Márketing Digital (publicidad); 02.03.15: manejar su reputación BILINGUAL reputation surreal

“…there is no choice but to follow the dictates that authority imposes. You cannot even consider forging your own path because of those [often unwritten] rules; if you believe you are always being watched and judged [by the government or by others who conform], you are not really a free individual.”

--Glenn Greenwald, 2014; Nowhere to Hide, página 173

“…hay ninguna alternativa, excepto el seguimiento de los dictados desde arriba. No se puede aún pensar en seguir su propio camino a causa de tales reglas [a menudo no escritas]; si se cree que siempre se está observado y juzgado [por el gobierno u otras que se conforman al orden social confinante], no se puede ser un individuo verdaderamente libre.”

Resumen. Esta carta discute un tema importante en el mundo de márketing, especialmente el sector digital: la gerencia de la reputación empresarial en línea. Las lecturas se integran en este ensayo, aunque no tengo el tiempo para traducir mucho del artículo seminal del Sr. Jon Ronson del periódico, The Guardian (del U.K.).	Summary. This week’s letter discusses a very important and up-and-coming part of digital marketing: reputation management. WSI-World seeks out top-notch partners for its consultants and reputation.com (discussed in the first reading) is one of those providers. The readings are integrated into every paragraph and thought of this essay.
PLEASE NOTE: la empresa reputation.com es un socio corporativo de WSI-World; servicios similares son disponibles mediant el centro de excelencia WSI en D.F. NOTA POR FAVOR: WSI-World partners with resputation.com as a prereferred provider
Quiero disculparme al Sr. Ronson porque se vale la pena de invertir cuarenta minutos en leer su investigación instructiva. El otro artículo, de Virtual Social Media de la India, describe bien cómo funciona la gerencia de reputación y su papel clave.	My sincere apologies to Mr Jon Ronson of The Guardian (UK): I only had time to translate a third of this long and very worthy piece. The other translation is from an Indian rep-manager, “Virtual Social Media”. It summarizes smartly just why this service is indispensable.
Conclusión. Un buena pintura vale un mil palabras; una imagen grosera puede genera un millón de comentarios negativos. Nestlé tenía los recursos para deshacer mucho del daño a su marca mundial desde una broma inoportuna después de la mata masiva de los estudiantes en Guerrero en septiembre. Pocas empresas tienen tales recursos con una marca tan establecida para soportar un error como esto.	BLUF. If a pretty picture is worth a thousand words, an uncouth one can earn a thousand curses. About a month after the forty-three students in the State of Guerrero went missing, then were slaughtered and cremated, Nestle’s issued a tweet of dark humor that went over like a lead balloon tied to the launch pad. Though the Swiss big-cheese had resources to recover from that gaffe, most companies, especially in Tijuana, do not.
(http://mexico.cnn.com/tecnologia/2014/11/09/crunch-publica-una-mala-broma-en-twitter-sobre-el-caso-ayotzinapa)

La nueva realidad. La gerencia de reputación refleja en parte la cita anterior de ex periodista de The Guardian, el Sr. Glenn Greenwald, quien trabajó con el Sr. Edward Snowden para revelar las transgresiones de la Agencia de Seguridad Nacional de los U.S.A. En nuestra cultura de vigilancia, la reputación es el umbral entre consuelo y aceptación frente a aislamiento y pobreza. Por desgracia, una tal necesidad, basada en miedo, está minando la espontaneidad y creatividad críticas para innovación (frente a la innobloviación propagada por los complacientes).

A New Reality. Reputation management is a regrettable necessity in a world like that described by Messrs Snowden and Greenwald in the public airing of the excesses of the U.S. National Security Agency. In a day of an ever-present possibility of surveillance of anything people say or do, stepping out of line to challenge the status-quo through innovation becomes less a luxury than a gamble of one’s livelihood, dignity and freedom. Additionally, with such a wide dissemination of information, much of which is malignantly false, innocent people get slimed without adequate recourse.

La reputación es lo que digan consumidores sobre una empresa o sus productos en la ausencia de la empresa sí misma. Por otra parte, el nombre en el mercado es lo que digan clientes en la presencia de la empresa para que esta última pueda moldear su propia reputación. Al final, la marca es el resumen en tres palabras y una imagen (logotipo), como un icono intelectual para navegar por medio de los BIG DATA.	Commercially, as is often stated, reputation is not what a company says about itself but what its customers say about it. A company can mold its name-in-market through customer engagement. In the end, as seen in the first illustration above, the brand becomes an intellectual icon embedded in the heads of current and future consumers. Thus, reputation is the lifeblood of many concerns that keeps them going.
https://lnkd.in/b7Zrmxu  BuzzBrand = MarcaRep https://lnkd.in/bjj8Jq4
Un dilema de tácticas. Para evitar malos comentarios que podrían dañar la marca, es necesario para promover ambos sus productos y marca en una manera no ofensiva a nadie. Sin embargo, para llamar atención al producto y comprometerse con clientes actuales y posibles, una empresa debe estimular opiniones, comentarios y discusiones entre los consumidores dirigidos.  ¿Cómo se puede equilibrar la auto-censura con la necesidad para mostrar la cualidad disruptiva de un nuevo producto innovador?	A tactical dilema for digital marketing. To avoid maligning criticisms damaging to a company’s reputation-as-branding-base, most entreprises opt for 'blanding' rather than branding in today’s ‘gotcha’ climate. Yet an innovative product has to capture the attention of early adopters so that their buzz encourages other prospects to take an interest in a potential disruption. How to balance the boisterous with the banal? It is no coincidence that many currently proclaimed ‘innovations’ are little more than tweaks-&-twerks (e.g., the innobloviation à la SEDETI).
democracía y anarquia de reputación https://lnkd.in/bjj8Jq4 branding together
La solución de WSI-World. Afortunadamente, WSI tiene un producto que reconoce la importancia de manejar la reputación de la empresa y sus productos. El reto aquí es para asociarse con una consultoría con una reputación bien establecida, junto con experiencia probada con el tiempo.  WSI-World no busca ser siempre ‘de vanguardia’. ¿Por qué?	WSI-World unfurled. WSI has products that apply BIG DATA techniques and social media platforms for companies to manage their reputations through strengthening their names in the market. In something as delicate as a company´s hard-earned and easily burned reputation, WSI has partnered with trustworthy providers, like reputation.com, to elevate through-put.

Porque las mejores prácticas acumuladas para aplicarse no ya son de vanguardia. El concepto del producto es sencillo: aprovecharse de la inteligencia recopilada en virtud de la metodología de BIG DATA aplicada a las redes sociales. Entonces, se puede identificar tendencias en sentimientos en el mercado para responder a las dudas emergentes. Con dicha información, se puede comprometer con su pública más oportunamente.

WSI refuses to go for the bland but for the best. Our techniques are not cutting-edge for a reason: best practices are, by definition, no longer cutting edge but proven in the market-place. The manner of integration of this concept – into a product package that protects our clients' interests and projects interest in their customers – sets the WSI product apart and above the "à la carte" offerings, many of dubious value, floating around the market.

De repente, mi vida fue más allá de reconocimiento; Lindsey Stone y la vergüenza digital	'Overnight, everything I loved was gone': the internet shaming of Lindsey Stone
Cuando su amiga publicó una foto de ella por medio de F.B., una trabajadora de caridad, la Srta. Lindsey Stone, no pensó nunca que perdería su reputación y empleo. Era hace dos años.	When a friend posted a photograph of charity worker Lindsey Stone on Facebook, she never dreamed she would lose her job and her reputation. Two years on, could she get her life back?
THE GUARDIAN: INTERnet; Ronson, Jon; el 21 de febrero 2015 http://www.theguardian.com/technology/2015/feb/21/internet-shaming-lindsey-stone-jon-ronson NOTA: este extracto es solamente un tercer del artículo; el video embebido en el artículo es importante para ver (http://gu.com/p/36bq4/stw)
En el principio de 2012, me di cuenta otra ‘persona’ llamada Jon Ronson había empezado publicar en Twitter. Su foto era de mí y su nombre de Twitter, @jon_ronson. Su twit más reciente se leía, “Yendo a casa con una receta para gran plato de guaraná y mejillón con pan y mayonesa :=)…¡bien!	In early January 2012, I noticed that another Jon Ronson had started posting on Twitter. His photograph was a photograph of my face. His Twitter name was @jon_ronson. His most recent tweet read: “Going home. Gotta get the recipe for a huge plate of guarana and mussel in a bap with mayonnaise :D #yummy.”
Después de haber hecho poco de investigación y descubrí que, una semana antes, un joven académico llamado Luke Mason había dejado un comentario en repuesta a un video que yo había producido sobre “spam-bots”. “Hemos construido nuestro propio ‘info-morph’ [un ser elaborado digitalmente]; se puede verle a @jon_ronson.”	I did some digging. A young academic from Warwick University called Luke Robert Mason had a few weeks earlier posted a comment on the Guardian site. It was in response to a short video I had made about spambots. “We’ve built Jon his very own infomorph,” he wrote. “You can follow him on Twitter here: @jon_ronson.”
Respondí con un twit, “Hola. Por favor, remover este spam-bot.” Después de diez minutos, respondió, “preferimos el término ‘info-morph’.”	I tweeted him: “Hi!! Will you take down your spambot please?” Ten minutes passed. Then he replied, “We prefer the term infomorph.”
Un ser ficticio, llamado @jon_ronson, estaba enviando veinte twits por día sobre un frenesí de fiestas, citas y aventuras con amigos. “Pero, ha tomado mi identidad,” escribí. ¿La respuesta? “El info-morph no está tomando su identidad. Está reconfigurando datos en un info-morph estético.” Sentía angustia.	Someone called @jon_ronson was tweeting 20 times a day about his whirlwind of social engagements, soirées and friends. “But it’s taken my identity,” I wrote. “The infomorph isn’t taking your identity,” he wrote back. “It is repurposing social media data into an infomorphic aesthetic.” I felt a tightness in my chest.
Había reservado una sala de conferencia en el Centro de Londres. [El Sr. Mason] llegó con dos otros académicos; los creadores del spam-bot. Enumeré mis quejas, “Los académicos no invaden la vida de alguien sin permiso para usarla por sus propósitos académicos. Además, cuando le pido remover este robot, su respuesta es, “No, no es un spam-bot; es un info-morph.” Uno asintió con su cabeza.	I rented a room in central London. [Mason] arrived with two other men – the team behind the spambot. All three were academics. I spelled out my grievances. “Academics,” I began, “don’t swoop into a person’s life uninvited and use him for some kind of academic exercise, and when I ask you to take it down you’re, ‘Oh, it’s not a spambot, it’s an infomorph.’” Dan nodded.
Se inclinó hacia mí, “Hay que muchos ‘Jon Ronson’ en la web, ¿verdad? Es decir, ¿gente con su nombre?	He leaned forward. “There must be lots of Jon Ronsons out there?” he began. “People with your name? Yes?”
Lleno de sospechas, le miré y contesto con cuidado, “Es cierto que hay otros con mi nombre.”	I looked suspiciously at him. “I’m sure there are people with my name,” I replied, carefully.
Con una sonrisa, otro académico dijo, “Tengo el mismo problema. Hay otro académico con mi nombre.”	“I’ve got the same problem,” Dan said with a smile. “There’s another academic out there with my name.”
Dije, “No, no tienes el mismo problema que yo, precisamente, porque mi problema exacto es el robo de mi identidad por tres extranjeros para crear una versión robótica (digitalizado) de mí que no están dispuestos para remover.”	“You don’t have exactly the same problem as me,” I said, “because my exact problem is that three strangers have stolen my identity and have created a robot version of me and are refusing to take it down.”
“No estamos convencidos por eso,” decía el académico. Dijo, “Creemos que hay una pátina de artificio. Es su personalidad en línea – su marca personal de Jon Ronson – que quieres proteger.” Elevé mi voz un poco, “Sólo yo puedo hacer twits.” Dijo, “La web no es el mundo de realidad.”	“We’re not quite persuaded by that,” he continued. “We think there’s already a layer of artifice and it’s your online personality – the brand Jon Ronson – you’re trying to protect. Yeah?” “No, it’s just me tweeting,” I yelled. “The internet is not the real world,” said Dan.
Dije, “Escribo mis propios twits y hago clic; soy yo en Twitter.” Nos miramos con ira y añadí, “No es académico ni post-moderno tampoco. Esto es el hecho: eso es una representación falsa de mí.	“I write my tweets,” I replied. “And I press send. So it’s me on Twitter.” We glared at each other. “That’s not academic,” I said. “That’s not postmodern. That’s the fact of it. It’s a misrepresentation of me.”
El académico dijo, “¿Quieres que el info-morph parezca más como ti?” Dije, “Preferiría que este @jon_ronson no exista en absoluto.”	“You’d like it to be more like you?” Dan said. “I’d like it to not exist,” I said.
Dijo el académico, “Me lo parece muy agresivo. ¿Querrías matar a un algoritmo? Si sí, debes sentir amenazado de una manera.” Él tenía una expresión de preocupado, “Normalmente, no se quiere destruir cosas que le molestan.”	“I find that quite aggressive,” he said. “You’d like to kill these algorithms? You must feel threatened in some way.” He gave me a concerned look. “We don’t go around generally trying to kill things we find annoying.”
“Sin embargo, eres un troll.” Yo había grabado un video de esta discusión y vacilaba en subirlo en YouTube ya que había elevado mi voz. Preparado por ser burlado, lo publiqué en la web. Después de diez minutos, miraba a los comentarios. “Esto es un robo de identidad,” leyó un comentario; otro decía, “Ellos deben respetar la privacidad de Jon…”	“You’re a troll!” I yelled. I dreaded uploading the footage to YouTube, because I’d been so screechy. I steeled myself for mocking comments and posted it. I left it 10 minutes. Then, with apprehension, I had a look. “This is identity theft,” read the first comment I saw. “They should respect Jon’s personal liberty.”
“¡Guaio!” pensaba yo. Dentro de algunos día [con muchos comentarios de apoyo], los académicos removieron el ‘info-morph, Jon Ronson' y fui feliz ya que tantas personas me habían apoyado tan abiertamente. ¡Final perfecto!	“Wow,” I thought, cautiously. Within days, [and many sympathetic comments] the academics took down @jon_ronson. It felt wonderful. Strangers all over the world had united to tell me I was right. It was the perfect ending.

PLEASE NOTE: la empresa reputation.com es un socio corporativo de WSI-World; servicios similares son disponibles mediant el centro de excelencia WSI en D.F. NOTA POR FAVOR: WSI-World partners with resputation.com as a prereferred provider
En octubre 2012, un grupo de adultos con dificultades de aprendizaje viajaron a Washington, D.C. para visitar la alameda nacional, el museo del holocausto, museos de Smithson, el camposanto militar de Arlington y la Casa de Moneda estadounidense. En la noche, cantaron karaoke en el hotel. La Srta. Lindsey Stone y su amiga, Jamie, estaban trabajando para una institución residencial para personas con limitaciones intelectuales.	In October 2012 a group of adults with learning difficulties took an organised trip to Washington DC. They visited the National Mall, the US Holocaust Memorial Museum, the Smithsonian, Arlington National Cemetery, the US Mint. At night they sang karaoke in the hotel. Lindsey and Jamie had been with Life (Living Independently Forever) for a year and a half before that trip. Life was a residence for “pretty high-functioning people with learning difficulties”, Lindsey said.
Afuera de la oficina, Lindsey y Jamie tenía una broma continua: graban fotos estúpidas (ej., fumar un cigarrillo en la vista de una señal diciendo, “Defender de Fumar”). En el cementerio nacional de Arlington se encontró un signo que decía que los visitantes deberían observar respecto y silencio. Jamie grabó una foto de Lindsey de pie a lado del signo con la apariencia de gritar con su dedo medio extendido. Ambas chicas pensaban que la foto era divertida; Jamie lo publicó en FaceBook con una etiqueta para identificar a Lindsey.	Off-duty, she and Jamie had a running joke: taking stupid photographs, “smoking in front of a no-smoking sign or posing in front of statues, mimicking the pose. We took dumb pictures all the time. And so at Arlington [the national cemetery] we saw the Silence And Respect sign… and inspiration struck.” Lindsey posed in front of it, pretending she was shouting and swearing – flipping the bird, and with her hand to her open mouth. “So,” Lindsey said, “thinking we were funny, Jamie posted it on Facebook and tagged me on it with my consent, because I thought it was hilarious.”
La configuración de privacidad sobre F.B. había sido un misterio a ellas ya que parámetros especificados estaban pareciendo para cambiarse de privados a amigos hasta abiertos públicamente. Por desgracia, las configuraciones en sus móviles no fueron privadas. De repente, un mes luego, los inteléfonos de Lindsey y Jamie estaban vibrando continuamente. Lindsey miró F.B. y descubrió un sitio con nombre ‘Despedir a Lindsey Stone’ con comentarios como, “Lindsey Stone odia a los soldados que han muerto en guerras extranjeras.” Cuando acostó esa noche, la páginas ya había obtenido 12.000 “me gustas” (likes). El próximo día, fotógrafos y periodistas se recogieron alrededor de su casa. Su padre intentó explicar la situación pero observó que las cameras migraban desde su cara hacia su cigarrillo hasta su perro para crear la impresión de una familia grosera.	Their Facebook settings were a mystery to them. Mobile uploads weren’t private. And four weeks after returning from Washington DC, they became aware that their phones were vibrating repeatedly. So they went online. “Lindsey Stone hates the military and hates soldiers who have died in foreign wars”…“Spoke with an employee from Life who has told me there are veterans on the board and that she will be fired.” By the time she went to bed that night, at 4am, a Fire Lindsey Stone Facebook page had been created. It attracted 12,000 likes. The next day, camera crews had gathered outside her front door. Her father tried talking to them. He had a cigarette in his hand. The family dog had followed him out. As he tried to explain that Lindsey wasn’t a terrible person, he noticed the cameras move from his face down to the cigarette and the dog, as if they were a family of hillbillies.
La institución LIFE que inundada con correos llamando para el despedido de ambas Jamie y Lindsey; Lindsey fue citada a la oficina y fue despedido sin una oportunidad para explicarse. “De verdad, en una sola noche, todo lo que amaba y sabía desapareció,” dije Lindsey.	Life was inundated with emails demanding their jobs, so Lindsey was called into work. But she wasn’t allowed inside the building. Her boss met her in the car park and told her to hand over her keys. “Literally overnight, everything I knew and loved was gone,” Lindsey said.
Lindsey se contrató con una casa que apoya a los niños autísticos. “Sin embargo me siento terror,” dijo ella.	That year, Lindsey was eventually offered a job caring for children with autism. “But I’m terrified,” she said.
Respondí, “¿Qué su empleador lo descubrirá?” Había estado trabajando para ellos por tres meses, “Sí”.	“That your bosses will find out?’ “Yeah.” Now she’d been in the job four months, and she still hadn’t told them.
“Por supuesto, no se puede preguntarles si lo hayan descubrirlo y decidido que no es un problema,” dije yo.	“And obviously, you can’t ask them, ‘Have you noticed it and decided it’s not a problem?’” I said.
“Sí.”	“Right,” Lindsey said.
“Se está estancada en un silencio paranoico, ¿verdad?”	“So you feel trapped in a paranoid silence?” I said.
Lindsey dijo, “Me gusta este empleo tanto; amo a estos niños. Una madre me alababa hace unos días…Pero, ¿qué pasaría si ella fuera averiguar que soy la Lindsey Stone de esta foto?” Lindsey no podía relajarse y permitir su personalidad brillar espontáneamente.	“I love this job so much,” Lindsey said. “I love these kids. One of the parents paid me a really high compliment the other day…But what if she found out? Would she feel the same way?” Lindsey could never just be happy and relaxed. The terror was always there. “It really impacts the way you view the world.”
El Bar del Pueblito está en al Valle de Silicio. No tiene una apariencia lujosa afuera; sin embargo, estaba lleno de billonarios tecnológicos. Acabo de encontrarme en el mundo de la gerencia de reputación (es decir, empresas que sobre-googlear a GOOGLE para minimizar el impacto de historias negativas captadas en línea). Estaba comiendo con el fundador de reputation.com, el Sr. Michael Fertik. Le dije que él había sido la sola persona que había respondido mi correo.	The Village Pub in Woodside, near Menlo Park, Silicon Valley, looks like no big deal from the outside, but when you get inside, you realise it’s filled with tech billionaires. I had recently discovered the world of digital reputation management – companies that “game” Google to hide negative stories stored online. One of these companies is reputation.com, launched by my dining companion, Michael Fertik. I told Michael that he was the only person from that world who had returned my email.
“Esto es porque el sector de la gerencia de reputación es uno atractivo a las personas sin éticas,” dijo Mike. Además, dijo que sus competidores eran de mala fama; muchos de los clientes también. Para protegerse frente a clientes [dudosos], Mike elaboró un código de conducta. No estaría dispuesto de aceptar un cliente bajo de investigación criminal – o condenado – de crímenes de violencia (involucrando sexo o no), ni un acusado (aun informalmente) del abuso sexual de niños. Mike dijo también que había otra diferencia entre reputation.com y sus competidores: no habría elogios falsos – él publicaría sólo la verdad.	“That’s because this is a really easy sector in which to be an unappealing, scurrilous operation,” he said. Michael’s competitors were disreputable, he said, and he needed to be vigilant with potential clients.  Michael still didn’t want [questionable] clients. So he drew up a code of conduct: he wouldn’t accept anyone who was under investigation or had been convicted of a felony violent crime, or a felony fraud crime, or any sexually violent crime, or anyone accused – even informally – of a sexual crime against children. And, he said, there was another moral difference between him and his competitors: he wouldn’t invent fake accolades; he’d only put the truth up there.
“No tengo ninguna idea qué hace usted,” había dicho a Michael cuando habíamos platicado por teléfono. “Tal vez, ¿tengo que seguir a un cliente por medio del proceso?” Organizamos un plan para un cliente – en este caso, Lindsey Stone – que estaría dispuesto de ser observado.	“I have no idea what you actually do,” I had told Michael on the telephone before we met. “Maybe I could follow someone though the process?” And so we planned it out. We’d just need to find a willing client. [Due to my sympathy for her, I suggested Lindsey Stone]
El Sr. Farukh Rashid fue en San Francisco en una llamada de conferencia con Lindsey Stone. Estaba escuchando desde mi departamento en Manhattan. Había conocido a Farukh algunos meses antes cuando la gerente de relaciones públicas, Leslie, me estaba dando un recorrido de las oficinas de reputación.com. Farukh fue el responsable para personas importantes o / y famosos.	Farukh Rashid was in San Francisco, talking down a conference line to Lindsey Stone. I was listening in from my sofa in New York. I’d met Farukh a few months earlier, when Michael’s publicist, Leslie, gave me a tour of the reputation.com offices. She introduced me to Farukh and explained that he usually works on Michael’s VIP customers – the CEOs and celebrities.
“Está bien que está otorgando su mejor servicio,” dije.	“It’s nice that you’re giving Lindsey the bespoke service,” I said.
Leslie respondió, “Lo necesita Lindsey.”	“She needs it,” Leslie replied.
Después de haber investigado toda la vida en línea de Lindsey, los compañeros de Mike no habían encontrado nada a fuera de la foto de ‘silencio y reverencia’. Pregunté, “Por tanto, ¿esos cinco segundos va a definirle por siempre?”	She really did. Michael’s strategists had been researching Lindsey’s online life and had discovered nothing about her besides that Silence And Respect incident. “That five seconds of her life is her entire internet presence?” I said.

Farukh estuvo de acuerdo, “No es sólo esta Lindsey Stone particular. Otras personas con ese nombre tienen el mismo problema. Hay cinco docenas personas llamadas ‘Lindsey Stone’ en los U.S.A. y todas son definidas por esa foto.	Farukh nodded. “And it’s not just this Lindsey Stone. Anyone who has that name has the same problem. There are 60 Lindsey Stones in the US and they’re all being defined by that one photograph.”
[Farukh]…era joven y tan optimista e inocente como que estaba intentando hacer la vida virtual de Lindsey. Su plan incluyó el desarrollo de perfiles sobre Linked-In, Tumblrs, blogs de WordPress, YouTube e Instagram como nodos de una red comprensiva de diseminación para abrumar esta foto destructiva y moverlo a la tierra-nunca-nunca de la segunda página de resultados producidos por GOOGLE con las palabras clave ‘Lindsey Stone’; ‘Despedir Lindsey’, etc. Según GOOGLE. Más de una mitad de buscadores no se mueven más allá los primeros dos enlaces; un 90% más allá la primera página, tampoco.	[Farukh]…was young and energetic, and just as upbeat and buoyant and lacking in cynicism and malevolent irony as he was hoping to make Lindsey seem. His plan was to create Lindsey Stone Tumblrs and LinkedIn pages and WordPress blogs and Instagram accounts and YouTube accounts to overwhelm that terrible photograph, wash it away in a tidal wave of positivity, away to a place on Google where normal people don’t look – a place like page two of the search results. According to Google’s own research, 53% of us don’t go beyond the first two search results, and 89% of us don’t look past the first page.
A la solicitud de Farukh, Lindsey le habían estado enviando fotos por el correo electrónico, más inocentes que aquella en el cementerio de Arlington, junto con detalles de su historial. La parte triste sigue siendo el hecho que Lindsey había provocado la ira de la inter-net a causa de su espontaneidad e impudencia. Entonces, se encontraba en la posición de trabajar con Farukh para reducir su biografía hasta trivialidades seguras: gatos, música popular y helado. Estamos creando un mundo en que el camino seguro es vacío de creatividad.	At Farukh’s request, Lindsey had been emailing him photographs that didn’t involve her flipping off at military cemeteries. She’d been providing biographical details, too. The sad thing was that Lindsey had incurred the internet’s wrath because she was impudent and playful and foolhardy and outspoken. And now here she was, working with Farukh to reduce herself to safe banalities – to cats and ice-cream and top 40 chart music. We were creating a world where the smartest way to survive is to be bland.
Los clientes de reputation.com tienen temor del regreso de la publicidad negativa en la inter-net frente a los contenidos propicios. Sin embargo, el ejecutivo de estrategia, el Sr. Jered Higgins, dijo, “La reversión indica el incertidumbre del algoritmo de GOOGLE. [Cuando hay incertidumbre,] entramos en GOOGLE para conquistar ese algoritmo.”	Michael’s clients dread reversion. There’s nothing more dispiriting than seeing the nice new judgments disappear and the horrific old judgments bubble back up. But reversion is actually their friend, as Michael’s strategist, Jered Higgins, told me. “Reversion shows that the algorithm is uncertain,” he said. And during this uncertainty, Jered said, “We go in and blast it.”
Este aprovechamiento – la inundación de páginas de Tumblr sobre las vacaciones a la playa por Lindsey como una tormenta de trivialidades bonitas – debe desplegarse de manera eficaz. GOOGLE puede percibir manipulaciones. Jered dijo, “Así, tenemos una programación estratégica para crear y divulgar los contenidos. Generamos contenidos nativos (que parezcan natural) en línea. Se requiere mucha inteligencia acumulada.”	The blasting – the bombardment of the algorithm with Tumblr pages about Lindsey’s trips to the beach, the shock and awe of these pleasant banalities – has to be choreographed just right. Google knows if it’s being manipulated (alarm bells go off) “so we have a strategic schedule for content creation and publication,” Jered said. “We create a natural-looking activity online. That’s a lot of accumulated intelligence.”
Este artículo fue enmendado el 21 de febrero para mover la foto de Lindsey Stone más baja en la página.	This article was amended on 21 February 2015 to move the Arlington picture further down the article.
Jon Ronson a journalist, author, documentary filmmaker, and radio presenter, whose works include the best-selling The Men Who Stare at Goats (2004). He is known for his informal, but skeptical, investigations of controversial fringe politics and science. His work has appeared in British publications such as The Guardian newspaper, City Life and Time Out magazines. He has made several documentary films for television and two documentary series for Channel 4 in London (http://en.wikipedia.org/wiki/Jon_Ronson).
Cómo la gerencia de su reputación (es decir, su nombre en el mercado) puede ver la parte más valiosa de su márketing digital	How Reputation Management Can Be the Most Valuable Element of Your Online Marketing Campaigns
VIRTUAL SOCIAL MEDIA (INDIA); el 10 de febrero de 2015 http://www.virtualsocialmedia.com/reputation-management-can-valuable-element-online-marketing-campaigns/
La gerencia de reputación (es decir, el nombre en el mercado) es la parte más crítica de sus campañas de márketing digital. No ya es suficiente para lanzar un sitio web optimizado lleno de buenos contenidos. Se necesita mucha más que los elementos tradicionales para establecerse en línea.	Reputation Management is indeed the most valuable component of your online marketing campaigns. We are fully into the digital world. But merely launching a well-designed website that features excellent content is no longer enough. You have to do a lot more to have an overwhelming presence online.
Con el surgimiento de redes sociales como Linked-In y Google+, no solo empresas, sino profesionistas independientes tienen que manejar su presencia en línea constantemente. Además, sun blog actualizado e menudo es necesario para dejar atrás a la competición.	With the rise of social networks like Facebook, YouTube and Twitter, businesses and self-employed professionals need to be managing their online presence almost 24/7 – not to speak of an active blog, keep ahead of the competition.
Mientras que los medios sociales han mostrado nuevos caminos de comunicaciones, se asume nuevas responsabilidades. Se debe seguir sus necesidades de negocios continuamente para mantener la frescura de su marca e influencia a través de la inter-net.	While social media has opened up new paths of communication, you need to assume an entire new list of responsibilities. Your business needs to be continually monitored in order to maintain your brand’s reputation and increase your online influence.
Un regalo primordial del uso de medios sociales, para promover sus negocios, es el hecho que la mayoría de plataformas digitales son fáciles utilizar.	One of the greatest gifts of using social media to market your business is that most of the platforms available today are user-friendly.

Aunque los medios sociales puedan acomodarse a casi todos productos, servicio o programa sin fines de lucro, es fácil para perder control de tantos canales. La gerencia de cuentas en redes sociales para asegurar la visibilidad puede dañar su nombre en el mercado si no se manejan efectivamente. Ya que se ha invertido muchos recursos y tiempo en construir su empresa, se necesita proteger su reputación.	While social networks can offer a place for nearly any product, service, nonprofit, etc., it can also be easy to get carried away. Managing too many social accounts may be needed for maximum visibility but it can be very detrimental to a business’s reputation if they’re not being handled efficiently. You must have obviously invested years into building your business, and for this reason you need to protect your reputation.
Hay temas enfrentados por todas empresas que quieren contratarse con consultorías de la gerencia de reputación. El primer paso es la identificación de una consultoría con experiencia probada, conocimientos profundos y recomendaciones propicias por clientes.	There are some commonalities that all business houses that engage with reputation management teams should be aware of. Start with identifying an ORM team with the required knowledge, significant experience and trustworthy references and right credentials.
Entender las cualidades precisas de un consultor que es especializado en la gerencia de reputación. Muchas empresas para manejar la reputación se han estado emergiendo durante los últimos años. Sin embargo, algunas son incompetentes y, por tanto, no efectivas en promover una marca en línea.	Understand what exactly to look for in a reputation management team. There have been a lot of online reputation management firms sprouting up during recent years, but that doesn’t necessarily mean all of them are competent and that they all have what it takes to effectively boost a brand’s image online.
Las consultorías ideales de la gerencia de reputación deben ser capaz del análisis de todas partes de su sitio empresarial. Pueden tomar un enfoque eficaz en enfrentarse a debilidades posibles, que incluyen comentarios y revisiones malas.	The ideal reputation management firms must be capable of analyzing all aspects of your company’s website and take a holistic approach to addressing potential weaknesses, including adverse comments and bad reviews.
Es necesario para formular una estrategia exitosa para hacer frente a las críticas para fomentar los aspectos constructivos de su sitio y marca. No hay dudas que las redes sociales son uno de los medios más eficaces para divulgar su nombre en el mercado. Sin embargo, tales medios pueden crear situaciones delicadas.	They should ideally come up with an effective strategy that will combat the negative feedback, and boost the positive aspects of your website and brand. It is beyond question that social media is one the most rewarding methods of getting the word out about your company/brand, but these networks can also create a vulnerable situation.
Mientras que las redes sociales refuerzan la conexión entre sus clientes y su marca para construir relaciones duraderas, se puede ver su reputación dañada por un comentario no oportuno o una querella desde afuera. Se debe responder a comentarios negativos pronto, o su reputación podría amenazarse.	While social media will help brands connect with their customers and build robust relationships, it doesn’t take much time to destroy the reputation you’ve built as a business either when an adverse comment. You must address all negative comments within a reasonable amount of time lest your reputation is imperilled.
Virtual Social Media is a leading independent online marketing services company that specializes in providing professional, intelligent and resolute campaigns and strategies to businesses who wish to achieve a holistic online presence. (http://www.virtualsocialmedia.com/about/)

TECNOJUANA; 23.02.15: 1er paso (capital intelectual); tech audit to action; BILINGÜE

“Sometimes a person has to go a very long distance out of his way to come back a short distance correctly.”

--Edward F. Albee III, 1959; The Zoo Story

“A veces, se tiene que ir una larga distancia lejos de su camino para que se pueda regresar directamente con eficacia…”

Resumen. Esta segunda parte del primero paso de doce de la transferencia de tecnología hará frente a una mejor práctica de identificar el camino hacia el mercado. Las lecturas discuten el enfoque asiático exitoso hacia expansión tecnológica; la transformación de limitaciones en fuentes creativas; así como, un ejemplo de tropezar con los cordones de zapatos.	Summary. This essay closes the discussion on the first of twelve steps in tech transfer. After setting the context of identifying intellectual capital to be mobilized, this letter re-counts how one state realized this process to blow right by Tijuana as the vanguard of aerospace in México. The essay then closes on how some old-fashioned intangibles still trump the vanguard of the know-letariat.
NOTA: My apologies for this essay being 20% longer than the usual length NOTE: Quiero disculparme por la longitud de este escrito; es un 20% más largo que normal
El contexto de la monetización  de conocimientos accionables. Hay cuatro modelos dominantes para transferir tecnología mediante instituciones académicos, agencias gubernamentales, grandes corporaciones o las start-ups. Japón o Corea: industrias dirigidas, elegidas por una economía centralizada, para inversiones mediante grandes empresas. China y Hong Kong: actividades iniciadas por grandes empresas estatales con innovación realizada por nuevas empresas. Multinacional (sic): innovación liderada por corporaciones mundiales con recursos centralizados desplegados a través de mercados internacionales. Valle de Silicio: invenciones llevadas al mercado por emprendedores apoyados por capitalistas de riesgo, inversionistas ángeles u otras fuentes no tradicionales.	Setting the stage for identifying strengths. The appended articles on innovative practices in Asia, in corporations and among start-ups draw on four basic developmental models in monetizing knowledge: Japanese centralized planning with implementation through closely tied oligopolies; Chinese initiation through state-owned entreprises carried forward by private-public firms; applied research by large, stateless multi-national corporations driven by earnings growth to realize inventions in the market; as well as, Silicon Valley’s entrepreneur-led and untraditionally financed end-run around the 600 pound gorillas. Any "real world arrangement" likely blends two or more of these frameworks into its conherent go-to-tech strategy.

¡No llorar para mí, Tecnojuana! México está aplicando un modelo actual que es un híbrido subóptimo de las alternativas de Corea y del Valle de Silicio.  En particular, Tijuana necesita su propia versión de Fairchild Industries o Hewlett Packard para anclar un entorno innovador impulsado por una masa crítica de ingenieros con experiencia. Apple logró su éxito inicial en la transferencia de la tecnología subyacente el Alto (un prototipo la computadora personal de Xerox).	Don’t cry for me Tecnojuana! In actuality, the Mex-mix of the above-cited paradigms crawls along as a bastard child of the second and third schemas; and schemers they are – enough to have Evita fleeing to a nunnery. Look-it: Tecnojuana is Über-stuck in park without the radicalizing force of innovation irradiating from a nucleus of well-heeled but vaguely unfulfilled engineers. Silicon Valley arguably emerged as the lighter-than-air heir to H.P. from the 1930s and Fairchild Industries twenty years later.
Sin hélice, no feliz http://mcdigitaltj.blogspot.com/2014/09/tecnojuana-220914-tan-cerca-tan-lejos.html TJ’s crippled triple-helix
Todo esto requiere una hélice triple (académica-gubernamental-empresarial) como aquello activado por Querétaro – una ciudad una mitad de población, con una posición menos propicia que aquella, de Tijuana. Hace unos ocho años, Querétaro tomó un inventario de sus habilidades para comprometerse en volverse en el eje aeronáutico nacional: Académica: Centros de CONACYT para establecer un centro conjunto de I+D+i aeroespaciales, así como, el comienzo de una universidad nacional de aeronáuticas. Sector privado: atracción de multinacionales como Bombardier y Eurocopter para inspirar la creación de empresas mexicanas como TechOps. Gobierno: políticas atractivas, promoción eficaz, así como, apoyo por CONCYTEQ (el Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Querétaro).	A “fuzzily-cohesive” triple-helix of business-government-industry has to establish a way collectively to pare down the maddening plethora of great ideas, spiralling every which way. Querétaro provides a great example on just how to spin this helix. To clarify the context: the city and the state of Querétaro (kə-RAY-tair-oh) have half the population and a location far less opportune than those of Tijuana and Baja California, respectively. Approximately eight years ago, the governmental units jointly audited the technology and knowledge capacities across the state but heavily concentrated in the city itself. That technology study catalogued: four nationally funded research laboratories, variously supported by Japan, the E.U. et al. (i.e., the rudiments of a future aerospace lab and university); a business friendly climate; plus, a pro-technology government.
commotion, not promotion https://lnkd.in/bpaH_hW BILINGUAL https://lnkd.in/ewmNRR9 colaboración caótica
Por otra parte, hace una década, Tijuana fue uno de dos líderes (con Chihuahua) aeronáuticos en México y la opción ideal para establecerse como el epicentro de progreso futuro. Tijuana desperdició su iniciativa por no ampliar el alcance de la base tecnológica municipal por tres razones. Falta de visión: los líderes municipales nunca habían trascendido su perspectiva de Tijuana como la más grande maquila del mundo; es decir, una vaca de efectivo. Complacencia: los líderes de negocios nunca estuvieron dispuesto a apostar sobre el futuro. Ausencia de coordinación: pequeñas iniciativas divergentes no alineadas hacia un camino de coordinación.	At that time, Tijuana was neck-and-neck with Chihuahua as the (albeit lower-tech) aerospace capital of México. My views on the current city leadership are clear; it is now the same breed of rogue manatees out of control now as was in place a decade ago. Alas, pobre Tecnojuana. There are two important points to keep in mind in this story of derelict direction. Querétaro is not an exception; other, states in its own region – Puebla and Guanajuato – are pressing ahead, too. Second, and sadly, Tijuana has a rising generation willing to “putsch ahead” of their elderberry whiners by creating the basics of a software-driven ecosystem; but it lacks cohesive support. So far, only Endeavor, U.C.S.D., CETYS and Tijuana Innovadora seem interested in providing any adult supervision. It will have somehow to be enough.

Al final, ¿dónde estaban los líderes tijuanenses cuando el gobernador Calzada de Querétaro iba a D.F. dos o tres veces por mes para abogar el establecimiento del laboratorio nacional aeronáutico u otras iniciativas de alta tecnología?

In the final analysis, we all have to wonder where this city’s and this state’s leadership was when Querétaro´s Governor Calzada made those pre-dawn three-hour drives two or three times each month down and back from D.F. earnestly to promote the progress of his state.

Otra calidad clave: ¡sentido común! Aún Querétaro hace errores. Elementos clave del liderazgo académico queretano no abogaron la compra por AeroMéxico de la Serie-C – un nuevo jet comercial de fuselaje estrecho elaborado por Bombardier para competir contra el A-320 de Airbus y el 737max de Boeing – durante una convocatoria, hace tres años. Al final, AeroMex compró todos noventa jets desde Boeing; luego, en 2013, Airbus vendió noventa-y-seis jets A-320 a Volaris (de Tijuana) y VivaAerobus (de Monterrey).

Common sense still a common currency. When AeroMéxico put out to bid an order for ninety mid-sized jets in 2012, the research centers and other stakeholders in Querétaro never lobbied the state-owned entreprise to include some jets being designed by another division of the city’s largest private sector patron, the multi-national conglomerate, Bombardier. A few orders by AeroMex of that jet might have led to others by private carriers. The unwillingness at least to try hard weakened a triple-helix dependent upon reciprocity.

Ahora, Bombardier Aerospace está haciendo frente a dificultades y, predeciblemente, se está disminuyendo su compromiso desde México en favor de su propio país de Canadá. Se parece que los líderes de Querétaro olvidaron algunos conocimientos básicos de la transferencia de tecnología: identificación y aprovechamiento de oportunidades de negocios para estrechar y ampliar la hélice triple por medio de apoyo reciprocado entre actores importantes.

Now, Bombardier faces a financial crunch that will likely sap its Mexican operations. A subtle reading of the appended article indicates that the cutting edge technology being developed for a next-gen business jet is heading back to Montréal. The story’s moral? Identifying and mobilizing intellectual capital is not confined to rarefied physics or meticulous materials engineering but also includes the artful knack of knowing when to scratch the other fellow’s back (a / k / a, business acumen).

Aprender desde la innovación asiática	Learning from Asian Innovation
INNOVATION MANAGEMENT (SWEDEN); ORIGINAL CONTENT for INNOVATION PRACTITIONERS; Hesseldahl, Peter; 23 de septiembre 2011; http://www.innovationmanagement.se/2011/09/23/learning-from-asian-innovation/
Las empresas asiáticas son diferentes de las empresas occidentales en su filosofía de innovación. Un estudio reciente ha identificado 4 elementos genéricos del enfoque de Asia que podría ayudar a cualquier compañía occidental pensar diferente y ser más eficaces en su creación de empresas.  En breve y muy general, hay cuatro características principales de la innovación de estilo asiático. Adecuado: ajuste a los presupuestos personales de los clientes y las necesidades de precisión. Dejar ir: dispuesto a cambiar de imagen o de negocios para una oportunidad de mercado. Fluidez: el apoyo al cambio y tolerar la incertidumbre. Las empresas asiáticas son jóvenes, flexibles e impulsadas para crecer. Estas son las conclusiones del proyecto Asia Nueva Creación de Empresas, realizado por la Fundación Universo Danés. Los tres participantes asiáticos fueron los siguientes:  Haier, el productor chino de electrodomésticos;  STe, un productor de sistemas de control de la infraestructura de Singapur; y,  Woonjin/Coway, un productor coreano de electrodomésticos de avanzada	Asian companies are different from Western companies in their approach to innovation. A recent study has identified 4 generic elements of the Asian approach that might help a Western company think differently and more effective in its business creation.  In brief and very generally, there are four characteristics of Asian style innovation: Suitable: fitting customers’ budgets and needs precisely.  Letting go: willing to change image or of business for a market opportunity.  Fluidity: supporting change and tolerating uncertainty.  Asian companies are young, their organizational structures are flexible, and there’s an urgency in efforts to grow.    These are the conclusions from the Asia New Business Creation project, conducted by the Danish Universe Foundation. The three Asian participants were:  Haier, the Chinese appliances producer;   STe, a producer of control systems for infrastructure from Singapore; and, Woonjin / Coway, a Korean producer of advanced home appliances.

Un estilo distinto asiático de la innovación se hace más clara cuando se contrasta con el enfoque habitual de las compañías occidentales. Una compañía occidental que entra en un mercado emergente típicamente empezar por tratar de exportar sus productos existentes. Su objetivo será el segmento superior del mercado para hacer frente a los clientes que tienen necesidades y presupuestos similares a sus clientes en su mercado doméstico. Es un enfoque de empuje.	The Asian style of innovation becomes clearer when it is contrasted with the typical approach of Western companies.  A western company that enters an emerging market will typically start by trying to export its existing products. It will seek the upper segment of the market in order to address customers that have needs and budgets similar to its customers back in its home market.  It’s a push approach.
Una compañía asiática comenzará a escuchar a las necesidades del mercado y la identificación de una oportunidad. Gracias a su enfoque en la reducción de los costos, en lugar de añadir nuevas funcionalidades y características, las empresas asiáticas pueden bajar los precios para llegar a los segmentos medios más grandes del mercado objetivo que las empresas occidentales ignoran.	An Asian company will more likely start by listening closely to market needs and identifying an opportunity. Thanks to a focus on reducing costs – rather than adding new functionality and features – Asian companies can lower prices and thereby reach the very large mid-market segments that Western companies often ignore.
La creación de productos también se trata de la adición de características particulares locales con un profundo conocimiento del contexto de los clientes. Haier es un ejemplo brillante. Ofrece una amplia mayoría de las lavadoras, cada una con las variaciones que se adapten a un segmento muy específico - por ejemplo, teniendo en cuenta que la gente en zonas rurales chinos suelen colocar sus productos de línea blanca al aire libre.	Creating products is also about adding particular local features based on a keen understanding of the customers’ context. Haier is a brilliant example. It offers a bewildering range of washing machines, each with variations that suit a very specific segment – for instance by taking into account that people in Chinese rural areas often place their white goods outdoors.
En general, las empresas occidentales no pueden competir en precio. Un producto innovador que requiere extensas y costosas de D+I.  Además, para una empresa con una marca fuerte, es importante que sus nuevas ofertas son perfectas cuando se ponen en marcha.	Generally, Western companies cannot compete on price alone. A breakthrough product requires extensive research and analysis.  For a company with a strong brand, it’s important that its new offerings are perfect when they are launched.
Cuando una empresa es joven y está tratando de ponerse al día, es más fácil que ser flexible. Por lo general, una empresa asiática sigue siendo propiedad del CEO que lo fundó, por lo que el jefe fuerte puede tomar decisiones rápidas. Además, una empresa joven con una marca menos conocida mejor puede permitirse el lujo de experimentar.	When you are young and trying to catch up, it’s easier to be flexible. Typically, An Asian company is still owned by the CEO who founded it, so the strong boss can make quick decisions. Also, a young company with a less "sacred” brand can better afford to experiment.
Las empresas asiáticas son a menudo los seguidores rápido - y de manera muy consciente. Ellos están preparados para desarrollar rápidamente sustitutos similares y más baratos cuando ven a una nueva función inteligente y exitosa. Esta estrategia elimina el riesgo de invertir fuertemente en la investigación de los productos que pueden fallar. También permite a las empresas para hacer muchas pequeñas apuestas con el lanzamiento de ajustes frecuentes.	Asian companies are often fast followers – and very consciously so. Once they see a smart and successful new feature they are set up to rapidly develop similar and cheaper versions. This strategy removes the risk of spending heavily on research for products that may fail. It also allows companies to make lots of small bets by launching frequent adjustments.

La diferencia queda claramente ilustrada mediante la comparación de Apple Computer y Samsung. Apple ofrece un tipo básico de teléfono, y las nuevas versiones se han puesto en marcha una vez al año. Samsung lanza más de 100 teléfonos básicos nuevos cada año, ofreciendo versiones para todos los segmentos de mercado posibles.	The difference is illustrated by comparing Apple computer and Samsung. Apple offers one basic type of phone, and new versions have been launched once a year. Samsung launches more than a hundred new handsets every year, and they offer versions for every conceivable market segment.
Una compañía occidental se suelen organizar para ofrecer una gran revisión de nuevos productos una vez al año. Las compañías occidentales se pasan mucho tiempo de planificación y análisis antes de empezar a desarrollar su próxima gran apuesta. Esto puede crear grandes avances en calidad y funcionalidad, pero también hace la empresa más rígida y lenta para reaccionar.	A Western company is typically organized to deliver a big new product overhaul once a year. Western companies will spend a long time planning and analyzing before they start developing their next big bet. This can create great leaps in quality, functionality and experience, but it also makes the company more rigid and slow to react.
El propósito del proyecto Asia Nueva Creación de Empresas es encontrar los métodos y enfoques, que pueden ser transferidos a inspirar y ayudar a las empresas en sus procesos de innovación. Empresas asiáticas y occidentales compiten en el mismo lugar, el mercado global - pero a menudo con enfoques muy diferentes. La pregunta fundamental para cualquier empresa hay de hacer son:	The purpose of the Asia New Business Creation project is to find methods and approaches, which can be transferred to inspire and help companies in their innovation process.   All companies are increasingly competing in the same, global market place – but often using very different approaches. The fundamental questions are:
¿Qué sería lo que necesitamos hacer para emular a los asiáticos? ¿Qué tendría que cambiar? ¿Qué podemos esperar lograr? ¿Es nuestra innovación realmente el mejor?	Is our innovation really the best possible? What could we achieve? What would have to change? What would it imply if we emulated the Asians?
The Asia New Business Creation project is coordinated by the Danish Universe Foundation and sponsored by the Danish ministry of Science, technology and innovation. The participating Danish companies are Novozymes, Grundfos, Coloplast, FLSmidth and Gabriel. From Haier from China, Woongjin/Coway from South Korea and ST electronics from Singapore are the Asian participants. Peter Hesseldahl is senior innovation specialist in the Danish Universe Foundation, an organization dedicated to progressing learning and innovation. Hesseldahl has worked with strategic forecasting, scenarios, and has coordinated the AsiaNew Business Creation project. Peter Hesseldahl is the author of five books, most recently “Ground rules for the 21st. century”.
Emprendedores listos se aprovechan de constricciones	Smart Entrepreneurs Use Resource Constraints To Win
STARTUP MUSINGS; Zwilling, Marty; el día de San Valentín de 2015 http://blog.startupprofessionals.com/2015/02/smart-entrepreneurs-use-resource.html
Emprendedores fracasados identifican limitaciones “imposibles” para superar como una escasez de tiempo o/e inversiones, así como apoyo de actores propicios. Al contrario, muchos fracasos se basan en el contrario: demasiado dinero gastado demasiado temprano; tiempo desperdiciado en perfeccionar el prototipo; y, una suposición que clientes están dispuestos de esperar por siempre.	Most entrepreneurs that fail are quick to offer a litany of constraints that caused their demise – not enough money, time, customers, or support from the right players. Ironically, as a startup investor and mentor, I have seen too many failures caused by just the opposite – too much money spent too soon, taking time to get product perfection, and assuming customers will wait.
De veras, tales limitaciones deben verse como ventajas competitivas para emprendedores porque les obligan a actuar y pensar diferentemente que otros en desarrollar nuevos mercados. Esta práctica, llamada la inventiva, permite a las start-ups generar oportunidades frente a la escasez. Tales retos podrían volverse en las fuentes de nuevas empresas asombrosas.	In reality, resource constraints should be seen by startups a competitive advantage, by forcing them to develop new markets, and to think differently and act differently than existing players. The result, called resourcefulness, allows entrepreneurs to create opportunities in the face of scarcity. It allows them turn resource constraints into stunning new businesses.
En este contexto, las restricciones se pueden ver como hermosas por los emprendedores como descritos por los Sres. Mark Barden y Adam Morgan (consultores bien reconocidos de mercadotecnia) en su libro publicado en 2015, Una Limitación Hermosa. Los autores toman una perspectiva interesante por no aceptar restricciones como penas pero para convertirlas en fuentes de liberación, creatividad y oportunidades.	In this context, constraints might more reasonably be seen as beautiful by entrepreneurs, just as they are described in a new book, “A Beautiful Constraint,” (http://www.amazon.com/Beautiful-Constraint-Transform-Limitations-Advantages/dp/1118899016) by renowned marketing consultants Adam Morgan and Mark Barden. I like the way the authors outline how to see and turn constraints from punitive to liberators of new possibilities and opportunities, as follows:
Buscar métodos para acelerar la productividad. Cada start-up tiene que centrarse en el problema o reto del día de hoy que restringa el progreso; es decir, ¿que se importa en este momento? y ¿cuáles son las posibilidades novedosas? Tomar en cuenta las veces cuando se ha creado trabajo para llenar tiempo vacío. A menudo, esas start-ups financiadas por familiares ricos piensan poco en productividad.	Look for ways to improve productivity. Every startup needs to think hard daily about what problem or challenge is holding back progress, what really matters today, and what entirely new possibilities exist. How many times have you actually made up work to keep an idle person busy? Startups funded by rich uncles rarely think about productivity.
Reformular el reto. Las restricciones representan los impulsores para descubrir nuevos enfoques para resolver problemas, elaborar productos o crear tácticas eficaces de márketing. Tal vez, el estado final de éxito debe refinarse (ej., una re-pivote) para evitar una mente cerrada. Si se está dispuesto, limitaciones pueden generar innovación.	Rethink or reframe the challenge. Constraints are the best motivators for finding new approaches to solving a problem, building a product, or crafting an effective marketing campaign. Perhaps success itself needs to be redefined or reframed. Every entrepreneur needs to avoid locked-in ways of thinking. Let your constraints drive innovation.

Encontrar el beneficio de sustracción para hacer todo el trabajo necesario a pesar de tener menos recursos. Es asombroso cuántas veces el éxito se logra en estas circunstancias. La habilidad para trabajar – no solo más, sino más eficientemente – es su mismo el éxito. La sustracción puede hacer el producto más sencillo y fácil para todos.	Find the benefit in subtraction. Isn’t it amazing how often all the necessary work gets done, even when resources are removed or the budget is reduced in an ongoing project? The benefit of working harder and more efficiently is success despite constraints. Subtraction leads to simplicity, better usability, and easier education of your customers.
Idear nuevas maneras para aumentar su alcance. La manera más rápido de crecimiento es por asociarse con otros que ellos pueden vender lo que se tiene para que puede vender lo que ellos tienen. Este acuerdo es una asociación ‘ganar-ganar’ que exige menos tiempo y dinero que construir una plataforma nueva. Se puede añadir servicios, con precios incrementales, para extender su producto.	Find new ways to augment. The fastest way to grow your business is to find partners who can amplify or sell what you already have, and you can sell what they have. That’s a win-win relationship, which almost always takes less time and money than building something new. Adding priced services is another way to augment a product business.
Elaborar nuevos tipos de soluciones. Por aplicar la tecnología ya a mano, pero en maneras originales, requiere menos recursos que la  creación o compra de una nueva invención. Esto es porqué los fabricantes informáticas ahora venden ordenadores, lap-tops, tabletas y inteléfonos. Sin la presencia de restricciones, tales dispositivos tendrían a volverse más complejos y costosos.	Create new kinds of solutions. Using the solution technology that you already have, in new ways, takes fewer resources than inventing or sourcing new technologies. That’s why computer makers offer desktops, laptops, notepads, and now even smartphones. Without constraints at the forefront, computers tend to get complex and more expensive.
Crear nuevos modelos y sistemas de negocios. Limitaciones de precios, y la necesidad de acumular clientes rápido, animaban a las start-ups a desplegar modelos de ventas, como descuentos para crear una demanda para productos asociados, productos gratis para crear una dependencia y disponibilidad para pagar más subsiguientemente, etc.	Build entirely new business models and systems. Pricing constraints and the need to attract consumers drove the invention by startups of the freemium model, subscription model, razor-blade model, and others. Today we see whole new ecosystems and opportunities driven by environmental constraints, safety concerns, and social issues.
Algunos emprendedores nunca trascienden la autoconmiseración de una víctima. Ven las limitaciones como inhibidores a la visión y ambición, así como una razón para no perseverar. Otros avanzan hasta la etapa neutra, en la que resuelvan problemas cotidianos y ganen una poca de satisfacción con cada resolución individual. Sin embargo, es un camino hasta éxito duro y largo.	Some entrepreneurs never get past the victim stage for constraints. They see every constraint as an inhibitor to their ability to realize their ambition, and an excuse for not persevering. Others proceed to the neutralizing stage, which means they tackle problems as they are encountered, and get some satisfaction by finding a way around each one. It’s still a hard road to success.

Los emprendedores más listos saltan hasta la etapa transformadora donde limitaciones se usan de manera proactiva y adaptiva para catalizar enfoques y soluciones no solo radicales, sino penetrantes. A menudo, imponen restricciones sobre sí mismos y sus equipos para estimular mejores posibilidades basadas en más alto pensamiento. Así, alinean la posibilidad con la limitación.	The smarter entrepreneurs jump quickly to the transformer stage, where constraints are proactively or responsively used to prompt wholly different and potentially breakthrough new approaches and solutions. They even impose constraints on themselves and their team to stimulate better thinking and new possibilities. Then they size the potential in the constraint.
Vivimos en un mundo, lleno de alternativas con restricciones cada vez más presentes, que se impulsa por la escasez de recursos, de conocimientos especializados y de tiempo. La manera de entender – así como, para adaptarse a – tales limitaciones se volverá en un determinante cada vez más definitivo de posición competitiva, de crecimiento y de éxito.	We live in a world of over-abundance of choices, yet seemingly ever-increasing constraints, driven by a scarcity of time, expertise, and money. How entrepreneurs respond to these will become a larger and larger determinant of startup growth, competitive position, and success. What is your resource constraint mindset and action plan today?
Martin Zwilling is the CEO & Founder of Startup Professionals, Inc.; Advisory Board Member for multiple startups; ATIF Angels Selection Committee; Entrepreneur in Residence at ASU and Thunderbird School of Global Management. Published on Forbes, Gust, Young Entrepreneur, Harvard Business Review, and Huffington Post. Feel free to follow him on Twitter StartupPro or “circle” him an G+ (https://plus.google.com/+MartinZwilling/posts).

Bombardier recorta su plantilla laboral de Querétaro	Bombardier to cut its LearJet85 work-force in Querétaro
La falta de demanda en el mercado provoca la suspensión indefinida del programa del avión Learjet 85, lo que provocó que la empresa despidiera a 380 trabajadores.	A lack of demand in the business jet market has prompted Bombardier to suspend production of the LearJet85; 380 employees in Querétaro soon to be laid off.
EL FINANCIERO: BAJÍO; Flores, Francisco Hernández; el 16 de enero 2015 http://www.elfinanciero.com.mx/bajio/bombardier-recorta-su-plantilla-laboral-de-queretaro.html
QUERÉTARO, Qro.— La suspensión indefinida del programa del Learjet 85, en donde Bombardier aplicó 250 millones de dólares de los 500 millones que ha invertido en Querétaro, provocó que la empresa canadiense despidiera a 380 trabajadores de sus instalaciones ubicadas en el municipio de Colón. En el programa del Learjet 85 se fabricaban los fuselajes delantero y trasero de este modelo de avión, cuyo ensamble final se realizaba en Wichita, Estados Unidos. En términos de manufactura y productos elaborados en México, el programa se consideraba el proyecto más importante y avanzado de la industria aeronáutica, debido a que alrededor del 70% de los componentes de este avión se hacía en Querétaro.	Querétaro. The indefinite suspension of the LearJet85 production – in which Bombardier has invested 3,5 mil millones (half of the company’s investments in the entidad federativa) has forced Bombardier to fire 380 employees working in a plant built in the Colón section. Specifically, these 380 employees manufactured the components of the fuselage, with final installation of avionics and assembly in Wichita, Kansas. This was a high-profile investment into one of the most technically ambitious aeronautics projects ever executed in México, at least in terms of manufactured aerospace products. Some 70% of the manufacture of the LearJet85 was slated for Querétaro. But the market for eight-set business planes dried up, causing an institutional re-thick.
Además recalcó que por el momento no se prevén más recortes. La compañía canadiense había iniciado este 2015 con una plantilla de mil 800 trabajadores. El Sr. Abaroa, jefe de Bombardier en México, precisó que las instalaciones que se utilizaban para este proyecto —las cuales se inauguraron el 21 de octubre de 2010 y tienen una extensión de 18 mil 581 metros cuadrados—, serán utilizadas para ofrecer servicios de ingeniería aeroespacial.	Bombardier anticipates no further reductions-in-force. Bombardier started the year with 1.800 employees. Senior company management in México declared that the 200 thousand square-foot facility, built in Querétaro and opening operations in late 2010, will be rented out and will market aeronautic engineering consulting and service to independent buyers.
“En la reestructura que llevo a cabo la empresa, se creó la línea de Aeroestructuras y la División de Ingeniería, en la cual vamos a ofrecer una gama de productos más vastos, no sólo manufacturando aviones de negocios, sino también daremos servicios de ingeniería a otras organizaciones. Querétaro tiene mucho potencial en este sector.	Bombardier is carrying out a restructuring in its aviation operations by breaking it into two primary activities: the aerostructures division (manufacturing on the inside) and providing the engineering services division for outside entreprises. As a third –party service provider, the plant in Querétaro will be rendered secondary after the restructuring.
El Sr Araboa dijo, “Enfocaremos nuestro esfuerzo en otros programas —CSeries y Global— para los que prevemos un enorme potencial de mercado; ambos programas están progresando bien. Por el momento lo que haremos en Querétaro es un reenfoque de recursos para el resto de los programas que estamos ejecutando aquí.” Reiteró que el programa Learjet 85 no se ha cancelado definitivamente, “y serán las condiciones de mercado las que determinen su futuro.”	Araboa, the México chief: “We plan to focus on other programs – the C-Series and the Global line of business jets – that we believe share great potential in the market; both the C-Series / LearJet85 program and the selling off of by-products. In Querétaro, we are re-doubling our focus on other (peripheral) ongoing activities.” He re-emphasized that the LearJet85 program is not dead but on life support. Market conditions will determine the LearJet85’s precarious future.
La parte perdida en la investigación innovadora	The Missing Link in Innovative Research
BOOZ ALLEN HAMILTON; “STRATEGY & BUSINESS”; Anna Pettersson and August Vlak; mayo de 2011 http://www.strategy-business.com/article/00077?pg=all
A pesar del crecimiento continuo del gasto en I + D, muchos directores siguen preocupados por la capacidad de su organización para innovar. La industria farmacéutica ha más que duplicado su gasto en investigación y desarrollo durante los últimos 10 años, pero su tasa de éxito ha sido decepcionante. Sin embargo, una nueva investigación de los puntos revela una fuente inesperada y poco conocida del potencial de la productividad: los gerentes de nivel medio en la función de investigación y desarrollo.	Despite continuous growth in R&D spending, many senior leaders remain deeply concerned about their organization’s ability to innovate. For example, the pharmaceutical industry has more than doubled its spending on research and development during the last 10 years, but its success rate in finding new drugs has been disappointing. Yet new research by Booz & Company points to an unexpected and unheralded source of potential productivity: midlevel managers in the R&D function.
La investigación con las empresas farmacéuticas revela que los líderes en el medio de la jerarquía tienen una capacidad singular para identificar a los científicos más creativos de la compañía y para navegar buenas ideas a través de la toma de las decisiones, reforzar un entorno de calidad y apoyar las mentes brillantes dedicadas en sectores tales como productos químicos, energía y aeroespacial.	Our research with pharmaceutical companies reveals that leaders in the middle of the hierarchy have a singular ability to identify the company’s most creative scientists and to navigate promising ideas through complex organizational decision making, reinforce an environment of top-quality science, and keep the brightest minds engaged.
La consolidación en la industria farmacéutica en las últimas dos décadas ha creado las grandes empresas con carteras grandes de productos. Esa tendencia ha exigido I + D con las deseconomías de escala para generar nuevas ideas y tomar decisiones de inversión astuto. La tasa de descubrimiento de medicamentos nuevos en los últimos 10 años ha sido tan pobre que el jefe de una compañía farmacéutica grande que lo ha llamado la "década perdida". Enfoques incluyen:	A wave of consolidation in the pharmaceutical industry over the past two decades has created larger companies with bigger product portfolios. That wave has saddled R&D units with diseconomies of scale to generate new insights and make shrewd investment decisions. The rate of new drug discovery over the past 10 years has been so poor that the head of one big pharmaceutical company has dubbed it the “lost decade.” 0rganizations have deployed a range of different solutions:
participación comercial temprano en el proyecto; gestión de la cartera más rigurosa; sistema comprensivo de recompensa; lineamientos  para realización; y, asociaciones externas para el descubrimiento.	earlier commercial involvement in projects; more rigorous portfolio management; guidelines from discovery to development;   comprehensive reward structures; and, more external partnerships for discovery.
Algunas grandes organizaciones de I + D han creado unidades más pequeñas, más responsable, pero no han sido capaz de fomentar las nuevas ideas que pueden descubrirse fármacos más eficaces. Ideas provienen del trabajo de los científicos individuales que se conectan a su propia experiencia profunda en un campo con las ideas de otra disciplina. El papel de los líderes científicos, por lo tanto, no es sólo para animar a los científicos para reforzar sus principales áreas de especialización, sino también para identificar a los científicos que tienen el mayor potencial de conocimientos avanzados y ayudarles a interactuarse y explorar los campos adyacentes.	Some large R&D organizations have created smaller, more accountable units, but not been able to promote and nurture the new insights that can lead to more effective drug discovery.  Breakthrough insights come from the work of individual scientists who connect their own deep expertise in one domain with ideas from another discipline.  The role of scientific leaders is not only to encourage scientists but also to identify the scientists who have the greatest potential for break-through insights and help them interact with one another and explore adjacent fields.

El reto del liderazgo es evidente. Consolidación de la industria limita la capacidad de los líderes para generar un profundo conocimiento, explorar múltiples vías, o tomar decisiones informadas. Los líderes altos no pueden conocer todos los científicos, alentar, o identificar fácilmente excepcionales conocimientos científicos.	But the leadership challenge is stark. Industrywide consolidation limits the leaders’ ability to generate deep insight, explore multiple avenues, or make informed decisions. Senior leaders cannot know all the scientists, encourage them, or easily identify exceptional scientific insights.
¿Cómo se puede mejorar la gestión de la I+D para resolver el desafío de la productividad? Pocas soluciones estructurales o de proceso han dado los resultados prometidos. Aunque ninguna empresa tiene un historial sostenido de éxito, distintos bolsillos de excelencia existen, para confirmar el valor de mejorar el liderazgo a través del nivel medio de la organización que hace que muchas de las decisiones sobre lo que apoyar y lo que no apoyo. La reciente tendencia de subcontratación, la reestructuración y la consolidación ha causado a las empresas a negar la capacidad a los gerentes medios. Cuando existen gerentes medios, sus funciones no están bien definidas.   Tres elementos de innovación radical:	How can better management of R&D solve the productivity challenge?  Because of a gap in scientific leadership, few structural or process solutions have delivered their promised results. Pockets of excellence do exist, confirming the value of improving leadership across the middle of the organization that makes thousands of day-to-day decisions about what to support and what not to support.  The recent wave of outsourcing, restructuring, and merging has taken capacity away from the middle of the organization. And even where middle managers exist at some level, their roles are often not well defined.  Companies seeking breakthrough innovations should focus on the following three elements.
1. Papeles claramente diferenciados para los altos directivos, medios, y el proyecto. En muchas empresas, los papeles de líderes científicos en los diferentes niveles se superponen, difuminando las responsabilidades. Algunos líderes en el medio comienzan a imitar a los principales líderes o gestionar directamente los proyectos. Al definir formalmente las responsabilidades de cada nivel, las empresas pueden aprovechar al máximo las diferentes contribuciones que alto, medio, y ofrecer a los directivos del proyecto.	1. Clearly differentiated roles for senior, middle, and project managers. In many companies, the roles of scientific leaders at different levels overlap, blurring responsibilities and activities. Some leaders in middle management begin to mimic senior leaders or continue to manage projects directly. By formally defining responsibilities of each level, companies can take full advantage of the different contributions that senior, middle, and project managers offer.
2. Un enfoque sobre el papel central en el medio. Pequeños grupos dirigidos por los gerentes intermedios tienen una escala suficiente para desarrollar los conocimientos, crear conexiones y oportunidades, y reunir recursos para apoyar las buenas ideas. Gerentes de nivel medio están bien equipadas para seleccionar y aumentar las oportunidades de estas ideas prometedoras a través de la organización.	2. A focus on the pivotal roles across the middle.  Smaller groups led by middle managers have sufficient scale to develop expertise, create connections and opportunities for serendipity, and marshal resources to support good ideas. Midlevel managers are well equipped to select and increase opportunities for these promising ideas through the organization.

3. El desarrollo de habilidades críticas en el grupo de gerentes intermedios. Para llevar a los científicos, los administradores deben tener credibilidad científica. Sin embargo, esto no es suficiente. Ellos que aceptan el reto de ser fuertes líderes científicos se diferencian en varios aspectos clave. Fuerte líderes científicos conectar más allá de las fronteras. Reconocen que las divisiones funcionales, altamente especializados conocimientos científicos y las habilidades de comunicación desiguales crear obstáculos a las interacciones de redes críticas que están en el corazón de la innovación.	3. The development of critical skills within the middle-management group. To lead scientists, managers must have personal scientific credibility. However, this is not enough. Those who rise to the challenge of being strong scientific leaders differentiate themselves in several key ways. Strong scientific leaders connect beyond boundaries. They recognize that functional silos, highly specialized scientific knowledge and uneven communication skills create barriers to the critical networking interactions that are at the heart of innovation.
La tendencia de muchas compañías a establecer objetivos de investigación dentro de cada área ahoga la creatividad y la visión de los científicos por los incentivos para abogar por una zona específica y no para la ciencia avance. Los mejores líderes científicos no sólo aplique de forma sistemática las vistas múltiples para la resolución de problemas y establecer prioridades, sino también aseguran que sus equipos aprecien las diferentes perspectivas. Los líderes exitosos utilizan canales informales para involucrar a la gente, entender sus puntos fuertes diferentes, y aprender lo que les motiva. Estos líderes identifican a los "genios creativos" y les ayudan a interactuar con otros científicos.	The tendency of many companies to set research targets within each medical area stifles creativity and insight by constraining the researchers’ “field of vision” and establishing incentives to advocate for a specific area rather than for breakthrough science.  The best scientific leaders make sure their teams appreciate different perspectives. Successful leaders use informal channels to engage people, understand their different strengths, and learn what motivates them. These leaders identify the “creative geniuses” and help them interact with other scientists to fertilize work across the organization.
Para realizar estas ideas, los principales líderes deberían evaluar el estado actual de su liderazgo científico para identificar las oportunidades, los grupos de organización, y proyectos que podrían beneficiarse más de un liderazgo fuerte por la construcción de compromisos compartidos hacia un grupo de I+D.  Incluirían las siguientes:	Senior leaders need to assess the current state of their scientific leadership and to identify which opportunities, organizational groups, and projects could benefit the most from strong leadership by building shared commitments to developing a group of R&D leaders to include the following:
diagnóstico de los actuales gerentes intermedios;  un análisis de la "brecha de talento"; creación de un entorno abierto y creciendo; hacer frente a los problemas y procesos de I+D; funciones claras de los gerentes medios; y, compensar éxitos entre departamentos.	diagnosis of current middle managers;  a “talent gap” analysis; creation of an open, thriving environment; address problems and R&D processes; defined roles for middle  managers ; and, rewarding cross-department successes.
Estos cambios requieren el apoyo de Recursos Humanos, así como un papel diferente para los directores en el desarrollo del talento. Como Severin Schwan, director general del Grupo Roche, ha dicho: "La innovación es en la última instancia, un negocio de talento." Y el talento en el nivel intermedio de la organización es la clave.	These changes will require support from human resources, as well as a different role for senior managers in talent development. As Severin Schwan, CEO of the Roche Group, has said, “Innovation is ultimately a talent business.” And talent at the middle of the organization is key.
Anna Pettersson is a principal at Booz & Company based in New York. She is a member of the firm’s global health practice and has 10 years of experience working with life-science companies on R&D strategy and related issues. August Vlak is a senior executive advisor at Booz & Company in New York. He is a member of the firm’s global health practice and its Katzenbach Center.