingleses por risk management) que sigue esta etapa no será eficaz en evitar o mitigar los costos debilitantes de pérdidas realizadas.	Summary. This week’s letter introduces us to the ninth of twelve steps on tech transfer: identification of risks. This step is out of step because it is really a part of the next step. Confused? So was I. Risk Management (R.M.), the titular subject of the tenth step, is a broad professional discipline that covers both the identification as well as the mitigation of, and response to, risks over time. Nevertheless, I decided to break out risk identification from risk management for two reasons. First, I did not like the idea of only eleven steps (mini-ha-ha). Second, and more seriously, is the paramount importance of identifying risks within risk management.
https://lnkd.in/b5tbiJz R.M. raíces en la inteligencia // how due-dilly chips in https://lnkd.in/bGx_4T5
Las lecturas. Hay dos lecturas con esta carta. La primera es una carta escrita para un Centro de Investigación de CONACYT hace tres años sobre los detalles de la identificación de riesgos. Esta discusión identifica varios tipos de riesgos que se deben identificar al principio de un proyecto o una start-up. Hay cuatro categorías amplias de riesgo: riesgos de operaciones; riesgos estratégicos; riesgos desconocidos; y, riesgos de eventos enormes (es decir, los eventos de ‘cisne negros’). En este paso, nos enfocamos en los primeros dos para mitigarlos. La mitigación es el conjunto de las medidas tomadas para evitar o suavizar los impactos de tales riesgos para que la empresa pueda soportar sus ocurrencias.	The Readings. There are two readings that follow this introductory letter. The first is a letter written to a CONACYT center in México on this subject three years ago. This letter identifies the types of issues to keep in mind when you are identifying risks for either a project or a start-up (since the latter is simply a razzle-dazzle version of the former). There are four basic risk classes: operating risks; strategic risks; risks as yet undetected; and, the unthinkable (known as ‘Black Swan’ events). In this letter, we focus on the first two factors – operating and strategic risks – to plan and implement mitigation tactics. Risk mitigation aligns resources to avoid or minimize the impacts of risk events.
the Green Beret way to… https://lnkd.in/bJRUSCd crear un ‘tecosistema’ en Afganistán
Para estos últimos dos, hay solamente una sola respuesta disponible: la inclusión de una redundancia para absorber un choque de responsabilidades financieras no previamente reconocidas (ej., enfermedades desde el uso de asbestos) o de un evento tremendo como el terremoto de 1984 en D.F.  Más allá de esta margen de seguridad financiera, se debe elaborar un procedimiento para responder a las crisis para que se pueda enfocar recursos intelectuales inmediatamente sin el pánico.	For the latter two risk categories – the unknown and the unthinkable – a common best practice applies smartly here: building in a redundancy to absorb unexpected risks, especially those that draw heavily down on the company’s financial resources. These are unexpected risks not often included (as a foot-note) in either the solicitation of funds or in the yearly budget cycle in larger, more mature funds. Companies struggle with the unknown or unidentified risks but get whacked as badly in a spectacular loss event as many large and small firms did in 9-11.
https://lnkd.in/dses37i  R.M. raíces en debida diligencia // how intel chips in https://lnkd.in/bEp7h2W
Esta fase es una parte principal del décimo paso. La segunda lectura delinea un proceso formal, sólo por coincidencia, de una práctica antigua de mí como analista de riesgos para varios bancos. Mi especialidad fue la industria de seguros, o una profesión de la transferencia y gestión de riesgos.  A menudo en mi trabajo anterior, fui obligado, en dos horas o menos, estimar los riesgos de las transacciones de los derivados de crédito.	This part of risk management, however, is the substance of the tenth step. This week’s second reading outlines a formal process for something I came to do often in my risk management days. Back then, I was working as a global credit manager of the insurance industry for the world's largest corporate financier. Often, in that role, I had to make decisions with hundreds of millions of dollars at stake with two hours because the credit derivative trade on the table would otherwise disappear.
Tales derivados de crédito son similares a las opciones para vender acciones cotizadas en bolsa (en inglés, una ‘put-option’). Sirven como seguros financieros para transacciones distintas, o la solvencia general, de empresas de seguro. Mi práctica fue sencilla: formular un escenario que destruiría la empresa sobre la que dicho contrato derivativo se había escrito. Luego, yo estimaría la probabilidad de la ocurrencia de este escenario.	To place things in perspective, credit derivatives basically worked like an over-the-counter (i.e., a securities trade transacted directly between two counterparties) put option which gave the buyer the right, but not obligation, to sell the contract back to the bank for the par value of the bond or bank loan being insured or at the contract value of the company whose solvency was being insured. With so little time, I had to act quickly.

Este ejercicio era dolorosamente subjetivo. Este escenario fue mucho peor que los escenarios típicos para probar las transacciones o empresas involucradas; eran como escenarios de ‘dooms-day’ de Armagedón. Sin embargo, en construir estos escenarios ‘impensables’, yo tenía que identificar los elementos necesarios para formularlos. Estos elementos fueron los riesgos, algunos de los que no habrían podido concebirse sin este ejercicio.	If the bank were buying this option, often from insurers, I would have to assess the likelihood of that insurer being around (and willing) to pay the claim, should it arise. So I would quickly figure out what circumstances would take that counterparty down and then assess the likelihood. While such scenarios were most unlikely, it forced me to identify the risk elements linked together in our ride to dooms-day. Often at least some of those linked risks were new to me.
En la misma manera, el método delineado en la segunda lectura aplica esta idea, en una forma manera mucho más profunda y disciplinada, a los proyectos – o, a las start-ups que se basan en productos particulares, como proyectos de desarrollo) – para identificar los riesgos para problemas como sobrecostos o variaciones de programación (no cumplir el plazo del proyecto).	In that same manner, but in a far more disciplined and explicit approach intellectually, the “pre-mortem” discussed in the second reading addresses much the same risk assessment but as it applies to projects. The project orientation makes little difference here since start-ups, with their singular focus on one product and working with a one-to-three year product life cycle, really function in the same manner as projects.
NOVENO PASO: Identificar los Riesgos Dinámicos	NINTH STEP: Risk ldentification in a Fluid Environment
EATING QRO: ARTÍCULOS de NEDDY; 29.06.12: identificación y el gerente de riesgos http://articulosdeneddy.blogspot.com/2012/06/cidesi-articles-for-end-of-june-2012.html
Nuestra discusión sobre el noveno paso detalla los tipos de riesgos que enfrentan a las empresas y sus esfuerzos para aprovecharse de los conocimientos elaborados hacia nuevos productos.  Aunque la mayoría de los practicantes de la gestión de riesgos (R.M. por las letras ingleses en ‘Risk Management’), se enfocan en tres dimensiones – probabilidad, severidad y mitigación – creo que hay una dimensión olvidada a menudo al propio peligro de dichas empresas: los eventos tan poco esperados como previstos….	The discussion of this ninth step looks into the types of risks that companies often have to confront. As such, this step and the next (i.e., 10th step) are two parts of a larger whole of risk management (RM). Managing risk is an ongoing activity. Nevertheless, if the company flubs the dub on the initial identification of risks, it is most likely to be swept into the great dust-bin of history, histrionics and hang-overs. Typically, there are three parts to RM: probability, severity and mitigation. A forgotten fourth dimension is the lurking presence of those unknowable bummers.
De hecho, hay un riesgo emergente de las nuevas leyes mexicanas que podrían imponer perdidas debilitantes sobre un Centro intentando movilizar sus propios conocimientos para realizar beneficios.  Dicha amenaza es una responsabilidad muy ampliada para los productos defectuosos fabricados por las empresas mexicanas.  Esta secuencia de la aplicación del concepto a través de demandas legales es similar a aquella de los U.S.A. hace cincuenta o sesenta años.	In México, a new and previously unknowable risk has emerged: product liability (under the aegis of recently permitted class-action suits). A CONACYT Centro, trying to transfer technology, may easily overlook this new risk and find itself in court, being sued by one particular legal outfit representing thousands of plain-speaking plaintiffs. These class-action suits for product (or other hidden) liabilities have been around for sixty years in the United States.

Este evento será visto como un ‘Cisne Negro’ para empresas mexicanas, ya que dichas leyes se encuentran fuera de la cultura y el código legal tradicionales.  Por esta razón, las empresas y Centros que quieran llevar productos hacia consumidores tendrán que sostener culturas conscientes de (pero no controladas por) la administración de riesgos (R.M.). En verdad, dicho riesgo se está manifestando en los mandos anti-monopolios en México como en los U.S.A. cuando las acciones colectivas eran permitidas hace dos generaciones.	These law-suits in México will bitch-slap start-ups as ‘black swans’; these unthinkable loss scenarios not only include truly unfathomable events like 9-11, but also events not previously foreseen and thus unforeseeable to the complaisant. Though this scenario of a class-action products-liability suit sounds dramatic, it does point up the need for enforcing a company culture cognizant of, not controlled by, risk management (RM). In actuality, class-action suits have been successfully launched against Carlos the-fat-SLIM (ironically named).
En su práctica de la R.M., el Centro aplica un modelo convencional de un cuadrante para diferenciar los factores de riesgo entre alta y baja frecuencia así como entre la gravedad alta y baja. Este mapeo de los riesgos es atractivo en su accesibilidad intelectual. Sin embargo, en mi carrera como gerente de riesgo, yo he desarrollado un modelo personal, igualmente sencillo - y nacido de las experiencias difíciles (es decir: ¿cómo diablos sucedió eso?).	The R&D Centro’s particular variant of RM has applied the conventional risk model of a trade-off of the probability of occurrence (x-axis) versus severity of loss (y-axhole). The simplicity and effectiveness (when applied with rigorous intellectual integrity) makes this “mod-quad” a perennial fave. Of course, curmudgeon that I am, I have come to view the risk management schema not as a unified plane but as two discrete continua: one for the importance of risks and the other for predictability.

Este modelo refleja las discontinuidades entre riesgos no percibidos con pérdidas severas y, a menudo, independientes del evento en sí mismo (es decir, el riesgo del evento ‘Cisne Negro’).  La duda que tengo con el modelo convencional es que se puede ver como estática, después de muchas aplicaciones cotidianas. Esta noción se aplica fácilmente a riesgos que son tan frecuentes y definibles que parezcan axiomáticos (por ejemplo, las cuentas incobrables).	This latter ego-fueled model of mine reflects the discontinuities that often arise between unperceived risks and their open-ended severity; these are the risks of the so-called ‘black-swan’ events. The primary concern I have had with the traditional mod-quad (other than my elfish insistence that I think of something different) lies in its static appearance. After many daily tweaks, this traditional model runs a risk of losing sight of black-swan events amidst the mitigants. The complaisance best manifests in those risk factors that are so predictable as to be viewed as operating expenses (e.g., uncollectibles).
Sin embargo, la seducción hacia el error en este caso deriva del hecho de que decisiones de negocios tomadas muchas veces y políticas de contabilidad no fijan ni la probabilidad ni la gravedad de cada situación. Debido a esto la complacencia y el hecho que la repetición del mismo ejercicio de R.M. sobre temas similares diluyen la vigilancia de la R.M.	This seduction into error rests on the routine assumption of risks and rigid accounting standards that fail to assign probabilities of occurrence and possible severity levels. Uncollectibles provide a smart example. A company founded in 2009 has had a running uncollectibles rate of 2%, measured day in and day out to make the task major-league boring. That level is easily factored into pricing.
Me di cuenta, hace veinte años, que tendría que mudarme más allá de varios modelos tradicionales de riesgo (por ejemplo, el C.A.P.M., o el modelo de fijación de precios de bienes de capital) que habían integrado el riesgo en el precio de un producto financiero o en el retorno requerido porque las pérdidas posibles podrían exceder el monto invertido. Estos modelos cuantificaron el riesgo como 'el valor esperado' de un pérdida (es decir, la probabilidad multiplicada por la pérdida prevista).	Seven years of continuous 2% rates of uncollected sales-on-credit creates a sense of givenness. Then, along comes 2016, which becomes 2008 all over again and uncollectibles spike to 10%. If the complaisant company is a retailer, making a 5-6% net profit margin, the party is over. While complaisance can explain a lot of mishaps, it will not explain them all. Cantor Fitzgerald doubtlessly had excellent risk management systems but nothing could have prepared it for the mass murders of 9-11. Additionally, quantified risk models seem comprehensive but are not.

Alternativamente, mi concepción rompió al cuadrante hacia dos continuos para hacerme pensar sobre tres preguntas clave de riesgo no captadas por un cuadrante: la casi independencia muchas veces entre la probabilidad de un acontecimiento y las consecuencias posibles para una institución de dicho evento; los riesgos frente a una organización, el origen y las magnitudes de que se encuentran más allá de un proyecto típico de CONACYT; así como, el hecho de que las probabilidades son subjetivas, se basen en un historial no más aplicable y cambian de repente. Un continuo tendría un par de puntos finales representando riesgos operativos frente a estratégicos. Los otros indicarían los riesgos perceptibles frente a imperceptibles.

My mental map breaks the mod-quad into two continua to force me to focus on three basic challenges of risk management that practitioners of the traditional framework often overlook: the frequent disconnect between the probability of a particular event and the totality (i.e., including second-order fall-out) of the consequences for the entity enduring the loss; the risks confronting a company, the inception and magnitude of which lie beyond the frame of reference of that company; as well as, the inescapable burden of the probabilities being subjective and possibly being based on historical back-drops no longer applicable or quickly morphing. The two continua each contain two end-points for operating versus strategic risks as well as perceptible versus unforeseen risks.

Los riesgos operativos afectan los proyectos o las actividades cotidianas. Estos riesgos pueden incluir factores de rutina de decisión como, pero no limitados a, lo siguientes:	Operating risks impinge upon projects and their associated everyday activities. Such risks often involve routine decision factors and include, but are not limited to, the following:
riesgos transaccionales, incluyendo aquellos provocados por violaciones pequeñas o rutinas de los parámetros explícitos de desempeño bajo un proyecto; la calidad de las protecciones incorporadas, incluyendo la evitación de responsabilidades contingentes asumidas, dentro de los contratos legales; términos de ventas y precios de los productos; la eficiencia o actualidad de la fabricación (es decir, riesgos siguientes el riesgo de variaciones de programación); tamaño de la producción se ejecuta antes de ventas conocidas (el riesgo de los inventarios); estimar el costo de ventas (es decir, el riesgo de variaciones de costos); así como, la estacionalidad de las ventas.	transactional risks, including those assumed by minor and routine violations of explicit performance parameters of the company or relative to a specific project; the quality of legal or contractual protections against things like evasion of responsibilities expected to be assumed during contingencies; terms of sale and pricing risks; the efficiency of manufacturing and the ability to meet production schedules explicitly stated (i.e., the risk of scheduling variances); the size of the production run relative to an as-yet unquantifiable demand for the product being manufactured (i.e., the risk of excess inventory carry); the mis-estimation of production costs (i.e., the risk of cost variances or over-runs); as well as, the timing of production and sales (i.e., the seasonality risk).
Los riesgos estratégicos imponen consecuencias sobre la institución más grande, más allá del alcance de proyectos específicos. Estos riesgos pueden incluir, pero no son limitados a, los siguientes:	Strategic risks impose possible consequences on the larger company sponsoring the project, rather than upon the project itself. Such ‘global’ risks can include, but are not limited to, the following:
una reducción permanente del ciclo de vida del producto o el mercado; la salida prematura de un líder clave e indispensable (es decir, el visionario); riesgo de reputación creado por un producto, proyecto o incluso una venta específica de la empresa; responsabilidades asumidas por productos defectuosos o mediante prácticas y políticas ilegales aplicadas por la empresa; así como, actos de Dios (es decir, los desastres naturales no previstos) o humanos (por ejemplo, el riesgo de salud de asbestos no detectado por cuatro décadas o una nueva forma de mal humano).	a permanent reduction of the product life cycle or the vitality of the market; the premature exit of a key personality (perhaps, the visionary); corporate-wide reputation risks tied to specific products, individual projects or even single transactions of the company; product liabilities or other contingent liabilities assumed by the company through illegal practices, whether or not intentional; as well as, the proverbial Acts of God (force majeure) and Man (asbestos liabilities springing forward years after the fact or some new form of human evil).

Los riesgos previsibles son aquellos seleccionados de experiencias recientes en la propia industria, el conocimiento de patrones económicos encontrados en el pasado y, quizás, un sentido de las noticias o de la historia. Estos incluyen factores tales como:	Foreseeable risks are those inferred from recent experience in the company’s industry, knowledge of past economic or business patterns or cycles, and, perhaps, a knowledge of current events or history. Such foreseeable risks include, by way of example:
amenaza de una guerra de precios u otras reacciones defensivas por los competidores establecidos en el mercado; los terremotos de México o las sequías en Texas; los rangos históricos de los precios en los insumos, tasas de inflación o la severidad sobre la industria de las recesiones anteriores; la amenaza de nuevos competidores o productos sustitutos entrando al mercado; cambios bien documentados en el ciclo económico, con precursores perceptibles; así como, la falta de aceptación en el mercado, los riesgos financieros, etc.	the hazard of a price war or other defensive reactions taken by established competitors in the market; earthquakes in México or droughts in California; threats to historical price ranges for inputs, of inflation rates or of the severity of past recessions on the industry; the risk of the appearance of new competitors or the emergence of product substitutes in the market; well-documented changes in the economic cycle – its nature and its timing – with detectable antecedents; as well as, failure to penetrate the market and any financial risks assumed (debt versus equity; working capital finance, etc.).
Los riesgos que suelen ser imprevisibles incluyen cosas como el asesinato en masa en Nueva York en 2001 por Al Qaeda. (¡Qué momento para vivir en Manhattan!). Hay dos dimensiones de este riesgo de lo desconocido.	Those risks that are almost always unforeseeable, at least by the common man, tend to include things like the mass murder in Manhattan fourteen years ago. This risk class has two dimensions of the unknown.
Qué el ex Ministro de Defensa de los U.S.A., Donald Rumsfeld, describió de "conocer lo que no se sabe". Los riesgos verdaderamente insondables y catastróficos (es decir, los eventos 'Cisnes Negros') están generalmente ocultos en la cola extrema de una distribución probabilística.	What former Defense Secretary Donald Rumsfeld described as “knowing what I don’t know.” Often, that means, knowing what I don’t think about. These risks are almost always catastrophic since they are detected only in their consequences. Such Black Swan events are tucked away at an extreme end of a probability distribution.

Estos riesgos presentan un dilema para la alta dirección. Si asustados por la posibilidad de tales eventos ‘Cisnes Negros’, la gerencia podría encontrarse en la posición de hacer nada, excepto a perpetuar lo que sabe: la seguridad del status quo. Este 'curso seguro' materializa un riesgo sutil pero pernicioso: la erosión de la fortaleza de la marca a causa de la represión de la innovación.	These risks impose a dilemma on senior management. If burdened by these dark possibilities, the leadership of the company might quickly find itself in the position of doing nothing in favor of what it already knows: the blessèd security of the status-quo. By sticking to the tried and true, management may be assuming a subtle yet significant risk over time: brand-erosion due to the stifling of innovation.
Por otro lado, si la administración se niega a añadir la redundancia financiera a través de retener dinero en efectivo de un lado y complementado por el apoyo financiero contingente y externo, etc., la gerencia pone en peligro la empresa si lo inesperado ocurre.	On the other hand, for example, if the company leadership decides against a cash cushion as a rainy-day fund, together with not paying for contingent financing, the company is vulnerable to an unexpected event with an existential hazard.
Este es el caso con Hawker Beechcraft con la recesión más larga.  Por tanto, el fabricante podrá perder todos sus conocimientos de jets de negocios, acumulados durante una generación de I+D+i, a causa de un exceso de deudas que eliminaron dicho margen de seguridad.  Las deudas no mataron a la empresa, su antigua gerencia fue quien lo hizo.	Such was the case of Hawker Beechcraft with the last (great) recession, which slowed the aviation industry longer than expected. Consequently, the company lost all of the valuable knowledge accumulated over thirty years of R&D. Why? It carried so much debt that there was no cushion to fall back on; the company just kept on falling until it sold off its upper-tier aircraft division. It was not debt that wrecked Hawker Beechcraft but poor financial management that did.
Esta práctica - que recuerda a la ingeniería civil - de estructuración de un margen de seguridad dentro de un puente (o, en caso de CONACYT, la resistencia de una empresa) aplica este concepto de conocer lo que no se sabe. La aplicación práctica de estos continuos-de-riesgo, en particular para saber lo que no se sabía, era en realidad bastante fácil. Se anticipaba también el modelo del análisis más sofisticado de la 'pre-mortem'.	This practice of the apparently inefficient safety-margin recalls the task of the civil engineer: in building a bridge, structure in a lot of redundancy for safety’s sake (i.e., in order to apply this concept of trying to know what one doesn’t know). The practical application of the double-continua described above – in particular for knowing what one doesn’t know or doesn’t think of – is not so difficult to apply. One very practical and effective tool is the exercise of the pre-mortem.
Una autopsia ANTES el proyecto	Performing a Project Pre-mortem
HARVARD BUSINESS REVIEW GUIDE TO PROJECT MANAGEMENT HARVARD BUSINESS SCHOOL; Klein, Gary; 2011
Proyectos fracasan frecuentemente. Una de las razones es que muchas personas tienen miedo de hablar acerca de sus reservas importantes durante la fase de planificación. Los disidentes bien informados de la empresa y preocupado por sus deficiencias necesitan apoyo para hablar francamente. Con este apoyo, se puede mejorar las posibilidades de éxito para el proyecto.	Projects fail at a spectacular rate. One reason is that too many people are reluctant to speak up about their reservations during the all-important planning phase. By making it safe for dissenters who are knowledgeable about the undertaking and worried about its weaknesses to speak up, you can improve a project’s chances of success.
La investigación realizada por Deborah J. Mitchell, Jay Russo, y Nancy Pennington encontró que una revisión ahora del proyecto con una futura comprensión retrospectiva (es decir: imaginar que un evento ya se ha pasado) mejoró por un 30% la capacidad de identificar correctamente razones para los resultados futuros. Hemos utilizado esta “retrospectiva prospectiva” (es decir: un autopsia anticipatoria) para diseñar un método llamado de ‘pre-mortem’ (versus post-mortem), que ayuda a los equipos de proyecto a identificar los riesgos desde el principio.	Research conducted in 1989 by: Deborah J. Mitchell, of the Wharton School; Jay Russo, of Cornell; and, Nancy Pennington, of the University of Colorado found that prospective hindsight—imagining that an event has already occurred—increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30%. We have used prospective hindsight to devise a method called a pre-mortem, which helps project teams identify risks at the outset.

Un pre-mortem hipotético, es lo contrario de un post-mortem. Un post-mortem en un establecimiento médico permite a los profesionales de la salud y la familia para saber qué causó la muerte de un paciente. Esta autopsia beneficia a todos, excepto, por supuesto, el paciente. Un pre-mortem en negocios se produce en el comienzo de un proyecto y no en el fin, para que el proyecto se pueda mejorar y no analizarse con una autopsia.	A pre-mortem is the hypothetical opposite of a postmortem. A postmortem in a medical setting allows health professionals and the family to learn what caused a patient’s death. Everyone benefits except, of course, the patient. A pre-mortem in a business setting comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project can be improved rather than autopsied.
A diferencia de una sesión de la crítica típica, en la que los miembros del equipo se preguntan qué podría salir mal, la pre-mortem, opera en el supuesto de que el "paciente" ha muerto, por lo que se pregunta qué salió mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para el fracaso del proyecto.	Unlike a typical critiquing session, in which project team members are asked what might go wrong, the pre-mortem operates on the assumption that the “patient” has died, and so asks what did go wrong. The team members’ task is to generate plausible reasons for the project’s failure.
Un pre-mortem típico comienza después de que el equipo ha sido informado sobre el plan. El líder comienza el ejercicio, informando a todo el mundo que el proyecto ha fracasado absolutamente. En los próximos minutos esos involucrados independientemente escriben todas las razones del fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionan como problemas potenciales, por temor a parecer impolítico.	A typical pre-mortem begins after the team has been briefed on the plan. The leader starts the exercise by informing everyone that the project has failed. Over the next few minutes those in the room independently write down every reason they can think of for the failure—especially things they wouldn’t mention as potential problems, for fear of being impolitic.

Por ejemplo, en una sesión de una gran empresa, un ejecutivo sugirió que un proyecto del medio ambiente por doce billones de pesos sostenibilidad había "fracasado" porque el interés se disminuyó cuando el presidente se retiró. Otro atribuyó el fracaso a una dilución de la necesidad de negocio después de un organismo gubernamental revisó sus políticas.	In a session held at one Fortune 50–size company, an executive suggested that a billion dollar environmental sustainability project had “failed” because interest waned when the CEO retired. Another pinned the failure on a diluted business case after a government agency revised its policies.
A continuación, el líder pide a cada miembro del equipo, empezando al director del proyecto, para leer una de las razones de su lista. Todos otros presenta una razón diferente hasta que todas razones hayan sido registrados. Después de la sesión, el director del proyecto revisa la lista, buscando la manera de fortalecer el plan. En una sesión sobre un proyecto para aprovechar del estado de la técnica de algoritmos informáticos para los planificadores de las aéreas campañas militarías, un miembro del equipo que había permanecido en silencio durante la reunión anterior, dijo que uno de los algoritmos no pudiera funcionar fácilmente dentro de algunos laptops usadas en el campo.	Next the leader asks each team member, starting with the project manager, to read one reason from his or her list; everyone states a different reason until all have been recorded. After the session is over, the project manager reviews the list, looking for ways to strengthen the plan. In a session regarding a project to make state-of-the-art computer algorithms available to military air-campaign planners, a team member who had been silent during the previous lengthy kick-off meeting volunteered that one of the algorithms wouldn’t easily fit on certain laptop computers being used in the field.
El software podría haber tardado horas en ejecutar cuando los usuarios necesitarían resultados rápidos. A menos que el equipo podría encontrar una solución, el proyecto no era práctico. Resultó que los desarrolladores de algoritmos ya habían creado un acceso directo de gran alcance, pero habían hesitado a mencionar. Su idea fue sustituida, y el proyecto pasó a ser un gran éxito.	The software would take hours to run when users needed quick results. Unless the team could find a workaround, he argued, the project was impractical. It turned out that the algorithm developers had already created a shortcut, which they had been reluctant to mention. Their shortcut was substituted, and the project succeeded.
En una sesión de evaluación de un proyecto de investigación en una organización diferente, un alto ejecutivo sugirió que el "fracaso" se produjo porque no había habido tiempo suficiente para preparar un caso de negocio antes de la próxima revisión corporativa de las iniciativas de productos. Durante los 90 minutos de reunión inicial, nadie había mencionado esta falta de tiempo.	In a session assessing a research project in a different organization, a senior executive suggested that the project’s “failure” occurred because there had been insufficient time to prepare a business case prior to an upcoming corporate review of product initiatives. The kickoff meeting had had no mention of time constraints.
El director del proyecto rápidamente revisó el plan para alinearlo al ciclo de toma de decisiones corporativas. Muchos equipos de proyectos participan en el análisis de riesgo antes del lanzamiento. Sin embargo, el pre-mortem ofrece ventajas que otros métodos faltan. De hecho, la pre-mortem no sólo ayuda a los equipos a identificar problemas potenciales desde el principio sino reduce el tipo de actitud a menudo asumidos por las personas que están sobre-invertidas en un proyecto. Es decir: ¡mi mente está hecha - no me confunda con los hechos!	The project manager quickly revised the plan to take the corporate decision cycle into account. Although many project teams engage in prelaunch risk analysis, the pre-mortem’s prospective hindsight approach offers benefits that other methods don’t. Indeed, the pre-mortem doesn’t just help teams to identify potential problems early on. It also reduces the kind of damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a project.
En la descripción de las debilidades que nadie ha mencionado, los miembros del equipo se sienten valorados por su inteligencia y experiencia, y otros a aprender de ellos. El ejercicio también sensibiliza al equipo para recoger a los primeros signos de problemas una vez que el proyecto se pone en marcha. Al final, un pre-mortem puede ser la mejor manera de evitar cualquier necesidad de una dolorosa autopsia adelante.	Moreover, in describing weaknesses that no one else has mentioned, team members feel valued for their intelligence and experience, and others learn from them. The exercise also sensitizes the team to pick up early signs of trouble once the project gets under way. In the end, a pre-mortem may be the best way to circumvent any need for a painful postmortem.
Gary Klein is the chief scientist of Klein Associates, a division of Applied Research Associates, in Fairborn, Ohio.

Márketing Digital (publicidad); 21.09.15: social selling: ¿omni-canales u omni-banales?...BILINGUAL

“Figures often beguile me, particularly when I have the arranging of them myself; in which case the remark attributed to Disraeli would often apply with justice and force: ‘There are three kinds of lies: lies, damned lies and statistics.’"

--Samuel Langhorne Clemens (Mark Twain), 1907

“A menudo, las cifras me ensañan, especialmente cuando son las mías. En tales casos, la cita atribuido al Primero Ministro Benjamín Disraeli se aplican con fuerza: ‘Hay tres tipos de mentiras: mentiras, mentiras malditas y estadísticas.’”

Resumen. La carta para esta semana es el final escrito en Tijuana. La última carta sobre el márketing digital trataba de las campañas de la publicidad social. Esta carta discute un tema similar pero más amplio: la publicidad mediante todos medios y canales en-línea o fuera-línea (off-line). Las lecturas para esta semana hacen frente al reto de asignar ingresos hasta los canales, especialmente aquellos que están fuera-línea.	Summary. This week’s marketing letter extends the last such essay on multi-channel social marketing, scaling the analysis up to all channels, on-and-off-line. The readings for this week address the perennial problem with omni-channel marketing: the subjective assignments and weightings of revenue values to every channel whether quantifiable or not. Even the seeming crispness of Analytics quickly buckles under even cursory scrutiny.
agile social media campaigns https://lnkd.in/eXqu2wN publicidad mediante redes sociales
BLUF: Usar los cinco básicos datos producidos por Analíticos y asignar – después de mucha discusión con el equipo y otros actores importantes – un valor a los comportamientos detectados fuera-línea.	BLUF (Bottom-Line, Up-Front). For PyMEs and start-ups, rely upon those five data from Analytics and vet the assignment of values with your team-mates to detectable off-line behaviors. Revisit this analysis each quarter.
https://lnkd.in/eirgXfJ the route of all evil https://lnkd.in/das-nD5  una base digital https://lnkd.in/b9bC2aH
Discusión del reto. Como se puede entender, esta pregunta de los papeles respectivos entre canales es muy difícil. Hace cien veinticinco años, el gran minorista, John Wanamaker, dijo que él perdía una mitad del dinero que había invertido en la publicidad; el problema duradero era que no supiera cual mitad.  Es decir, el valor de la publicidad es y será siempre muy subjetivo. En nuestra edad de márketing digital – cuando podemos “medir y mejorar” nuestros resultados – dicho desafío debería ser más pequeño.	What me? Worry? Differentiating the relative contributions to revenue assigned to various elements of the ad-spend is impossibly subjective.  John Wanamaker lamented that half of his ad-spend was wasted. What infuriated him was that he had no idea which half that was.  We live in an age of highly quantified, seemingly limitless, performance measures from GOOGLE Analytics.  So Wanamaker’s quandary is quaintly in the past with his celebrated quip. Right? Well….
Para mí, desde la perspectiva de las PyMEs y las start-ups – creo que este problema sea peor que jamás. ¿Por qué? Las cuantificaciones son elegantes y nos dan una idea que hemos eliminado la subjetividad desde nuestros cálculos para seguir los resultados en-línea perfectamente. Sin embargo, para ser incorrecto elegantemente, es seguir siendo equivocarse; o, una buena fórmula para decepciones. ¿Por qué?	From the vantage-point of small businesses or start-ups, I really believe that this attribution business is more bewildering than ever. How can that be? Easy: numbers look good. Statistics seduce more often than they explain. The rub is that elegant numbers are almost always elegantly wrong. There is just no evading the responsibility of taking the risk of using your limited mind to guesstimate. Good luck, hermana.

Vamos a encontrarnos al Sr. David Hume. Hume fue un filósofo escocés desde la escuela inglés del empirismo (la filosofía de cuál es real, realmente). Su filosofía se ha llamado el escepticismo. Su ejemplo famoso involucraba dos bolas billares; una bola blanca, que está moviendo, choca con otra roja que está parada. Después del choque, la bola roja se mueve.  ¿Por qué?	So what does empiricism got to do with it? David Hume was a Scot ‘philisophe’ in the mid-1700s, a leading mind of the English empiricists (i.e., the philosophy of reality). Hume was the great skeptic, best known for questioning the seemingly obvious cause-&-effect relationship when one billiards ball rolls and collides into another stationary ball, after which the latter moves.
Por supuesto, la fuerza cinética de la bola blanca causó la bola roja para moverse por haber transferido su energía cinética. ¿Sencillo, sí? De veras, hasta hace pocos años (con la llegada de la tecnología de medidas registrados por el telescopio de electrones), dicha conclusión no había sido un hecho irrefutable pero un supuesto muy lógico.	We all know why, right? Of course! The one ball transferred some of its kinetic force to the other ball, making the latter move. Seems obvious. Hume said, “Not so fast, padre…” In fact, in the days before electron microscopes, we couldn’t see the actual transfer of kinetic force. Thus we inferred the cause and the effect as a logical, not empirical, inference
No teníamos la habilidad para ver la trasferencia de energía cinética. El mismo dilema está ocurriendo con AdWords y Analíticos por GOOGLE. ¿Por qué? Porque las medidas calculadas se dependen de la atribución de valor. Como con el Sr. Hume, no son relaciones de causa y efecto directamente observadas.	Well, the same skepticism that Hume explained so exquisitely 250 years ago applies smartly to the groovy GOOGLE-bot.  Elegant as these numbers are, the product of real genius, these data are inferences, not empirically proven. Even a modest perusal of ANALytics will start to rattle our computer-driven complacency.

Metafísica frente a Montessori. Para evitar una inferencia, tendríamos que estar dentro del cerebro del consumidor; aunque, en este momento, ¡podamos interpretar las señales entre las neuronas equivocadamente! En mis revisiones de AdWords y Analíticos, he leído varias declaraciones por GOOGLE que son inferencias con las que no estoy de acuerdo automáticamente.	Metaphysics versus Montessori.     Truthfully, for us not to rely on inferences, we (or the bot) would have to spider through people’s heads. Even then we could misinterpret the synaptic pings from neuron to neuron. What is any self-respecting hot-shot of dubious schooling to think? Reading through GOOGLE’s breezy explanations leaves me unsettled. Meaning: am l being played?
Conclusión. La cosa importante para recordar es que estos comportamientos fuera-línea por el internauta particular tienen una grande influencia. No hay medios para medir precisamente tales factores de comportamiento y pensamiento. Sin embargo, con supuestos transparentes, se puede obtener una idea adonde se debería invertir su presupuesto de aquí en adelante.	Conclusion. Keep in mind, always, despite the bells and whistles from GOOGLE-land (designed to own your derrière), that the off-line behavior of the typical inter-net user is material to the buying process and decision. Of course, there is no way to measure the relative importance of various behaviors since that varies from person to person. Best to rely on vetted assumptions applied to an explicit customer persona.

Ima
Cómo prevenir los expertos de márketing entre empresas (B2B) de sobre-estimar el impacto de canales en-línea frente a aquellos no embebidos en el sitio web (fuera-línea)	How Expert B2B Marketers Create An Unfair Advantage With Omnichannel Measurement
B2C; SALES & MARKETING; Nguyen, Andrew; el 26 de agosto de 2015 http://www.business2community.com/b2b-marketing/how-expert-b2b-marketers-create-an-unfair-advantage-with-omnichannel-measurement-01310375
Imaginar que un cliente posible descubre su producto durante una conferencia donde, después de haber visto la presentación, ella le visita para una demostración. Luego, ella visita el sitio para leer casos de estudio y los precios; le llama por teléfono. Si se usa sólo datos en línea para medir el desempeño, se pensará que sólo el sitio-web sea eficaces por haber captado el cliente. Por supuesto, no es verdad.	Imagine a lead discovers your product at an industry conference. After seeing your presentation, she stops by your booth and gets a quick demo. Later that week, she checks out your case studies, pricing page, and then gives you a call.  If you’re only using online marketing data, you’d think your case studies and pricing page are absolutely brilliant! They’ve warmed the lead right up. In reality, that’s not the case.
Canales fuera de la inter-net tienen un papel clave; es porqué la recopilación de datos desde canales en-línea y afuera (todos-canales, o  datos omni-canales) sigue siendo primordial. Hay cinco temas para considerar en el aprovechamiento del omni-canal B2B.	Offline channels played a big role and this is why connecting online AND offline marketing data (omni-channel) is so critical. In this article, we discuss the 5 questions marketers think about around B2B omni-channel.

Cómo es B2B omni-canal diferente desde omni-canal para empresas en negocios hacia consumidores (B2C)?	1. How Is B2B Different From B2C Omni-Channel?
Al contrario al modelo B2C, edificios no son asociados con la mayoría de empresas B2B. Los mercadotécnicos de B2C deben pensar en la necesidad de seguir contacto dentro de la tienda y visitas simultáneas mediante móviles. Hay otros puntos de contactos mediante móviles por medio de anuncios de televisión, e-comercio  y vagando a través de la inter-net.	Unlike B2C, there are no brick and mortar stores for most B2B brands. B2C marketers think about the implications of in-store location tracking and simultaneous mobile website visits. B2C marketers are concerned with mobile touch-points as consumers watch TV ads, shop online, and surf the web without moving their lower extremities.

Por otra parte, el márketing omni-canal es el método para que mercadotécnicos B2B puedan entender el desempeño de canales fuera del sitio como conferencias, llamadas frías y webinars. El método de omni-canal B2B da a los mercadotécnicos una perspectiva integrada de cada canal, juntos con un entendimiento de todo el proceso de compras.	On the other hand, omni-channel marketing is how B2B marketers understand the performance of offline channels like events and conferences, outbound calling, content syndication, and webinars. Omni-channel for B2B marketing gives marketers a completely connected view of each channel and an understanding of the entire customer journey.
¿Cómo se puede manejar puntos de transición que ocurren fuera del sitio?	2. How Do I Handle Key Transition Points That Happen Offline?
El establecimiento de puntos clave de transición es importante para evaluar la eficiencia de equipos de márketing en fomentar a un cliente por medio del proceso de compras. Si un tal punto es fuera-línea (ej., un evento), su exclusión del modelo de medición va a subvaluar su influencia en la decisión del cliente posible para contactar la empresa.	Establishing key transition points is an important step for understanding how efficient marketing teams are at getting prospects through the funnel. If a key transition point is an offline channel like events and conferences, not incorporating that channel into your attribution model may undervalue the influence it has in getting prospects to pick up the phone and call your sales rep.

¿Cómo se puede entender mejor el proceso de compras?

3. How Can We Better Understand The Customer Journey?

¿Cuántos clientes posibles para una compra eventual han encontrado su empresa en-línea al principio frente a aquellos que han empezado fuera de su sitio-web? Cuando ambos tipos de contactos se involucran en el proceso de compra, será difícil para determinar cuáles prospectos han descubierto el producto sí mismos frente aquellos mediante sus medios en-línea. La ruta por medio del embudo parece un juego de pinball. Saber la ruta completa del comprador puede acelerar su progreso.

How many of your sales opportunities found you through an online channel first? How many opportunities found your brand offline first? When online and offline channels work in concert to move prospects through the funnel, it’s difficult to know the order of which prospects discover your brand and engage with your online media. The journey through your funnel is more like a pinball in a pinball machine. Knowing the complete buyer journey means knowing how to make the journey shorter.

¿Posible para entender mejor no solo a los clientes, sino el desempeño de canales?

4. Can We Better Understand Customers And Channel Performance?

Los clientes que vienen desde canales fuera-línea podrían ser distintos de aquellos llegando a través de canales en-línea. Además, por saber la línea de tiempo de la transacción, juntos con el tamaño promedio de la compra, permiten un seguimiento preciso del desempeño de los vendedores hacia los canales fuera-línea. Por conectar todos canales, se puede comparar los resultados de márketing mediante contenidos desde varios canales como pago-por-clic o patrocinio de eventos.

The customers that come from offline channels may be different than the customers who come in from online channels. Furthermore, knowing time-to-close and average deal size helps hold vendors in charge of offline channels accountable to opportunities and revenue. By connecting offline and online channels, marketers can compare content syndication performance with channels like paid search and event sponsorships.

Conectar datos obtenidos en-línea con aquellos obtenidos fuera-línea va a añadir aún más canales para seguir. La medición el desempeño de los canales afuera-línea es necesaria para atribuir todas actividades hacia los ingresos. ¿Cuál es la tasa del retorno (el R.o.I.) de un patrocinio de un evento frente al R.o.I. de una campaña de pago por clic?	Connecting online to offline channel data adds more marketing channels to track — as if we didn’t have enough channels to track already. But measuring the offline channel performance is obligatory for marketers who track everything back to revenue. How does ROI compare between an event sponsorship and a paid search campaign? Knowing these numbers requires comparing two different channels using a consistent metric: ROI.
¿Cómo pueden los mercadotécnicos crear una mejor experiencia para el cliente?	5. How Do B2B Marketers Create A Better Customer Experience?
Un cliente posible quien ha interactuado con un represente de ventas durante una conferencia es diferente de otro quien ha sólo hecho clic sobre un anuncio en línea. Uno es más animado a, y más cómodo con, la marca involucrada. La discusión es diferente después de un contacto personal; la relación directa ya existe.	A sales lead who has interacted with a sales rep at an event is different than a sales lead who has only clicked on an online ad. One is warmer than the other and is more familiar and comfortable with your brand. It’s a different conversation when a lead has already met someone from your team. There is familiarity and rapport already established.

Conectar los canales en-y-fuera-línea le confiere predictibilidad. En la misma manera que las marcas B2C pueden predecir lo que un cliente posible esté buscando en-línea, los mercadotécnicos B2B pueden inferir el grado de familiaridad con la marca (y las cosas buscadas) desde todos los canales previamente atravesados por dicho cliente posible.	Connecting online and offline channels brings predictability. Like B2C brands can “predict” what you’re looking for online, B2B marketers can predict how familiar prospects are with your brand, and what prospects are looking for, by knowing every channel the prospect has interacted with (online and offline).
La empresa Bizible añada eventos fuera-línea a su plataforma para asignar valores desde ventas a los canales usados. Eventos fuera-línea (ej., conferencias) se pueden seguir y pronosticados.	Bizible Adds Offline Events To B2B Sales Attribution Platform Offline events, conferences and more can be tracked and modeled along with online activities to understand sales impact from all channels.
MARKETING LAND: MARKETING TECH; Marvin, Ginny; el 21 de agosto de 2015 http://marketingland.com/bizible-adds-offline-events-to-b2b-sales-attribution-platform-139821
Bizible está intentando resolver el problema duradero para mercadotécnicos en identificar los papeles respectivos de eventos fuera-línea frente a aquellos del márketing digital para generar ventas.  La empresa, con sede en Seattle (el Estado de Washington), declaró que puso en marcha una plataforma para apoyar las empresas en seguir el desempeño de eventos fuera-línea.	Bizible is hoping to solve the now age-old problem B2B marketers have in understanding how event attendance and digital marketing work together to generate sales. The Seattle-based firm announced Friday the launch of omni-channel attribution in the platform to help businesses understand and track off-line attribution for events such as trade shows and conferences.

El Director General de Bizible, el Sr. Aaron Bird, explica cómo la empresa vincula las actividades de todos canales en-línea con aquellos fuera-línea (no sobre el sitio-web empresarial) como webinars, llamadas por teléfono, asociaciones de ventas. Los datos de canales fuera del sitio se toma desde el sistema de la gestión de clientes y plataformas automatizadas de la mercadotecnia.	Bizible CEO Aaron Bird explains that they link marketing activity from all the typical online B2B channels, such as paid search, SEO and social, with offline channels including webinars, events and conferences, outbound calls and partnerships. The offline data gets pulled in from CRMs and marketing automation platforms.
Cuando todos esos datos se alimentan en la plataforma de Bizible, el Sistema provee hallazgos que asignan ingresos, relaciones, clientes posibles, etc. hasta cada canal de márketing según la contribución de dicho canal. El Sr. Bird dijo, “El beneficio aquí es el hecho que mercadotécnicos B2B pueden determinar el desempeño de una conferencia versus una campaña pago-por-clic o el márketing social en una venta singular. La plataforma está lista desde el primer día.”	Once all of that data is brought into the Bizible platform, it applies multi-touch, account-based attribution to distribute revenue, leads, opportunities, and so on to each marketing channel. “The real win here is that this is the first time B2B marketers can tell how a conference performed alongside paid search or social.  This hasn’t been done before in a turnkey, purpose-built attribution platform,” says Bird.

“Por ejemplo, el proceso de venta se empieza cuando el cliente visita Linked-In, un punto de contacto anónimo. Luego, el internauta hace clic sobre un anuncio de GOOGLE AdWords. A continuación, el cliente posible asiste a una conferencia que le lleva a pedir una demostración. Bizible puede alinear todos puntos de contacto para atribuir proporción adecuado (del canal particular) de la venta. Entonces, los mercadotécnicos tienen una perspectiva comprensiva de la rentabilidad generada por los canales respectivos.”  La empresa afirma que tiene cientos de clientes actualmente.

“For example, say a buyer’s journey begins with LinkedIn as the first anonymous touch, Google Adwords as the lead conversion touch, then a conference event was the touch that led to this company converting to a demo. Bizible is able to line up all these touches — whether online or offline — and attribute appropriate revenue credit to each, giving B2B marketers and CMOs a complete view of how their efforts are paying off in terms of business value.” Bizible says its platform is currently used by hundreds of customers, including Optimizely, Kaplan, Trulia and ADP.

As Third Door Media's paid media reporter, Ginny Marvin writes about paid online marketing topics including paid search, paid social, display and retargeting for Search Engine Land and Marketing Land. With more than 15 years of marketing experience, Ginny has held both in-house and agency management positions. She provides search marketing and demand generation advice for ecommerce companies and can be found on Twitter as @ginnymarvin.