“Sometimes a person has
to go a very long distance out of his way to come back a short distance
correctly.”
--Edward F. Albee III,
1959; The Zoo Story
“A veces, se tiene que
ir una larga distancia lejos de su camino para que se pueda regresar
directamente con eficacia…”
Resumen. Esta segunda parte
del primero paso de doce de la transferencia de tecnología hará frente a una
mejor práctica de identificar el camino hacia el mercado. Las lecturas
discuten el enfoque asiático exitoso hacia expansión tecnológica; la
transformación de limitaciones en fuentes creativas; así como, un ejemplo de
tropezar con los cordones de zapatos.
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Summary. This essay closes the
discussion on the first of twelve steps in tech transfer. After setting the context
of identifying intellectual capital to be mobilized, this letter re-counts
how one state realized this process to blow right by Tijuana as the vanguard
of aerospace in México. The essay then closes on how some old-fashioned
intangibles still trump the vanguard of the know-letariat.
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NOTA: My apologies for this
essay being 20% longer than the usual length
NOTE: Quiero disculparme por la longitud de este
escrito; es un 20% más largo que normal
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El contexto de la monetización de conocimientos accionables. Hay cuatro modelos dominantes para transferir tecnología mediante
instituciones académicos, agencias gubernamentales, grandes corporaciones o
las start-ups.
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Setting the stage for identifying strengths. The appended articles
on innovative practices in Asia, in corporations and among start-ups draw on four
basic developmental models in monetizing knowledge:
Any "real world arrangement" likely blends two or more of these frameworks into its conherent go-to-tech strategy.
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¡No llorar para mí, Tecnojuana! México está aplicando un modelo actual que es un híbrido subóptimo
de las alternativas de Corea y del Valle de Silicio.
En particular, Tijuana
necesita su propia versión de Fairchild Industries o Hewlett Packard para
anclar un entorno innovador impulsado por una masa crítica de ingenieros con
experiencia. Apple logró su éxito inicial en la transferencia de la
tecnología subyacente el Alto (un prototipo la computadora personal de
Xerox).
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Don’t cry for me Tecnojuana! In actuality, the Mex-mix of the above-cited paradigms crawls along
as a bastard child of the second and third schemas; and schemers they are –
enough to have Evita fleeing to a nunnery. Look-it: Tecnojuana is Über-stuck
in park without the radicalizing force of innovation irradiating from a
nucleus of well-heeled but vaguely unfulfilled engineers. Silicon Valley
arguably emerged as the lighter-than-air heir to H.P. from the 1930s and
Fairchild Industries twenty years later.
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Sin
hélice, no feliz http://mcdigitaltj.blogspot.com/2014/09/tecnojuana-220914-tan-cerca-tan-lejos.html TJ’s crippled triple-helix
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Todo esto requiere
una hélice triple (académica-gubernamental-empresarial) como aquello activado
por Querétaro – una ciudad una mitad de población, con una posición menos
propicia que aquella, de Tijuana. Hace unos ocho años, Querétaro tomó un
inventario de sus habilidades para comprometerse en volverse en el eje
aeronáutico nacional:
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A “fuzzily-cohesive” triple-helix of business-government-industry has
to establish a way collectively to pare down the maddening plethora of great
ideas, spiralling every which way. Querétaro provides a great example on just
how to spin this helix. To clarify the context: the city and the state of
Querétaro (kə-RAY-tair-oh) have half the population and a location far less
opportune than those of Tijuana and Baja California, respectively. Approximately
eight years ago, the governmental units jointly audited the technology and knowledge
capacities across the state but heavily concentrated in the city itself. That
technology study catalogued:
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commotion,
not promotion https://lnkd.in/bpaH_hW BILINGUAL https://lnkd.in/ewmNRR9 colaboración
caótica
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Por otra parte,
hace una década, Tijuana fue uno de dos líderes (con Chihuahua) aeronáuticos
en México y la opción ideal para establecerse como el epicentro de progreso
futuro. Tijuana desperdició su iniciativa por no ampliar el alcance de la
base tecnológica municipal por tres razones.
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At that time, Tijuana was neck-and-neck with Chihuahua as the (albeit lower-tech)
aerospace capital of México. My views on the current city leadership are
clear; it is now the same breed of rogue manatees out of control now as was
in place a decade ago. Alas, pobre Tecnojuana.
There are two important points to keep in mind in this story of
derelict direction. Querétaro is not an exception; other, states in its own
region – Puebla and Guanajuato – are pressing ahead, too. Second, and sadly,
Tijuana has a rising generation willing to “putsch ahead” of their elderberry
whiners by creating the basics of a software-driven ecosystem; but it lacks cohesive support. So far, only
Endeavor, U.C.S.D., CETYS and Tijuana Innovadora seem interested in providing any adult supervision. It will have somehow to be enough.
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Al final, ¿dónde
estaban los líderes tijuanenses cuando el gobernador Calzada de Querétaro iba
a D.F. dos o tres veces por mes para abogar el establecimiento del
laboratorio nacional aeronáutico u otras iniciativas de alta tecnología?
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In the final analysis, we all have to wonder where this city’s and
this state’s leadership was when Querétaro´s Governor Calzada made those
pre-dawn three-hour drives two or three times each month down and back from
D.F. earnestly to promote the progress of his state.
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Otra calidad clave: ¡sentido común! Aún Querétaro
hace errores. Elementos clave del liderazgo académico queretano no abogaron
la compra por AeroMéxico de la Serie-C – un nuevo jet comercial de fuselaje
estrecho elaborado por Bombardier para competir contra el A-320 de Airbus y
el 737max de Boeing – durante una convocatoria, hace tres años. Al final, AeroMex
compró todos noventa jets desde Boeing; luego, en 2013, Airbus vendió
noventa-y-seis jets A-320 a Volaris (de Tijuana) y VivaAerobus (de
Monterrey).
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Common sense still a common currency. When AeroMéxico put out to bid an order for ninety mid-sized jets in
2012, the research centers and other stakeholders in Querétaro never lobbied
the state-owned entreprise to include some jets being designed by another
division of the city’s largest private sector patron, the multi-national
conglomerate, Bombardier. A few orders by AeroMex of that jet might have led
to others by private carriers. The unwillingness at least to try hard
weakened a triple-helix dependent upon reciprocity.
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Ahora, Bombardier
Aerospace está haciendo frente a dificultades y, predeciblemente, se está
disminuyendo su compromiso desde México en favor de su propio país de Canadá.
Se parece que los líderes de Querétaro olvidaron algunos conocimientos
básicos de la transferencia de tecnología: identificación y aprovechamiento
de oportunidades de negocios para estrechar y ampliar la hélice triple por
medio de apoyo reciprocado entre actores importantes.
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Now, Bombardier faces a financial crunch that will likely sap its
Mexican operations. A subtle reading of the appended article indicates that the
cutting edge technology being developed for a next-gen business jet is
heading back to Montréal. The story’s moral? Identifying and mobilizing
intellectual capital is not confined to rarefied physics or meticulous materials
engineering but also includes the artful knack of knowing when to scratch the
other fellow’s back (a / k / a, business acumen).
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Aprender desde la innovación asiática
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Learning from Asian Innovation
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INNOVATION MANAGEMENT (SWEDEN);
ORIGINAL CONTENT for INNOVATION PRACTITIONERS; Hesseldahl, Peter;
23 de septiembre 2011; http://www.innovationmanagement.se/2011/09/23/learning-from-asian-innovation/
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Las empresas
asiáticas son diferentes de las empresas occidentales en su filosofía de
innovación. Un estudio reciente ha identificado 4 elementos genéricos del
enfoque de Asia que podría ayudar a cualquier compañía occidental pensar
diferente y ser más eficaces en su creación de empresas. En breve y muy general, hay cuatro características
principales de la innovación de estilo asiático.
Adecuado: ajuste a los presupuestos
personales de los clientes y las necesidades de precisión.
Dejar ir: dispuesto a cambiar de imagen o de negocios para una oportunidad de
mercado.
Fluidez: el apoyo al cambio y tolerar la incertidumbre.
Las empresas
asiáticas son jóvenes, flexibles e impulsadas para crecer. Estas son las conclusiones del proyecto Asia
Nueva Creación de Empresas, realizado por la Fundación Universo Danés. Los
tres participantes asiáticos fueron los siguientes:
Haier, el productor chino de electrodomésticos;
STe, un productor de sistemas de control de la infraestructura de
Singapur; y,
Woonjin/Coway, un productor coreano de electrodomésticos de avanzada
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Asian companies are different from Western companies in their approach
to innovation. A recent study has identified 4 generic elements of the Asian
approach that might help a Western company think differently and more
effective in its business creation. In
brief and very generally, there are four characteristics of Asian style
innovation:
Suitable: fitting customers’
budgets and needs precisely.
Letting go: willing to change image or of business for a market opportunity.
Fluidity: supporting change and tolerating uncertainty.
Asian companies are young, their organizational structures are
flexible, and there’s an urgency in efforts to grow.
These are the conclusions from the Asia New Business Creation project,
conducted by the Danish Universe Foundation. The three Asian participants
were:
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Un estilo distinto asiático de la innovación se hace más clara cuando se contrasta con el enfoque habitual de las compañías occidentales. Una compañía occidental que entra en un mercado emergente típicamente empezar por tratar de exportar sus productos existentes. Su objetivo será el segmento superior del mercado para hacer frente a los clientes que tienen necesidades y presupuestos similares a sus clientes en su mercado doméstico. Es un enfoque de empuje.
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Una compañía
asiática comenzará a escuchar a las necesidades del mercado y la
identificación de una oportunidad. Gracias a su enfoque en la reducción de
los costos, en lugar de añadir nuevas funcionalidades y características, las
empresas asiáticas pueden bajar los precios para llegar a los segmentos
medios más grandes del mercado objetivo que las empresas occidentales
ignoran.
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An Asian company will more likely start by listening closely to market
needs and identifying an opportunity. Thanks to a focus on reducing costs –
rather than adding new functionality and features – Asian companies can lower
prices and thereby reach the very large mid-market segments that Western
companies often ignore.
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La creación de
productos también se trata de la adición de características particulares
locales con un profundo conocimiento del contexto de los clientes. Haier es
un ejemplo brillante. Ofrece una amplia mayoría de las lavadoras, cada una
con las variaciones que se adapten a un segmento muy específico - por
ejemplo, teniendo en cuenta que la gente en zonas rurales chinos suelen
colocar sus productos de línea blanca al aire libre.
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Creating products is also
about adding particular local features based on a keen understanding of the
customers’ context. Haier is a brilliant example. It offers a bewildering
range of washing machines, each with variations that suit a very specific
segment – for instance by taking into account that people in Chinese rural
areas often place their white goods outdoors.
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En general, las
empresas occidentales no pueden competir en precio. Un producto innovador que
requiere extensas y costosas de D+I.
Además, para una empresa con una marca fuerte, es importante que sus
nuevas ofertas son perfectas cuando se ponen en marcha.
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Generally, Western companies cannot compete on price alone. A
breakthrough product requires extensive research and analysis. For a company with a strong brand, it’s
important that its new offerings are perfect when they are launched.
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Cuando una empresa
es joven y está tratando de ponerse al día, es más fácil que ser flexible.
Por lo general, una empresa asiática sigue siendo propiedad del CEO que lo
fundó, por lo que el jefe fuerte puede tomar decisiones rápidas. Además, una
empresa joven con una marca menos conocida mejor puede permitirse el lujo de
experimentar.
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When you are young and trying to catch up, it’s easier to be flexible.
Typically, An Asian company is still owned by the CEO who founded it, so the
strong boss can make quick decisions. Also, a young company with a less
"sacred” brand can better afford to experiment.
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Las empresas
asiáticas son a menudo los seguidores rápido - y de manera muy consciente.
Ellos están preparados para desarrollar rápidamente sustitutos similares y
más baratos cuando ven a una nueva función inteligente y exitosa. Esta
estrategia elimina el riesgo de invertir fuertemente en la investigación de
los productos que pueden fallar. También permite a las empresas para hacer
muchas pequeñas apuestas con el lanzamiento de ajustes frecuentes.
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Asian companies are often fast followers – and very consciously so.
Once they see a smart and successful new feature they are set up to rapidly
develop similar and cheaper versions. This strategy removes the risk of
spending heavily on research for products that may fail. It also allows
companies to make lots of small bets by launching frequent adjustments.
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La diferencia queda
claramente ilustrada mediante la comparación de Apple Computer y Samsung. Apple ofrece un
tipo básico de teléfono, y las nuevas versiones se han puesto en marcha una
vez al año. Samsung lanza más de 100 teléfonos básicos nuevos cada año,
ofreciendo versiones para todos los segmentos de mercado posibles.
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The difference is illustrated by comparing Apple
computer and Samsung. Apple offers one
basic type of phone, and new versions have been launched once a year. Samsung
launches more than a hundred new handsets every year, and they offer versions
for every conceivable market segment.
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Una compañía
occidental se suelen organizar para ofrecer una gran revisión de nuevos
productos una vez al año. Las compañías occidentales se pasan mucho tiempo de
planificación y análisis antes de empezar a desarrollar su próxima gran
apuesta. Esto puede crear grandes avances en calidad y funcionalidad, pero
también hace la empresa más rígida y lenta para reaccionar.
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A Western company is typically organized to deliver a big new product
overhaul once a year. Western companies will spend a long time planning and
analyzing before they start developing their next big bet. This can create
great leaps in quality, functionality and experience, but it also makes the
company more rigid and slow to react.
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El propósito del proyecto
Asia Nueva Creación de Empresas es encontrar los métodos y enfoques, que
pueden ser transferidos a inspirar y ayudar a las empresas en sus procesos de
innovación. Empresas asiáticas y occidentales compiten en el mismo lugar, el
mercado global - pero a menudo con enfoques muy diferentes. La pregunta
fundamental para cualquier empresa hay de hacer son:
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The purpose of the Asia New Business Creation project is to find
methods and approaches, which can be transferred to inspire and help
companies in their innovation process.
All companies are increasingly competing in the same, global market
place – but often using very different approaches. The fundamental questions are:
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The Asia New Business
Creation project is coordinated by the Danish Universe Foundation and
sponsored by the Danish ministry of Science, technology and innovation. The
participating Danish companies are Novozymes, Grundfos, Coloplast, FLSmidth
and Gabriel. From Haier from China, Woongjin/Coway from South Korea and ST
electronics from Singapore are the Asian participants. Peter Hesseldahl is
senior innovation specialist in the Danish Universe Foundation, an
organization dedicated to progressing learning and innovation. Hesseldahl has
worked with strategic forecasting, scenarios, and has coordinated the AsiaNew
Business Creation project. Peter Hesseldahl is the author of five books, most
recently “Ground rules for the 21st. century”.
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Emprendedores listos se aprovechan de constricciones
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Smart Entrepreneurs
Use Resource Constraints To Win
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STARTUP MUSINGS; Zwilling, Marty; el día de San Valentín de 2015
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Emprendedores
fracasados identifican limitaciones “imposibles” para superar como una
escasez de tiempo o/e inversiones, así como apoyo de actores propicios. Al
contrario, muchos fracasos se basan en el contrario: demasiado dinero gastado
demasiado temprano; tiempo desperdiciado en perfeccionar el prototipo; y, una
suposición que clientes están dispuestos de esperar por siempre.
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Most entrepreneurs that fail are quick to offer a litany of
constraints that caused their demise – not enough money, time, customers, or
support from the right players. Ironically, as a startup investor and mentor,
I have seen too many failures caused by just the opposite – too much money
spent too soon, taking time to get product perfection, and assuming customers
will wait.
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De veras, tales
limitaciones deben verse como ventajas competitivas para emprendedores porque
les obligan a actuar y pensar diferentemente que otros en desarrollar nuevos
mercados. Esta práctica, llamada la inventiva, permite a las start-ups
generar oportunidades frente a la escasez. Tales retos podrían volverse en
las fuentes de nuevas empresas asombrosas.
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In reality, resource constraints should be seen by startups a
competitive advantage, by forcing them to develop new markets, and to think
differently and act differently than existing players. The result, called
resourcefulness, allows entrepreneurs to create opportunities in the face of
scarcity. It allows them turn resource constraints into stunning new
businesses.
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En este contexto,
las restricciones se pueden ver como hermosas por los emprendedores como
descritos por los Sres. Mark Barden y Adam Morgan (consultores bien reconocidos
de mercadotecnia) en su libro publicado en 2015, Una Limitación Hermosa.
Los autores toman una perspectiva interesante por no aceptar restricciones
como penas pero para convertirlas en fuentes de liberación, creatividad y
oportunidades.
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In this context, constraints might more reasonably be seen as
beautiful by entrepreneurs, just as they are described in a new book, “A
Beautiful Constraint,” (http://www.amazon.com/Beautiful-Constraint-Transform-Limitations-Advantages/dp/1118899016) by renowned marketing consultants Adam Morgan and Mark Barden. I
like the way the authors outline how to see and turn constraints from
punitive to liberators of new possibilities and opportunities, as follows:
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Buscar
métodos para acelerar la productividad.
Cada start-up tiene que centrarse en el problema o
reto del día de hoy que restringa el progreso; es decir, ¿que se importa en
este momento? y ¿cuáles son las posibilidades novedosas? Tomar en cuenta las
veces cuando se ha creado trabajo para llenar tiempo vacío. A menudo, esas
start-ups financiadas por familiares ricos piensan poco en productividad.
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Look for ways to improve productivity. Every startup needs to think hard daily about what problem or
challenge is holding back progress, what really matters today, and what
entirely new possibilities exist. How many times have you actually made up
work to keep an idle person busy? Startups funded by rich uncles rarely
think about productivity.
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Reformular
el reto. Las restricciones representan los impulsores para
descubrir nuevos enfoques para resolver problemas, elaborar productos o crear
tácticas eficaces de márketing. Tal vez, el estado final de éxito debe
refinarse (ej., una re-pivote) para evitar una mente cerrada. Si se está
dispuesto, limitaciones pueden generar innovación.
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Rethink or reframe the challenge. Constraints are the best motivators for finding new approaches to
solving a problem, building a product, or crafting an effective marketing
campaign. Perhaps success itself needs to be redefined or reframed. Every
entrepreneur needs to avoid locked-in ways of thinking. Let your
constraints drive innovation.
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Encontrar
el beneficio de sustracción para hacer todo el
trabajo necesario a pesar de tener menos recursos. Es asombroso cuántas veces
el éxito se logra en estas circunstancias. La habilidad para trabajar – no
solo más, sino más eficientemente – es su mismo el éxito. La sustracción
puede hacer el producto más sencillo y fácil para todos.
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Find
the benefit in subtraction. Isn’t it
amazing how often all the necessary work gets done, even when resources are
removed or the budget is reduced in an ongoing project? The benefit of
working harder and more efficiently is success despite constraints.
Subtraction leads to simplicity, better usability, and easier education of
your customers.
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Idear
nuevas maneras para aumentar su alcance. La
manera más rápido de crecimiento es por asociarse con otros que ellos pueden
vender lo que se tiene para que puede vender lo que ellos tienen. Este
acuerdo es una asociación ‘ganar-ganar’ que exige menos tiempo y dinero que
construir una plataforma nueva. Se puede añadir servicios, con precios
incrementales, para extender su producto.
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Find new ways to augment. The fastest way to grow your business is to find partners who can
amplify or sell what you already have, and you can sell what they have.
That’s a win-win relationship, which almost always takes less time and money
than building something new. Adding priced services is another way to augment
a product business.
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Elaborar
nuevos tipos de soluciones. Por aplicar la
tecnología ya a mano, pero en maneras originales, requiere menos recursos que
la creación o compra de una nueva
invención. Esto es porqué los fabricantes informáticas ahora venden
ordenadores, lap-tops, tabletas y inteléfonos. Sin la presencia de
restricciones, tales dispositivos tendrían a volverse más complejos y
costosos.
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Create new kinds of solutions. Using the solution technology that you already have, in new ways,
takes fewer resources than inventing or sourcing new technologies. That’s why
computer makers offer desktops, laptops, notepads, and now even smartphones.
Without constraints at the forefront, computers tend to get complex and more
expensive.
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Crear
nuevos modelos y sistemas de negocios.
Limitaciones de precios, y la necesidad de acumular clientes rápido, animaban
a las start-ups a desplegar modelos de ventas, como descuentos para crear una
demanda para productos asociados, productos gratis para crear una dependencia
y disponibilidad para pagar más subsiguientemente, etc.
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Build entirely new business models and systems. Pricing constraints and the need to attract consumers drove the
invention by startups of the freemium model, subscription model, razor-blade
model, and others. Today we see whole new ecosystems and opportunities driven
by environmental constraints, safety concerns, and social issues.
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Algunos
emprendedores nunca trascienden la autoconmiseración de una víctima. Ven las
limitaciones como inhibidores a la visión y ambición, así como una razón para
no perseverar. Otros avanzan hasta la etapa neutra, en la que resuelvan
problemas cotidianos y ganen una poca de satisfacción con cada resolución
individual. Sin embargo, es un camino hasta éxito duro y largo.
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Some entrepreneurs never get past the victim stage for constraints.
They see every constraint as an inhibitor to their ability to realize their
ambition, and an excuse for not persevering. Others proceed to the
neutralizing stage, which means they tackle problems as they are encountered,
and get some satisfaction by finding a way around each one. It’s still
a hard road to success.
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Los emprendedores
más listos saltan hasta la etapa transformadora donde limitaciones se usan de
manera proactiva y adaptiva para catalizar enfoques y soluciones no solo
radicales, sino penetrantes. A menudo, imponen restricciones sobre sí mismos
y sus equipos para estimular mejores posibilidades basadas en más alto
pensamiento. Así, alinean la posibilidad con la limitación.
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The smarter entrepreneurs jump quickly to the transformer stage, where
constraints are proactively or responsively used to prompt wholly different
and potentially breakthrough new approaches and solutions. They even impose
constraints on themselves and their team to stimulate better thinking and new
possibilities. Then they size the potential in the constraint.
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Vivimos en un
mundo, lleno de alternativas con restricciones cada vez más presentes, que se
impulsa por la escasez de recursos, de conocimientos especializados y de
tiempo. La manera de entender – así como, para adaptarse a – tales
limitaciones se volverá en un determinante cada vez más definitivo de
posición competitiva, de crecimiento y de éxito.
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We live in a world of over-abundance of choices, yet seemingly
ever-increasing constraints, driven by a scarcity of time, expertise, and
money. How entrepreneurs respond to these will become a larger and larger
determinant of startup growth, competitive position, and success. What is
your resource constraint mindset and action plan today?
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Martin Zwilling is the CEO & Founder of Startup Professionals, Inc.; Advisory Board Member for multiple startups; ATIF Angels Selection
Committee; Entrepreneur in Residence at ASU and Thunderbird School of Global
Management. Published on Forbes, Gust, Young Entrepreneur, Harvard
Business Review, and Huffington Post. Feel free to follow him on
Twitter StartupPro or “circle” him an G+ (https://plus.google.com/+MartinZwilling/posts).
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Bombardier recorta su plantilla laboral de Querétaro
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Bombardier to cut its LearJet85 work-force in Querétaro
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La falta de demanda en el mercado provoca la suspensión indefinida
del programa del avión Learjet 85, lo que provocó que la empresa despidiera a
380 trabajadores.
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A lack of demand in the business jet market has prompted Bombardier to
suspend production of the LearJet85; 380 employees in Querétaro soon to be
laid off.
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EL FINANCIERO: BAJÍO; Flores, Francisco Hernández; el 16 de enero 2015
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QUERÉTARO, Qro.— La
suspensión indefinida del programa del Learjet 85, en donde Bombardier aplicó
250 millones de dólares de los 500 millones que ha invertido en Querétaro,
provocó que la empresa canadiense despidiera a 380 trabajadores de sus
instalaciones ubicadas en el municipio de Colón. En el programa del Learjet
85 se fabricaban los fuselajes delantero y trasero de este modelo de avión,
cuyo ensamble final se realizaba en Wichita, Estados Unidos. En términos de
manufactura y productos elaborados en México, el programa se consideraba el
proyecto más importante y avanzado de la industria aeronáutica, debido a que
alrededor del 70% de los componentes de este avión se hacía en Querétaro.
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Querétaro. The indefinite suspension of the LearJet85 production – in
which Bombardier has invested 3,5 mil millones (half of the company’s
investments in the entidad federativa) has forced Bombardier to fire 380
employees working in a plant built in the Colón section. Specifically, these
380 employees manufactured the components of the fuselage, with final
installation of avionics and assembly in Wichita, Kansas. This was a
high-profile investment into one of the most technically ambitious
aeronautics projects ever executed in México, at least in terms of
manufactured aerospace products. Some 70% of the manufacture of the LearJet85
was slated for Querétaro. But the market for eight-set business planes dried
up, causing an institutional re-thick.
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Además recalcó que
por el momento no se prevén más recortes. La compañía canadiense había
iniciado este 2015 con una plantilla de mil 800 trabajadores. El Sr. Abaroa,
jefe de Bombardier en México, precisó que las instalaciones que se utilizaban
para este proyecto —las cuales se inauguraron el 21 de octubre de 2010 y
tienen una extensión de 18 mil 581 metros cuadrados—, serán utilizadas para
ofrecer servicios de ingeniería aeroespacial.
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Bombardier anticipates no further reductions-in-force. Bombardier
started the year with 1.800 employees. Senior company management in México
declared that the 200 thousand square-foot facility, built in Querétaro and
opening operations in late 2010, will be rented out and will market
aeronautic engineering consulting and service to independent buyers.
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“En la reestructura
que llevo a cabo la empresa, se creó la línea de Aeroestructuras y la
División de Ingeniería, en la cual vamos a ofrecer una gama de productos más
vastos, no sólo manufacturando aviones de negocios, sino también daremos
servicios de ingeniería a otras organizaciones. Querétaro tiene mucho
potencial en este sector.
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Bombardier is carrying out a restructuring in its aviation operations
by breaking it into two primary activities: the aerostructures division
(manufacturing on the inside) and providing the engineering services division
for outside entreprises. As a third –party service provider, the plant in
Querétaro will be rendered secondary after the restructuring.
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El Sr Araboa dijo, “Enfocaremos
nuestro esfuerzo en otros programas —CSeries y Global— para los que prevemos
un enorme potencial de mercado; ambos programas están progresando bien. Por
el momento lo que haremos en Querétaro es un reenfoque de recursos para el
resto de los programas que estamos ejecutando aquí.” Reiteró que el programa
Learjet 85 no se ha cancelado definitivamente, “y serán las condiciones de mercado
las que determinen su futuro.”
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Araboa, the México chief: “We plan to focus on other programs – the
C-Series and the Global line of business jets – that we believe share great
potential in the market; both the C-Series / LearJet85 program and the selling
off of by-products. In Querétaro, we are re-doubling our focus on other
(peripheral) ongoing activities.” He re-emphasized that the LearJet85 program
is not dead but on life support. Market conditions will determine the
LearJet85’s precarious future.
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La parte perdida en la investigación innovadora
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The Missing Link in Innovative Research
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BOOZ ALLEN HAMILTON; “STRATEGY & BUSINESS”;
Anna Pettersson and August Vlak; mayo de 2011
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A pesar del
crecimiento continuo del gasto en I + D, muchos directores siguen preocupados
por la capacidad de su organización para innovar. La industria farmacéutica
ha más que duplicado su gasto en investigación y desarrollo durante los
últimos 10 años, pero su tasa de éxito ha sido decepcionante. Sin embargo,
una nueva investigación de los puntos revela una fuente inesperada y poco
conocida del potencial de la productividad: los gerentes de nivel medio en la
función de investigación y desarrollo.
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Despite continuous growth in R&D spending, many senior leaders
remain deeply concerned about their organization’s ability to innovate. For
example, the pharmaceutical industry has more than doubled its spending on
research and development during the last 10 years, but its success rate in
finding new drugs has been disappointing. Yet new research by Booz &
Company points to an unexpected and unheralded source of potential
productivity: midlevel managers in the R&D function.
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La investigación
con las empresas farmacéuticas revela que los líderes en el medio de la
jerarquía tienen una capacidad singular para identificar a los científicos
más creativos de la compañía y para navegar buenas ideas a través de la toma
de las decisiones, reforzar un entorno de calidad y apoyar las mentes
brillantes dedicadas en sectores tales como productos químicos, energía y
aeroespacial.
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Our research with pharmaceutical companies reveals that leaders in the
middle of the hierarchy have a singular ability to identify the company’s
most creative scientists and to navigate promising ideas through complex
organizational decision making, reinforce an environment of top-quality
science, and keep the brightest minds engaged.
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La consolidación en
la industria farmacéutica en las últimas dos décadas ha creado las grandes
empresas con carteras grandes de productos. Esa tendencia ha exigido I + D
con las deseconomías de escala para generar nuevas ideas y tomar decisiones
de inversión astuto. La tasa de descubrimiento de medicamentos nuevos en los
últimos 10 años ha sido tan pobre que el jefe de una compañía farmacéutica
grande que lo ha llamado la "década perdida". Enfoques incluyen:
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A wave of consolidation in the pharmaceutical industry over the past
two decades has created larger companies with bigger product portfolios. That
wave has saddled R&D units with diseconomies of scale to generate new
insights and make shrewd investment decisions. The rate of new drug discovery
over the past 10 years has been so poor that the head of one big
pharmaceutical company has dubbed it the “lost decade.” 0rganizations have
deployed a range of different solutions:
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Algunas grandes
organizaciones de I + D han creado unidades más pequeñas, más responsable,
pero no han sido capaz de fomentar las nuevas ideas que pueden descubrirse
fármacos más eficaces. Ideas provienen del trabajo de los científicos
individuales que se conectan a su propia experiencia profunda en un campo con
las ideas de otra disciplina. El papel de los líderes científicos, por lo
tanto, no es sólo para animar a los científicos para reforzar sus principales
áreas de especialización, sino también para identificar a los científicos que
tienen el mayor potencial de conocimientos avanzados y ayudarles a
interactuarse y explorar los campos adyacentes.
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Some large R&D organizations have created smaller, more
accountable units, but not been able to promote and nurture the new insights
that can lead to more effective drug discovery. Breakthrough insights come from the work of
individual scientists who connect their own deep expertise in one domain with
ideas from another discipline. The
role of scientific leaders is not only to encourage scientists but also to
identify the scientists who have the greatest potential for break-through
insights and help them interact with one another and explore adjacent fields.
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El reto del
liderazgo es evidente. Consolidación de la industria limita la capacidad de
los líderes para generar un profundo conocimiento, explorar múltiples vías, o
tomar decisiones informadas. Los líderes altos no pueden conocer todos los
científicos, alentar, o identificar fácilmente excepcionales conocimientos
científicos.
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But the leadership challenge is stark. Industrywide consolidation
limits the leaders’ ability to generate deep insight, explore multiple
avenues, or make informed decisions. Senior leaders cannot know all the
scientists, encourage them, or easily identify exceptional scientific
insights.
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¿Cómo se puede
mejorar la gestión de la I+D para resolver el desafío de la productividad?
Pocas soluciones estructurales o de proceso han dado los resultados
prometidos. Aunque ninguna empresa tiene un historial sostenido de éxito,
distintos bolsillos de excelencia existen, para confirmar el valor de mejorar
el liderazgo a través del nivel medio de la organización que hace que muchas
de las decisiones sobre lo que apoyar y lo que no apoyo. La reciente
tendencia de subcontratación, la reestructuración y la consolidación ha
causado a las empresas a negar la capacidad a los gerentes medios. Cuando
existen gerentes medios, sus funciones no están bien definidas. Tres elementos de innovación radical:
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How can better management of R&D solve the productivity
challenge? Because of a gap in
scientific leadership, few structural or process solutions have delivered their
promised results. Pockets of excellence do exist, confirming the value of
improving leadership across the middle of the organization that makes
thousands of day-to-day decisions about what to support and what not to
support. The recent wave of outsourcing,
restructuring, and merging has taken capacity away from the middle of the
organization. And even where middle managers exist at some level, their roles
are often not well defined. Companies
seeking breakthrough innovations should focus on the following three
elements.
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1.
Papeles claramente diferenciados para los altos directivos, medios, y el
proyecto. En muchas empresas,
los papeles de líderes científicos en los diferentes niveles se superponen,
difuminando las responsabilidades. Algunos líderes en el medio comienzan a
imitar a los principales líderes o gestionar directamente los proyectos. Al
definir formalmente las responsabilidades de cada nivel, las empresas pueden
aprovechar al máximo las diferentes contribuciones que alto, medio, y ofrecer
a los directivos del proyecto.
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1. Clearly differentiated roles for
senior, middle, and project managers. In many companies,
the roles of scientific leaders at different levels overlap, blurring
responsibilities and activities. Some leaders in middle management begin to
mimic senior leaders or continue to manage projects directly. By formally
defining responsibilities of each level, companies can take full advantage of
the different contributions that senior, middle, and project managers
offer.
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2. Un
enfoque sobre el papel central en el medio. Pequeños grupos dirigidos por
los gerentes intermedios tienen una escala suficiente para desarrollar los
conocimientos, crear conexiones y oportunidades, y reunir recursos para
apoyar las buenas ideas. Gerentes de nivel medio están bien equipadas para
seleccionar y aumentar las oportunidades de estas ideas prometedoras a través
de la organización.
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2. A focus on the pivotal roles across
the middle.
Smaller groups led by middle managers have
sufficient scale to develop expertise, create connections and opportunities
for serendipity, and marshal resources to support good ideas. Midlevel
managers are well equipped to select and increase opportunities for these
promising ideas through the organization.
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3. El
desarrollo de habilidades críticas en el grupo de gerentes intermedios. Para llevar a los científicos,
los administradores deben tener credibilidad científica. Sin embargo, esto no
es suficiente. Ellos que aceptan el reto de ser fuertes líderes científicos
se diferencian en varios aspectos clave. Fuerte líderes científicos conectar
más allá de las fronteras. Reconocen que las divisiones funcionales, altamente
especializados conocimientos científicos y las habilidades de comunicación
desiguales crear obstáculos a las interacciones de redes críticas que están
en el corazón de la innovación.
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3. The development of critical
skills within the middle-management group.
To lead scientists, managers must have personal
scientific credibility. However, this is not enough. Those who rise to the
challenge of being strong scientific leaders differentiate themselves in
several key ways. Strong scientific leaders connect beyond boundaries. They
recognize that functional silos, highly specialized scientific knowledge and
uneven communication skills create barriers to the critical networking
interactions that are at the heart of innovation.
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La tendencia de
muchas compañías a establecer objetivos de investigación dentro de cada área
ahoga la creatividad y la visión de los científicos por los incentivos para
abogar por una zona específica y no para la ciencia avance. Los mejores
líderes científicos no sólo aplique de forma sistemática las vistas múltiples
para la resolución de problemas y establecer prioridades, sino también
aseguran que sus equipos aprecien las diferentes perspectivas. Los líderes
exitosos utilizan canales informales para involucrar a la gente, entender sus
puntos fuertes diferentes, y aprender lo que les motiva. Estos líderes
identifican a los "genios creativos" y les ayudan a interactuar con
otros científicos.
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The tendency of
many companies to set research targets within each medical area stifles
creativity and insight by constraining the researchers’ “field of vision” and
establishing incentives to advocate for a specific area rather than for
breakthrough science. The best
scientific leaders make sure their teams appreciate different perspectives.
Successful leaders use informal channels to engage people, understand their
different strengths, and learn what motivates them. These leaders identify
the “creative geniuses” and help them interact with other scientists to
fertilize work across the organization.
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Para realizar estas
ideas, los principales líderes deberían evaluar el estado actual de su
liderazgo científico para identificar las oportunidades, los grupos de
organización, y proyectos que podrían beneficiarse más de un liderazgo fuerte
por la construcción de compromisos compartidos hacia un grupo de I+D. Incluirían las siguientes:
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Senior leaders need to assess the current state of their scientific
leadership and to identify which opportunities, organizational groups, and
projects could benefit the most from strong leadership by building shared
commitments to developing a group of R&D leaders to include the following:
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Estos cambios requieren
el apoyo de Recursos Humanos, así como un papel diferente para los directores
en el desarrollo del talento. Como Severin Schwan, director general del Grupo
Roche, ha dicho: "La innovación es en la última instancia, un negocio de
talento." Y el talento en el nivel intermedio de la organización es la
clave.
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These changes will require support from human resources, as well as a
different role for senior managers in talent development. As Severin Schwan,
CEO of the Roche Group, has said, “Innovation is ultimately a talent
business.” And talent at the middle of the organization is key.
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Anna Pettersson is a principal at Booz & Company based in New
York. She is a member of the firm’s global health practice and has 10 years
of experience working with life-science companies on R&D strategy and
related issues. August Vlak is a senior executive advisor at Booz &
Company in New York. He is a member of the firm’s global health practice and
its Katzenbach Center.
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