TECNOJUANA; 22.09.14: Tan cerca, tan lejos...TJ's great tecno-tease BILINGÜE

"Those who can not remember the past are condemned to repeat it."

--Jorge Agustín Nicolás Ruiz de Santayana y Borrás, 1906

"Los que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo."

"Los que niegan el futuro están condenados estancarse en el pasado."

--¡yo! (gracias al Dr. Santayana -- es una extensión sencilla de su pensamiento)

"Those who turn away from our future are stuck in their past."

Resumen. Esta semana destaca dos lecturas inspiradores. Ambas lecturas hacen frente a la integración de un ecosistema de innovación: una perspectiva del fondo hacia arriba y una otra del panorama histórico. La discusión evalúa el progreso de Tecnojuana en la carrera, entre treinta ciudades, para establecerse como el próximo Valle de Silicio.

Summary.  This week’s letter focusses on two inspiring readings, the extracts of which are duly translated. These writings center on the maturation of a local culture into an innovative ecosystem from a top-down view and from the sweep of history. Based on the ideas raised in the translations, the discussion evaluates Tecnojuana’s progress in becoming one of five or six future tech hubs.

Conclusión: estancado en el pasado, perdiendo el futuro. Tijuana está quedando atrás sus rivales y esté en peligro de convertirse en otra Atlantic City (con resorts opulentos, rodeados de barrios marginales, delincuencia y degradación). Sin embargo, algunos factores cualitativos están presentes que mejoran la probabilidad de un resultado mejor.	BLUF (bottom-line up-front): fawning over the status-quo, yawning about the future. Tijuana is in danger of becoming another Atlantic City, a sparkling casino surrounded by a local economy sinking into poverty. Though this possibility is bleak and likely reflects my grievously gringo ways, there are factors present – right here, right now – that might improve the city’s prospects.
Las lecturas.  En las regiones innovadoras de éxito, se encuentra cuatro actores y dos elementos clave: entidades gubernamentales de todos niveles con programas para alcanzar a través de funciones y disciplinas distintas; órganos sin fines de lucro para apoyar el desarrollo de talento en un entorno empresarial; instituciones académicas, incluso Centros de Investigación e incubadoras afiliadas; empresas y emprendedores; innovación abierta para fomentar comunicaciones entre emprendedores; así como, un compromiso y confianza universal para colaborar entre instituciones, emprendedores y disciplinas (por ejemplo entre universidades y empresas).	Readings. In those regions successful in sustaining innovation, there are typically four stakeholders and two catalysts. Governmental entities on all levels reach across disciplines and functions, reminiscent of President Johnson’s “creative federalism”. NGOs support innovation and develop talent. Academic and research institutions push ahead with that talent for RD&I. SMEs and start-ups take that RD&I (or, perhaps their own) to the market. Open innovation enables collaboration and re-pivoting among entrepreneurs. Perhaps most elusive yet mission-critical is a universal commitment to, and confidence in, good-faith enthusiasm and support among all key players, especially between government and academia.
Report Card (Tarjeta de Calificaciones) preliminar para Tecnojuana. Voy a aplicar aquellas calificaciones escolásticas encontradas durante mi juventud desperdiciada.	Preliminary Report Card for Tijuana. For this evaluation, I wander down memory lane to apply the grading system I endured in the good-ole U.S.A. during my same-old mis-spent youth.

•  Una 'A' es excelente; or, excellent. •  Una ‘B’ está bien; or, good. •  Una ‘C’ sigue siendo ‘más o menos’; or, ummm-okay. •  Una ‘D’ genera preocupaciones; or, uh-oh..... •  Una ‘F’ siempre va comenzar un funeral; or, ¿last rites, padre?

Hay modificadores, que siguen la letra de calificación, para medir la fuerza de la evaluación; el símbolo “+” indica una calificación fuerte, mientras que un símbolo “-“ designa una calificación débil. Aquí tiene mi evaluación preliminar (después de diez semanas) de Tijuana en su perseguimiento de volverse en Tecnojuana:

A plus-sign (“+” for strong) or a minus-sign (“-“ for weak) typically follows the letter-grade to give some indication of how secure that rating is. For example, the only “A+” that I ever received was my blood-type. After a brief time in Tijuana, I assigned the following grades to the city in its effort to move forward to emerging as Tecnojuana.

Elemento	Ponderación	Clasificación	Razón
Varios tipos de instituciones gubernamentales	25%	C-	Ausencia de apoyo estatal y más necesitado por el liderazgo local; apoyo por D.F., mediante CANIETI et al., pero más requerido
Órganos civiles-O.N.G.s	10%	B+	Endeavor, Centro BIT y FUMEC et al.; otros listos para contribuir
Académicas	15%	B-	Incubadoras y progreso con universidades internacionales; transferencia de tecnología no suficiente todavía
Emprendedores	20%	A-	MIND-Hub; HUB STN; Centro BIT; Endeavor y Angel Ventures-Mexico
Innovación abierta	20%	B	Entorno establecido de colaboración entre emprendedores; pocos incentivos para colaboración entre sectores
Consenso y confianza	10%	C	Enfocado en preservar (pero menos en renovar) las maquiladoras; innobloviación

Con una calificación ponderada de una B-, Tijuana es el séptimo ciudad más propicio para negocios en México y no es nunca mencionada en la prensa internacional como un líder posible – por ahora o en al futuro – de las altas tecnologías.   Las calificaciones asignadas reflejan el desempeño frente a otros esfuerzos en México en Querétaro, Guadalajara et al.

With a weighted grade of C- / D+, it is unsurprising that Tijuana ranks behind five or six other Mexican cities and twenty-six other Latin-American metro areas in terms of business-friendliness. Of course, sadly, Tijuana is never mentioned among 25-40 other cities as a possible future tech hub. Please note that these grades below are assigned in the U.S. context of tech transfer.

Stake-holder	Weighting	Grade	Comment
Various governmental agencies	25%	D-	Absence of financial support from the state government; local government gone AWOL; federal largesse not enough to fill the gap.
Civil organi-zations; NGOs	10%	C+	Endeavor and BIT Centre are  adequately if not deeply financed to support joint efforts
Universities and R&D Centers	15%	C-	UABC and CETYS increasing ties with with UCSD et al.; ongoing failure to transfer technology by CONACYT, IPN et al.
Support for entrepreneurs	20%	B-	MIND-Hub; HUB STN; BIT Centre; Endeavor; and, Angel Ventures-México.
Open innovation	20%	C-	Efforts to promote collaboration among start-ups with little activity among institutions.
Confidence going-forward	10%	D	Fear and complacency focussed on preserving maquiladoras; big talk, little action

Tecnojuana tiene ventajas, no apreciadas por el mundo afuera ahora, suficientes para lanzar la ciudad hasta un nivel de liderazgo mundial en la inter-net de todas cosas.  Para lograr todo esto, se requerirá una alineación de recursos, instituciones y liderazgo decisivo de todas partes. Vamos a debatir estos temas en las semanas que vienen.

Tecnojuana has strengths unappreciated by most outsiders. Leveraged smartly, these advantages could make Tijuana a future center of the inter-net of things (especially from the stand-point of manufacturing). To achieve this lofty – as yet utterly unattainable – ambition, leaders must step up and prod institutions toward collaboration and resource-pooling.

Desde ingredientes hasta la receta: ecosistemas empresariales y colaboración		From Ingredients to Recipe: Startup Ecosystems and Collaboration
FORBES: ENTREPRENEURS-Guest Blog; Walker, Karren y Yasuyuki, Motoyama;      el 10 de septiembre 2014 http://www.forbes.com/sites/kauffman/2014/09/10/from-ingredients-to-recipe-startup-ecosystems-and-collaboration-2/
¿Cómo se puede construir el próximo Valle de silicio? Aun antes del Valle de Silicio, ciudades a través de todos los U.S.A. se han estado planteando este tema, un fenómeno acelerando luego del colapso de los mercados de capital en 2008. Ahora, líderes y pensadores han concluido que ‘ecosistemas’ municipales – inter-dependencias entre instituciones y grupos interesados – representan la esperanza para renovación de ciudades, a menudo lideradas por las altas tecnologías.		“How do we build the next Silicon Valley?” is a question that striving cities across the United States have been asking for decades, even before the success of Apple Computer and Xerox. Further, this has only increased since the national economic downturn of 2008, leading many policymakers and community activists to see an entrepreneurial community, or “ecosystem,” as an enticing way to spur local economic growth, especially in the high-tech and biotech industries.
Este término de moda, ecosistema, se basa en tales redes de actores inter-dependientes, incluso emprendedores, financieros, talento, guías con experiencia y espacio físico para operaciones. Entidades a veces comparten funciones y servicios, una fuente posible de conflicto. Sin embargo, dichos aspectos comunes permitir a emprendedores recoger recursos desde varias organizaciones con caminos divergentes pero complementarios para generar un aprendizaje único.		The term “ecosystem” alludes to the dynamic, dependent nature of the various players and resources involved at the local level, such as entrepreneurs, funding, talent, mentoring and physical space. Some local organizations may overlap in the services they provide, which could create tension and competition, frequent communication. Indeed, some levels of overlaps help entrepreneurs receive support from different organizations with different twists and unique learning.
Lo que ciudades necesitan es una comprensión profunda de cómo, cuándo y porqué varios actores importantes se interactúan para averiguar la evolución de tal ecosistema. Al contrario a la tradición de insertar esos elementos percibidos como faltantes, una región puede mejor aprovecharse de aprender las relaciones que crean y sostienen un ecosistema. La ciudad de San Luis (Saint Luis, Missouri) provee no solo buen béisbol, sino un buen sujeto de estudio.		What cities actually need is a keen understanding of how, when and why different players interact with one another and how an ecosystem evolves over time. That is, rather than a blanket approach of injecting missing elements, a region can benefit from understanding the relationships within a community and how those relationships unfold to establish a burgeoning ecosystem. Our research thus far has been conducted in the St. Louis region, which provided an exemplary case study.
En lugar de determinar las fortalezas de Blues-Town en la transferencia de tecnología; el poner en marcha de start-ups de las universidades; estímulos para atraer talento; o, el monto de financiación disponible, platicábamos a los emprendedores sobre sus interacciones en sus procesos de establecer start-ups; ampliábamos también este marco preliminar de abajo hacia arriba para crear un esquema los varios niveles de interacciones citados por los emprendedores. Fundamentalmente, emprendedores dependieron de sus relaciones uno a otro, así como aquellas con mentores.		Instead of questioning how well St. Louis does in terms of technology transfer from local universities or spin-offs from large universities, or how St. Louis can attract more finance and human capital, we asked entrepreneurs what kind of interactions they had in the process of entrepreneurship. Then, we extended our analysis in the bottom-up method by identifying and mapping different levels of connections that entrepreneurs expressed. At the lowest level, entrepreneurs learned the most and the most often from other entrepreneurs, whether they were peer entrepreneurs at a similar entrepreneurial stage or mentors with years of experience.
Sin embargo, el medio más eficaz para conectar con otros emprendedores no era fiestas o ‘Happy Hours’ (horas felices). Los eventos más eficaces comprometieron a los emprendedores en actividades empresariales como  fines de semana para start-ups; millón tazas; o, ‘elaborar código durante la madrugada’. Otro método para fomentar actividades empresariales es la división de montones de fondos para invertir en start-ups en cantidades pequeñas de otorgamientos para crear una cohorte de emprendedores  que pueden enseñar a, y aprender de, otros compañeros.		Though it may seem surprising at first, the most effective way to connect entrepreneurs was not through traditional “networking” events or cocktail parties, but through activities and programs that directly engage entrepreneurs with entrepreneurial experiences, such as Startup Weekend, 1 Million Cups or Code Until Dawn. Another promising way to encourage connection among entrepreneurs is by dividing large pots of venture prize money into smaller prizes, creating a cohort of entrepreneurs who can learn from each other.
Cada ciudad tiene sus propias culturas industriales e insumos intelectuales para moldear el impulso la colaboración hacia el establecimiento y crecimiento de un ecosistema. Imitar al Valle de Silicio no será la fórmula propicia cada vez. Las comunicaciones constantes entre grandes instituciones con muchos recursos (por ejemplo, universidades) y grupos cerca de las actividades y emprendedores puede alinear recursos para estimular el ecosistema con la naturaleza de dicho sistema con flexibilidad y eficiencia.		Each city has unique cultural, intellectual and industrial inputs, and the catalytic role that explicit, intentional collaboration can have in fostering the growth of an entrepreneurial ecosystem. Mimicking Silicon Valley is not necessarily the solution. Constant communication between large, resource-rich support organizations, such as universities and smaller, more focused support organizations (which may be closer to the core of the ecosystem), can inform the former of how to shift the type of support they provide according to the changing needs of the growing ecosystem.
Yasuyuki Motoyama is a senior scholar at the Ewing Marion Kauffman Foundation and Karren Watkins is a research associate at the Skandalaris Center for Entrepreneurial Studies at Washington University in St. Louis.
Cómo hacer innovadora una región		How to Make a Region Innovative:
Para fomentar el crecimiento económico, os clústeres de innovación que se basan en el poder de un cuarteto interrelacionado de cuatro sectores: públicos, privados, civiles y académicos.		To foster economic growth, innovation clusters need to draw on the power of an interrelated “quad” of sectors: public, private, civil, and academic.
BOOZ ALLEN HAMILTON: Strategy & Business Wilson III, Ernest J.; el 28 de febrero 2012 http://www.strategy-business.com/article/12103?rssid=all_updates&gko=ee74a&utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+StrategyBusiness-AllUpdates+%28strategy%2Bbusiness+-+All+Updates%29
En 1893, J.R.N. Tata, el fundador de la compañía india Tata multinacional, y el maharajá de Mysore se encontraron por casualidad en un barco desde Japón a los U.S.A. Estuvieron de acuerdo en que la ciencia sería el camino a la modernización exitosa de la India. Durante los años siguientes, Tata donado dinero y el maharajá donaron 150 hectáreas de terreno con el fin de construir una "ciudad de la ciencia", cerca de un pueblo entonces llamado Bengalaru, que acababa de ser golpeada por una plaga devastadora. El resultado fue el Instituto Indio de Ciencia (I.I.C.), que pronto se convirtió en uno de los centros más grandes del mundo de la ciencia y la tecnología (y lo sigue siendo hoy en día). En las décadas siguientes, los graduados establecieron otras empresas relacionadas con la ciencia en el área. Después de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de la India encuentra su programa de ciencias nucleares en la zona, y seguido por el programa espacial indio.		In 1893, J.R.N. Tata, the founder of Indian multinational company Tata, and the maharaja of Mysore met by chance on a ship sailing from Japan to Chicago. They agreed that science would be the path to successful modernization of India. During the following years, Tata donated money and the maharaja donated 370 acres of land in order to build a “science city” near a town then called Bengalaru. The result was the Indian Institute of Science (IISc), which soon became one of the world’s great centers of science and technology education (and remains so today). In the ensuing decades, graduates established other science-related enterprises nearby. After World War II, the government of India located its nuclear science program in the area, and an Indian space program followed with the intent of generating R&D-based innovation.
En la década de 1980, las empresas empezado a surgir nuevas allí, incluyendo Infosys (hoy el segundo mayor exportador de servicios de TI en la India). Bangalore, ya que la ciudad es más conocida, se convirtió en un centro de actividad comercial. Se llena de empresarios ambiciosos e ingenieros, que utilizan nuevos modelos de negocio tecnológicamente sofisticados para servir a clientes globales. Sin embargo, para todos sus logros, el I.I.C. y la ciudad han rezagado detrás del Valle del Silicio en los Estados Unidos.		By the 1980s, new businesses began emerging there, including Infosys (today the second-largest exporter of IT services in India). Bangalore, as the growing city was now called, became a center of commercial activity. It filled with ambitious entrepreneurs and engineers, who used new, technologically sophisticated business models to serve global clients. Yet for all its accomplishments, the city lagged behind Silicon Valley in the United States.
Bangalore parecía tener los ingredientes adecuados: tenía muchas empresas y bancos, tanto ya establecidos como el inicio, un gobierno local relativamente eficiente con vínculos con el sector privado, una amplia red de organizaciones sin fines de lucro e instituciones culturales, y un grupo de escuelas e institutos de renombre, de los cuales el I.I.C. era sólo una. Pero incluso con todas estas condiciones en su lugar, un solo desarrollo más se necesita antes de Bangalore podría florecer. Este fue el cambio dramático por el gobierno nacional en 1990, lejos de la micro-gestión "Licencia Raj" régimen regulador que había impedido el crecimiento de la India por décadas. Una vez que estos controles gubernamentales onerosos para las empresas fueron derogadas, y las relaciones entre funcionarios del gobierno nacional y los líderes de negocio llegó a ser menos antagónicos, el espíritu empresarial alcanzó una masa crítica. Las empresas de Bangalore aceleraron su escalada hacia la innovación de productos y servicios.		Bangalore seemed to have the right ingredients: It had many companies and banks, both established and startup; a relatively efficient local government with ties to the private sector; a large network of nonprofit organizations and cultural institutions, and a group of renowned schools and institutes, of which IISc was just one. Yet even with all these conditions in place, one more development was needed before Bangalore could bloom. This was the dramatic shift by the government in 1990 away from the all-encompassing regulatory regime. Once punishing levels of govern-ment controls on business went away, and relationships between national government officials and new business leaders became less antagonistic, entrepreneurship reached a critical mass. Bangalore businesses accelerated their climb up the value chain toward product and service innovation.
La historia de Bangalore no es única. El mismo escenario se encuentra en el Valle del Silicio de California, los nuevos centros de alta tecnología de Shanghai, la Ruta 128 de Boston, Digital Media City de Seúl, los corredores de la biotecnología alrededor de Washington, DC, y la región farmacéutica, cerca de Basilea, Suiza. Otras regiones, que tratan de emular el éxito y la influencia prolongada del Valle del Silicio, en particular, han tenido menos éxito, sus inversiones no han dado sus frutos. La mayoría de ellos buscar una fórmula que fue codificada por la estrategia de escritor Michael Porter en su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones (Free Press, 1990). Se propuso crear el "clúster de innovación", como se le llama: una red de organizaciones interrelacionadas destinadas a poner en marcha industrias competitivas a escala regional.		The Bangalore story is not unique. The same scenario is found in California’s Silicon Valley, Shanghai’s new high-tech centers, Boston’s Route 128, Seoul’s Digital Media City, the biotech corridors around Washington, D.C., and the pharma region near Basel, Switzerland. Other regions, seeking to emulate the prolonged success and influence of Silicon Valley in particular, have been less successful; their investments have not paid off. Most of them pursue a formula that was codified by strategy writer Michael Porter. They set out to create an “innovation cluster,” as it’s called: a network of interrelated organizations intended to jump-start competitive industries at a regional scale.
Sin embargo, pocos esfuerzos para crear y hacer crecer clústeres cada vez  alcanzan sus metas. El columnista Vivek Wadhwa lo señalaron en un 14 de Julio de 2011, de la columna. Citó un estudio noruego-británica de más de 1.600 empresas en las cinco principales ciudades de Noruega, todos los cuales tienen las cualidades de los clústeres de innovación. La mayoría de las empresas fallado. Esto, dice Wadhwa, hace "clústeres industriales", análogo a una "poción mágica" que no funciona.		But many efforts to generate clusters never reach their goals. Innovation researcher and Washington Post columnist Vivek Wadhwa pointed this out in a July 14, 2011, column. He cited a Norwegian–British study of more than 1,600 companies in the five largest Norwegian cities, all of which have cluster-like qualities. Most of the companies failed. This, says Wadhwa, makes “industry clusters” the “modern-day snake oil.”
Durante los últimos quince años, he estudiado los clústeres de innovación en más de una docena de países. Mis resultados de las investigaciones propias se hacen eco de la conclusión de Wadhwa. Los clústeres pueden ser de vital importancia a la innovación de un país y la prosperidad, pero cuando sus funciones se entienden mal, no se dan cuenta de su potencial. La mayoría de los esfuerzos para crear  centrarse en uno o dos elementos: los heroicos innovadores que son campeones de su creación, la co-localización de las empresas que permite a los ingenieros tomar nuevos puestos de trabajo en el mismo grupo, las escuelas de negocios  con los profesores que simpatizan con las ambiciones emprendedores de sus alumnos , las nuevas empresas con mesas de futbol en las salas de conferencias, o la provisión de dinero en efectivo a partir de una fuente de financiamiento del gobierno  tratando de eludir los obstáculos burocráticos.		For the last 15 years, I have studied innovation clusters in more than a dozen countries. My own research findings echo Wadhwa’s conclusion. Clusters can be vitally important to a country’s innovation and prosperity, but when they are misunderstood, they do not realize their potential. Most efforts to create clusters focus on one or two elements: the heroic innovators who champion their creation, the co-location of companies that lets engineers switch jobs by crossing the street, the business school spawning grounds with professors sympathetic to their students’ entrepreneurial ambitions, the startups with foosball tables in the conference rooms, or the provision of cash from an earnest government funder seeking to bypass bureaucratic roadblocks.
Estos factores atractivos no hacen una diferencia a menos que se puede conducir una serie de innovaciones sostenibles. Para generar un desarrollo tecnológico innovador después de otro, la innovación debe estar integrada dentro de las instituciones de larga duración y redes sociales. Cuatro diferentes sectores deben ser unidos entre sí: gobierno, empresas, sociedad civil (sin fines de lucro), y la academia. Esto es lo que yo llamo "el cuarteto". En este entorno, la creatividad no tiene que esperar a que el impredecible momento de ‘¡Eureka!’. Se está continuamente fomentado. Las decisiones tomadas en todos los niveles - los fondos de inversión, los equipos de las empresas de ingeniería, las juntas regionales de planificación, consejos filantrópicos, las revisiones académicas de la facultad, y muchos más - se alinean naturalmente.		These factors, no matter how appealing, don’t make a difference unless they can add up to sustainable serial innovation. To generate one groundbreaking technological development after another, innovation must be embedded within long-lived social institutions and networks. Four different sectors must be linked together: government, business, civil society (In such an environment, creativity needn’t wait for the unpredictable “aha” moment. It is continually nurtured. The decisions made at every level — investment funds, corporate engineering teams, regional planning boards, philanthropic councils, academic faculty reviews, and many more — are naturally aligned.
En la mayoría de las comunidades, esta alineación del cuarteto puede desarrollarse deliberadamente si los dirigentes hacen tres iniciativas con eficacia. En primer lugar, se debe construir redes intersectoriales que son más ricas, más diversas y más deliberadamente estructuradas que las del pasado. La construcción del Valle del Silicio tomó 30 años y Bangalore llevó 100, pero ahora sabemos cómo acelerar el proceso mediante la elaboración de los esfuerzos colectivos de los líderes de los cuatro sectores del cuarteto		In most communities, this quad alignment can be deliberately developed if leaders put three measures into effect. First, they should construct cross-sector networks that are richer, more diverse, and more deliberately structured than those of the past. Building Silicon Valley took 30 years and Bangalore took 100, but we now know how to accelerate the process by drawing on the collective efforts of leaders in all four sectors of the quad.
En el segundo lugar, estos líderes deben continuamente reformar la manera en que sus organizaciones se gestionan - la creación de un clima que fomente la innovación, y ajustando los incentivos y las estructuras organizativas para premiar la creatividad y la innovación abierta. Eso es lo que los capitalistas de riesgo habían proporcionado en el Valle del Silicio - y cuáles son las normas de la India excesivamente estrictas lograron evitar que en Bangalore.		Second, these leaders should continually reform the way their organizations are managed — creating a climate that fosters innovation, and adjusting the incentives and organizational structures to reward creativity and collaboration. That’s what venture capitalists provided in Silicon Valley — and what the prohibitively strict license raj managed to prevent in Bangalore for a century.
En tercer lugar, los líderes deben invertir en las personas con talento e innovadoras, atraer, retener, y el empoderamiento de la combinación adecuada de las personas que pueden fomentar la innovación en serie. Tanto el Valle del Silicio y Bangalore, se beneficiaron de tener grandes cohortes demográficas de los jóvenes emprendedores y talentosos. Otros lugares a veces tienen que atraer o desarrollarlas.		Third, leaders should invest in talented, innovative individuals and they should also attract, retain, and empower the right mix of people who can foster a series of innovations. Both Silicon Valley and Bangalore benefited from having large demographic cohorts of young, gifted entre-preneurs; other places sometimes have to attract or develop them.
Las Redes Intersectoriales		Cross-Sector Networks
La colaboración entre los sectores públicos y privados es el ingrediente más visible de un sistema de un cuarteto de éxito. Esta formación representa el corazón del aviso de Michael Porter. Sin embargo, la variedad y calidad de los actores involucrados pueden hacer la diferencia.		Collaboration between the public and private sectors is the most visible ingredient of a successful quad system; it represents the heart of Michael Porter’s prescriptions. But the variety and quality of the stake-holders involved can make all the difference.
Fairchild, Intel, Hewlett-Packard, Apple, Sun Microsystems y Cisco eran esenciales para la evolución del Valle del Silicio, pero también lo era la presencia de grandes universidades como Stanford y la Universidad de California en Berkeley. Frederick Terman, Rector de Stanford entre 1955 y 1965 (y un profesor de ingeniería antes de eso), es a veces llamado "el padre del Valle del Silicio" para alentar a sus estudiantes para iniciar negocios. Dos de sus estudiantes fueron William Hewlett y David Packard. El gobierno también jugaba un papel fundamental. De hecho, Terman llegó a Stanford en 1946 de la Oficina de Investigación Naval, donde se había dirigido al personal que se desarrolló el perturbador para bloquear el radar enemigo. En la década de 1960, los militares estadounidenses representaban el mercado de la primera ola de los circuitos integrados, que se hicieron en gran medida en el norte de California. El sector sin fines de lucro era menos visible, pero que desempeñó un papel significativo en la década de 1990 - especialmente cuando las empresas de informática comenzaron a invertir en tecnologías limpias y tecnologías de salud.		Fairchild, Intel, Hewlett-Packard, Apple, Sun Microsystems, and Cisco were essential to the evolution of Silicon Valley, but so was the presence of great universities such as Stanford and the University of California at Berkeley. Frederick Terman, Stanford provost between 1955 and 1965 (and an engineering professor before that), is sometimes called “the father of Silicon Valley” for encouraging his students to start businesses. Two of his students were William Hewlett and David Packard. Government also played a critical role. Indeed, Terman came to Stanford in 1946 from the U.S. Office of Naval Research, where he had directed the staff that developed jammers to block enemy radar. In the early 1960s, the U.S. military was the market for the first wave of integrated circuits, which were largely made in northern California. The nonprofit sector played a significant role in the 1990s — especially as computer firms began to invest in clean and healthcare-related technologies.
Cuando los cuatro sectores actúan juntos, pueden jalar y empujar uno al otro en el juego de cambio de la colaboración, más allá de lo que cualquiera de ellos podría lograr por sí solo. Las comunidades de práctica que crecen alrededor de ellos convertirse en refugios creativos donde la gente construir carreras que trascienden cualquier empresa u organización en particular. Al mismo tiempo, cada uno juega un papel particular.		When all four sectors act together, they can pull and push one another into game-changing collaborations, beyond what any of them could achieve alone. The communities of practice that grow around them become creative havens where people build careers that transcend any one particular company or organization. At the same time, each plays a particular role.
Las agencias gubernamentales proporcionan la inversión en infraestructura necesaria - por ejemplo, en el transporte, escuelas, líneas de transmisión eléctrica, y la tierra - que se puede hacer o deshacer un centro de los aspirantes a la innovación. En Bangalore, una agencia del gobierno construyó uno de los primeros parques de software para empresas privadas. Los gobiernos también proporcionan las reglas de inversión estables, incentivos regulatorios, y reducciones de impuestos que las agrupaciones necesitan. En los U.S.A. en la década de 1990, la insistencia de la administración del Presidente Clinton en mantener el comercio electrónico libres de impuestos reforzado la rentabilidad de cientos de innovación de las empresas de la Nueva Economía.		Government agencies provide the necessary infrastructure investment — for example, in transportation, schools, power transmission lines, and land — that can make or break a would-be center of innovation. In Bangalore, a government agency built one of the first software parks for private companies. Governments also provide the stable investment rules, regulatory incentives, and tax breaks that clusters require to take root and grow. In the U.S. in the 1990s, the Clinton administration’s insistence on keeping e-commerce tax-free buttressed the bottom line of hundreds of innovative New Economy firms.
Las universidades proporcionan un suministro constante de personas altamente cualificadas con experiencias de I+D+i,  que alimentan el hambre constante de nuevos conocimientos. La mayoría de las universidades se han establecido suficientemente para tener una perspectiva de largo plazo en sus inversiones y actividades, más allá del enfoque de trimestre a trimestre como muchas empresas. El ambiente universitario también ofrece una alta calidad de la vida cultural.		Universities provide a steady supply of highly skilled people and laboratory experiments in research and development that feed the constant hunger for new knowledge. Most universities are established enough to take a long view in their investments and activities, beyond the quarter-to-quarter focus of many firms. The university environment also provides a high quality of cultural life to nurture broad thinking.
Las organizaciones no gubernamentales (las O.N.G.s), una categoría que se superpone de manera significativa con el sector sin fines de lucro, proporcionan una contribución más grande que mucha gente reconoce, especialmente en los países emergentes. Las O.N.G.s son los grupos más familiarizados con las condiciones "sobre el terreno" en las comunidades rurales y urbanas. El proveedor de servicios de Internet por primera vez en Brasil fue una red sin fines de lucro. Grameen Bank y otras organizaciones no gubernamentales prestar servicios de banca rural y la telefonía a través de microcréditos. Mientras que la crisis financiera continúa, las O.N.G.s están recogiendo algunas de las funciones anteriormente comerciales, como la banca de la comunidad y la edición de libros.		Nongovernmental organizations (NGOs) — a category that overlaps significantly with the non-profit sector — provide a larger contribution than many people recognize, especially in emerging countries where infrastructure and communications networks are often scarce. They are the groups most familiar with conditions “on the ground” in rural and urban communities. The first Internet service provider in Brazil was a nonprofit called Ibase. Grameen Bank and other NGOs provide rural banking and telephony through microcredit. As the financial crisis continues, NGOs are picking up some formerly commercial functions, such as retail banking and publishing.
Las empresas ofrecen al clúster un motor económico. Porque ellos cerrarán si no innovar con éxito, se llevan los muchos riesgos que la innovación requiere. El sector privado aporta una gran parte del capital necesario para financiar la innovación estratégica. Fundamentalmente, se trata de una fuente excepcional de vitalidad y creatividad, y el único sector que atrae a los clientes en cantidades suficientes para apoyar una economía en crecimiento. Por todas estas razones, los líderes empresariales tienen un papel especialmente importante a la hora de mover un polo de innovación hacia adelante.		Businesses provide the cluster with its economic engine. Because they will close down if they fail to innovate successfully, they take the many risks that innovation entails. The private sector furnishes a large part of the capital needed to fund strategic innovation. Most fundamentally, it is a unique source of vitality and creativity, and the only sector that attracts customers in large enough numbers to support a growing economy. For all these reasons, business leaders have a leading role to play in moving an innovation cluster forward.
Para lograr estos cuatro sectores en conjunto, un clúster como un cuarteto necesita para alimentar a un alto nivel de confianza mutua. Los líderes de los cuatro sectores deben trabajar en conjunto, sabiendo que sus intereses serán protegidos más allá de la transacción en cuestión. Se puede saber cuándo esta confianza no se encuentra en un clúster prospectivo; en esos casos, las personas actúan sólo en sus intereses a corto plazo, transacción por transacción, listo para salir rápidamente con el primer paso vacilante. [Hmmm. ¿Parece que Wall Street no lo hace?] La confianza debe construirse gradualmente, a través de la infraestructura social, tales como asociaciones profesionales, clubes sociales, y otras formas de contacto permanente y el intercambio colegial.		To bring these four sectors together, a quad cluster needs to nourish a high level of mutual trust. Leaders in all four sectors must work cooperatively, knowing that their interests will be protected well beyond the transaction at hand. You can tell when this trust is missing in a prospective cluster; in those cases, people act only on their short-term interests, transaction by transaction, ready to pull out quickly with the first faltering step. [Hmmm…Sounds like Wall Street, now doesn’t it?]  Trust must be built gradually, through social infrastructure such as professional associations, social clubs, and other forms of ongoing contact and exchange.
En Malasia a mediados de la década de 2000, visité Cyberjaya, una nueva ciudad tallada en kilómetros de plantaciones de goma. A primera vista, parecía que Palo Alto. Pero era un pueblo 'Potemkin' de alta tecnología. Los líderes del gobierno, bajo el entonces primer ministro Mahathir Mohamad, eran políticamente de mano dura y hostil, sobre todo hacia las universidades, que temían rebeliones estudiantiles y deslealtad de la facultad. Un profesor me dijo: "El gobierno pretende apoyar la investigación seria y el desarrollo, y se pretende que lo haga." La colaboración fue bloqueada más  por la complicada estructura social de Malasia. El gobierno estuvo dominado por locales bumiputra (personas descendientes de los indígenas malayos), mientras que la economía se ha ejecutado en gran parte por personas de origen chino, y su relación podría ser débil y lleno de desconfianza. La relación del gobierno con el sector de las O.N.G. también ha estado marcado por la desconfianza mutua, los dos sectores  fueron las fuentes potenciales de competición. Como resultado, Cyberjaya no ha trascendido su papel como centro de concentración electrónico para las cadenas de suministro globales, vulnerables a la competencia externa con el globalismo.		In Malaysia in the mid-2000s, I visited Cyberjaya, a new city carved out of miles of rubber plantations. At first glance it looked like Palo Alto or Cupertino. But it was a high-tech Potemkin village. Government leaders, under then Prime Minister Mahathir Mohamad, were politically heavy-handed and hostile, especially toward the universities; they feared student rebellions and faculty disloyalty. One professor told me, “Government pretends to support serious research and development, and we pretend to do it.” Collaboration was further blocked by Malaysia’s complicated social structure. The government was dominated by local bumiputra (indigenous Malaysians), whereas the economy was run largely by ethnic Chinese, and their relationships could be tenuous and fraught with mistrust. The government’s relationship with the NGO sector was also one of mutual suspicion; the two sectors were potentially competing sources of power. Cyberjaya has never transcended its role as an electronic assembly center for global supply chains, vulnerable to external competition.
Por el contrario, uno de los recientes logros económicos de California se inició con un esfuerzo deliberado para generar confianza en todos los sectores. En 1999, un grupo de una veintena de líderes de universidades, institutos de investigación, y el gobierno del estado se reunieron para discutir la economía estatal, entonces candente, preguntándose cómo repartir los puestos de trabajo y otros beneficios económicos más allá del Valle de Silicio. Según el gobernador en ese momento, Gray Davis, el estado asignó cinco mil millones de pesos de capital semilla de alta tecnología en I+D+i. Las universidades y las empresas podrían presentar propuestas sólo por la colaboración. Pronto, cuatro consorcios nuevos e importantes, o cuartetos, se formaron: uno cada uno en ciencias biológicas y la nanotecnología, y dos en tecnologías de la información y la comunicación.		By contrast, one of California’s recent economic achievements started with a deliberate effort to build trust across the sectors. In 1999, a group of about 20 leaders from universities, research institutes, and state government gathered to discuss the then sizzling state economy, wondering how to spread the jobs and other economic benefits beyond Silicon Valley. Under the governor at the time, Gray Davis, the state set aside US$400 million of seed money for high-tech R&D. Universities and companies could submit proposals only by collaborating. Soon, four major new consortia, or quads, were formed: one each on biosciences and nanotechnology, and two on information and communication technologies.
Una de estas dos últimas sociedades - el Instituto de California para las Telecomunicaciones y la Información (Calit2), con sede en la Universidad de California en Irvine (UCI) y la Universidad de California en San Diego (UCSD) - fue especialmente exitosa. Su director, un físico llamado Larry Smarr, establecer incentivos para fomentar una mayor colaboración dentro de la UCI y la UCSD, reforzando las redes externas con las principales empresas privadas como Qualcomm, Akamai, Agilent, y DuPont. Calit2 también estableció relaciones con grupos empresariales sin fines de lucro como el Connect, que promueve inversiones en alta tecnología en el área de San Diego. Calit2 se convirtió en un centro de innovación para la aplicación de tecnologías de información y las comunicaciones en salud, incluidos los nuevos enfoques para el manejo de materiales peligrosos y sitios de desastre. Un proyecto de Calit2 se llamó Téleios, un sistema operativo que utiliza sensores y monitores para reunir los datos médicos para vincular los especialistas en la UCI con los pacientes y personal médico en las clínicas comunitarias. El Dr. Smarr se convirtió en una figura destacada en el movimiento de  la "salud cuantificado”, lo que anima a la gente para seguir sus propias estadísticas médicas que utilizan tecnologías como las que Calit2 engendrado.		One of these latter two partnerships — the California Institute for Telecommunications and Information Technology (Calit2), based at the University of California at Irvine (UCI) and the University of California at San Diego (UCSD) — was especially successful. Its director, a physicist named Larry Smarr, set up incentives to foster greater collaboration inside UCI and UCSD, while forging external networks with leading private companies like Qualcomm, Akamai, Agilent, and DuPont. Calit2 also established relations with nonprofit business groups like Connect, which promotes high-tech investments in the San Diego area. Calit2 became a center of innovation for applying information and communications technology in healthcare, including new approaches for managing hazardous materials and disaster sites. One Calit2 project was Telios, an operating system that uses sensors and monitors to gather medical data, linking specialists at UCI with patients and medical staff in community clinics. The “quantified health” movement encourages people to track their own medical statistics using technologies like those that Calit2 engendered.
El Oportuno Clima Organizacional		The Right Organizational Climate
Porque los empresarios están abiertos a la reforma de la organización y se opuso a la burocracia improductiva, los clústeres pueden y deben convertirse en semilleros de innovación organizativa. Un cuarteto de éxito necesita organizaciones que están dispuestas a reformarse a sí mismos continuamente y para colaborar en la construcción de capacidades de la agrupación en su conjunto, difundiendo buenas prácticas de gestión entre una organización y otras. Infosys, por ejemplo, ha creado y se extendió una gran variedad de nuevos métodos de gestión distintivos, incluidas las redes internas que buscan ideas. La compañía ofrece una variedad de premios - reconocimiento de sus pares, así como el dinero - a los empleados de tales propuestas. Algunas personas con mentalidad empresarial dentro de la organización se ponen en una vía rápida para la promoción como resultado. Esta práctica, inusual para la India en el momento de su lanzamiento, se ha extendido a otras empresas en Bangalore.		Because entrepreneurs are generally open to organizational reform and opposed to unproductive bureaucracy, clusters can and should become seedbeds for organizational innovation. A successful quad system needs organizations that are willing to continually reform themselves, and to collaborate on building the cluster’s capabilities as a whole, spreading good management practice from one organization to another. Infosys, for example, has created and spread a variety of distinctive new management approaches, including internal networks that seek out ideas. The company provides a variety of rewards — peer recognition as well as money — to employees for such proposals. Some entrepreneurially minded people within the organization are put on a fast track for promotion. This practice, unusual for India at the time it was launched, has spread to other companies in Bangalore.
A veces, la propagación de la gestión de la innovación se lleva a cabo a través de contratos explícitos: "Si trabajamos juntos, entonces usted tendrá que hacer cambios para que podamos colaborar de manera efectiva y eficiente." A veces sucede de manera más informal como gerentes y ejecutivos de copiar ideas y enfoques espontáneamente de sus compañeros del cuarteto. También puede ocurrir a través de la comunicación formal: En Washington, D.C., la mesa redonda del Consejo de Investigación Nacional para la Investigación Cooperativa entre el Gobierno, Industria y Universidades busca las mejores prácticas para las asociaciones público-privado de la universidad, compartiendo con sus miembros y la distribución de ampliamente entre las partes interesadas.		Sometimes the spread of management innovation takes place through explicit contracts: “If we work together, then you will have to make changes so that we can collaborate effectively and efficiently.” Sometimes it happens more informally, as managers and executives copy ideas and approaches on the fly from their fellow quad members. It may also occur through formalized communication: In Washington, D.C., the Government-University-Industry Research Roundtable of the National Research Council seeks out best practices for public–private–university partnerships, sharing them with its members and distributing them widely across the four sectors in the quad.
La innovación de la gestión también se propaga a través de las instituciones de financiación - ya sea basada en el gobierno, como la Fundación Nacional de la Ciencias de los Estados Unidos o filantrópicas sin fines de lucro - que cada vez exigen a los beneficiarios para crear alianzas entre sectores. Investigadores de la Universidad, por ejemplo, se pueden pedir que trabajen con las comunidades locales, el sector privado y los medios de comunicación. Esto a su vez requiere de estas organizaciones para reclutar (y aprender de) las personas con habilidades especiales y experiencia en trabajar en conjunto con diferentes tipos de instituciones. De esta manera, las organizaciones que no están familiarizados con la reforma de la gestión, incluyendo muchas agencias gubernamentales y universidades, descubre que hay mejores maneras de hacer la mayor parte de su personal y procesos.		Managerial innovation also spreads through funding institutions — either government-based like the U.S. National Science Foundation or nonprofit philanthropies — which increasingly require grantees to create partnerships across sector boundaries. University researchers, for example, may be asked to work with local communities, the private sector, and the media. This in turn requires these organizations to recruit (and learn from) people with special skills and experience in partnering with different kinds of institutions. In this way, organizations that are not familiar with management reform and organizational restructuring — including many government agencies and universities — discover that there are better ways to make the most of their people and processes.
La inversión en las personas		Investment in Individuals
La innovación sostenida se deriva de las ideas y acciones de los individuos creativos y capaces. Son especialmente críticos para los clústeres innovadores. En mis entrevistas con líderes de diversos cuartetos - altos ejecutivos y emprendedores por igual  - las mismas habilidades, talentos, y las actitudes se mencionan repetidamente. Las personas que pueden combinar y ponerlas en acción, son esenciales para el éxito de un clúster. Estos atributos incluyen las siguientes fortalezas.		Sustained innovation flows from the ideas and actions of creative, capable individuals. They are especially critical to innovative clusters. In my interviews with quad leaders — senior executives and startup entrepreneurs alike — the same skills, talents, and attitudes are repeatedly mentioned. People who can combine them, and put them into action, are essential for the success of a cluster. These attributes include…
Síntesis. La gente tiene que "conectar los puntos", haciendo el contexto relevante de un tema complejo muy claro para que todos puedan seguir adelante.		Synthesis. People need to “connect the dots,” making the relevant context of a complex issue clear so everyone can move forward.
Perspectiva. Para la colaboración sostenida, la gente debe analizar y comprender el entorno económico y social - el "ecosistema humano" - en el que las funciones de cuarteto como un clúster.		Perspective. For sustained collaboration, people must analyze and understand the economic and social environment — the “human ecosystem” — in which the quad operates.
Habilidades de comunicación. Para trabajar a través de las fronteras del sector, los colaboradores deben negociar y convencer a los demás la construcción de alianzas para la innovación que se pueden movilizar hacia las metas valiosas.		Communication skills. Working across sector boundaries, collaborators must negotiate with and convince others, building pro-innovation coalitions that can be mobilized for worthwhile goals.
La curiosidad intelectual. La gente tiene que ser un apasionado de la exploración de preguntas y alternativas de solución en conjunto, la toma de decisiones con carácter de urgencia pero también con la vista hacia el largo plazo.		Intellectual curiosity. People must be passionate about exploring questions and alternative solutions together, making decisions with urgency but also with an eye to the long term.
La empatía. Los que trabajan en estrecha colaboración necesita de la voluntad firme de escuchar y entender el punto de vista de otros incluso cuando eso significa que operan fuera de su zona de confort.		Empathy. Those working closely together need the unshakable willingness to listen to and understand others’ point of view, even when that means operating outside their comfort zone.
Conocimientos de fondo. Para quienes se dedican a la innovación técnica, los niveles superiores de los conocimientos especializados son esenciales - y cuando se combinan con las otras habilidades y actitudes que permiten a las personas a actuar de manera estratégica.		Substantive knowledge. For those engaged in technical innovation, superior levels of specialized knowledge are essential — and when combined with the other skills and attitudes, they allow people to act strategically.
Las experiencias entre sectores. Un cuarteto de éxito contará con muchas personas con experiencia más allá de sus propias especialidades, de preferencia en algunos países o sectores económicos. Este es un efecto secundario positivo del fenómeno de la ‘puerta abierta’ de estos clústeres, en los cuales las personas pueden pasar de una empresa a otra. Cuanto más amplia sea la gama de experiencias, la más profunda es la empatía y las habilidades más finalmente afiladas con piedra de un individuo de la comunicación transfronteriza y la negociación es probable que sean.		Cross-sector experience. A successful quad cluster will feature many people with experience well beyond their own silo, preferably in a different country or economic sector. This is one positive side effect of the “revolving door” phenomenon, in which people can move from one firm to another. The wider the range of experiences, the deeper the empathy and the more finely honed an individual’s skills of cross-border communication and negotiation are likely to be.
En conjunto, estos atributos permiten a la gente a pensar, actuar y moverse a través de todo tipo de fronteras-institucionales y sectoriales, así como nacional y regional.		Taken together, these attributes allow people to think, act, and move across all sorts of borders — institutional and sectoral, as well as national and regional.
Hacer sostenible la innovación		Making Innovation Sustainable
En la Universidad de California del Sur (U.S.C.), hemos visto de primera mano el valor de este tipo de colaboración - y el esfuerzo intenso y sostenido que requiere. Estamos profundamente involucrados en un esfuerzo por construir un clúster económico, basado en un cuarteto de los sectores en Los Ángeles. Para lograr esto, nos estamos asociando con los principales líderes empresariales, la ciudad y representantes del gobierno del condado, los presidentes de los start-ups, las fundaciones locales y centros de investigación. En nuestra propia universidad, hemos puesto en marcha nuevas prácticas e incentivos, incluidos las subvenciones a los innovadores incipientes, cursos sobre la innovación y el espíritu empresarial, y la nueva industria, el apoyo el Laboratorio de Innovación Annenberg donde los estudiantes de alrededor de la universidad pueden venir a colaborar y experimentar. El laboratorio de quince socios corporativos incluyen a Verizon, Warner Brothers, y la empresa brasileña Petrobras. Ahora estamos reclutando museos y otras organizaciones no lucrativas.		At the Annenberg School, we have seen firsthand the value of this type of collaboration — and the intense, sustained effort it requires. We are deeply involved in a quad-based effort to build an economic cluster in Los Angeles. To accomplish this, we are partnering with top business leaders, senior city and county government officials, presidents of startup companies, local foundations, and think tanks. In our own university, we have set up new practices and incentives, including grants to incipient innovators, courses on innovation and entrepreneurship, and the new industry-supported Annenberg Innovation Lab, where students from around the university can come to collaborate and experiment. The laboratory’s 15 corporate partners include Verizon, Warner Brothers, and the Brazilian oil company Petrobras. We are now recruiting museums and other nonprofits to round out the quad.
También hemos establecido de forma explícita el desarrollo de competencias, tanto organizativas y personales, que pueden tomar ventaja de estas conexiones de forma rentable. Hemos renovado nuestras prácticas de desarrollo de personal. Hemos contratado a nuevos profesores que trabajan en forma interdisciplinaria para producir innovación. Hemos contratado a varias personas nuevas y altos funcionarios con experiencia en los sectores no-académicos - la gente que puede bien crear las críticas asociaciones.		We have also explicitly set out to develop competencies — organizational and personal — that can make these connections pay off. We have revamped our staff development practices, recruited new professors who work in interdisciplinary ways to produce innovation, and hired several new senior staff people with experience in non-academic sectors — people who are good at building partnerships across traditional boundaries.
Al igual que con todos los misterios, la parte más difícil es la integración juntos y haciendo uso de las piezas separadas del modelo para crear un conjunto ensamblado de las piezas que se refuerzan mutuamente. El cuarteto se convierte en éxito cuando un conjunto compartido de valores y normas surge, la formación de una cultura común que impulsa la innovación. Como Barry Jaruzelski, John Loehr y Richard Holman dijeron en su estudio de las prácticas empresariales de innovación de 2010 (‘La Innovación Global 1000: Porqué la cultura es clave’ / Global Innovation 1,000: why culture is key’; s + b, Invierno 2011), el atributo cultural sobresaliente, citado por las empresas innovadoras es "estar abierto a ideas procedentes de fuentes externas."		As with all puzzles, the most difficult part is meshing together and leveraging the separate pieces of the model to create an integrated, mutually reinforcing whole. The quad becomes successful when a shared set of values and norms emerges, forming a common culture that welcomes innovation. As Barry Jaruzelski, John Loehr, and Richard Holman reported in their study of the business innovation practices of 2010 (“The Global Innovation 1000: Why Culture Is Key,” s+b, Winter 2011), the number one cultural attribute cited by successfully innovative companies is “openness to ideas from external sources.”
A pesar de que la tecnología de la comunicación hace más fácil de conectar con la gente de todo el mundo, el valor de los clúster se mantendrá. Regiones seguirá competir para convertirse en el próximo Valle del Silicio o Bangalore. Las que tienen éxito serán aquellas que desarrollan deliberadamente a personas talentosas y creativas. Se fomentarán las reformas de gestión que promuevan la innovación. Por último, crearán redes entre los principales líderes. Al centrarse en estos tres puntos de influencia, los líderes de un clúster pueden reunir los cuatro sectores críticos - público, privado, civil y académica - para apoyar a una comunidad que se convierte, en sí mismo, en un motor de la innovación sostenible y el crecimiento económico.		Even as communication technology makes it easier to connect with people around the world, the value of clusters will remain. Regions will continue to vie to become the next Silicon Valley or Bangalore. The ones that succeed will be those that deliberately cultivate talented, creative people; foster management reforms that promote innovation; and build networks among key leaders. By focusing on those three leverage points, leaders of a cluster can bring together the four critical sectors — public, private, civil, and academic — nurturing a community that becomes, in itself, an engine of sustainable innovation and economic growth.
Ernest J. Wilson III is the Walter Annenberg Chair in Communication and dean of the Annenberg School for Communication & Journalism at the University of Southern California and former chairman of the board of the Corporation for Public Broadcasting