“Gentlemen don’t read each other’s mail.”
--Henry L. Stimson, Secretary of State of the United
States of America, 1929.
“Caballeros
no lean los correos de otros caballeros.”
Resumen. La carta por esta
semana se trata del octavo paso de doce en la transferencia de tecnología: la
recopilación de la inteligencia accionable. Hay tres traducciones sobre:
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Summary. This week’s letter
opens the discussion of the eighth of twelve steps in tech transfer: market
and competitive intelligence. The only work in intel of any kind that I have
ever performed is on the mundane side of research and sit-reps.
Thus my knowledge, like that of marketing, is rather slim. A memo I wrote in 2012 and two outstanding articles will cover the basics of the three phases of internal and external intelligence as well as their application in a case study (really, a very, very, very dry run). |
El
concepto subyacente de la inteligencia. La palabra
‘inteligencia’ crea imágenes de la C.I.A. De veras, aún con los espías, la
gran mayoría del esfuerzo tras de la inteligencia es la recopilación de la
información desde varias fuentes (personas, archivos, periódicos, redes
sociales, etc.). Se encuentra tres dimensiones clave de la inteligencia.
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Meanwhile,
back at the bridge. The marketing and intel phases are closely
related. One deals with knowing the arena (market research) and the other
with knowing the gladiators (market intel). As such, they are the suspenders
that give the tech transfer bridge the flexibility it needs to weather the storms of
competition and market hiccups. The researching behind this intel consists of
three distinct parts.
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marketing = intel https://lnkd.in/bfxU6EH // https://lnkd.in/dGq7gA4 márketing = inteligencia extravertida
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La primera dimensión es la inteligencia
interna. Es la más fácil para recoger, con el apoyo de la Dirección General.
Una empresa vendiendo bienes tiene que evaluar su inventario a menos que ella
pierda su habilidad para satisfacer las necesidades de sus clientes y, por
tanto, sostener la rentabilidad.
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The first phase is internal intelligence, covered well in the first
reading. Much depends upon the leadership pushing the line managers to
surrender the booty. Here, the ambassador of innovation can be a key ally
(i.e., a new B.F.F., for at least a week). Simply said, know thyself before
you do battle. Hell, even the Klingons
know that.
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Una
start-up debe evaluar y actualizar continuamente su diagrama F.O.D.A.
La primera lectura discute esta dimensión en su relación con un proyecto para un nuevo producto. La inteligencia aquí es, si o no, la empresa tenga los recursos, el liderazgo y la voluntad para lograr éxito. |
In practical terms, this internal intel entails a
regular update of that good old SWOT analysis. An update of the Kawasaki-Viñals
product diagram is also smart for a start-up. The basic objective of this
inward appraisal is to figure out if the start-up has the leadership,
resources and stick-to-it-iveness
to succeed.
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elements of internal intel https://lnkd.in/bEr9sGC // https://lnkd.in/bSNyFqK saber lo que se tiene para diversos usos
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La segunda dimensión se basa en la
información externa recopilada. Dicha inteligencia debería actualizarse por
debajo de un plan dinámico de ‘marketing’ que integra los datos recogidos
para cambiar las características (del producto), precios, canales de
distribución, etc. como y cuando sea necesario.
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Then comes the second phase: external intelligence. That means gathering all
that external information driving your decisions. The marketing manager can
help you with this work. The biggest skill is knowing how to execute the ‘selective
bag’ system. That is: sensing
which data (90% of what will come your way) is useless and to be jettisoned,
fast, to focus on the red meat.
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La meta aquí para start-ups es la agilidad
institucional. La segunda lectura
delinea varias herramientas para recoger información sobre sus competidores,
las amenazas emergentes, miembros de la cadena de suministro, otras
oportunidades y clientes actuales o posibles.
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With those meaty left-over data on pricing points for competitive
products – or those established products to be torpedoed – you feed the
beast. A rolling marketing strategy keeps the firm lean and agile with a
minimum viable product quickly maturing along the way. The second reading smartly
outlines the tools you’ll need to use.
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external intel in due diligence https://lnkd.in/b5tbiJz // https://lnkd.in/bJRUSCd inteligencia
hacia el ‘tecosistema’
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La tercera dimensión sigue siendo la más
importante: qué hacer con la información acumulada. Buena información es
crucial, pero no será suficiente. Con conclusiones e interpretaciones
equivocadas, la mejor información no vale nada para nadie. Las actividades
que subyacen a esta dimensión son embebidas en las previas dos dimensiones.
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In actuality, it will be the third phase that
is ‘capital’, even ‘bully’: what to do with all this information collected
from people, magazines, journals, GOOGLE-ganglions and the rest. Like ‘Animal
House’, “knowledge is good” but it simply is not enough. Drawing dumb
conclusions or idiotic inferences does nothing for anybody; game over. The
horsepower needed is implicit in the first two phases.
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putting your intel to
work https://lnkd.in/dA2J_5C aplicación
práctica de la información recogida (inglés)
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La parte primordial de esta dimensión es la
calidad del proceso de recopilación, de la interpretación de datos, y el
aprovechamiento de tales conocimientos. La lectura aplica inteligencia
recopilada sobre el panorama de Querétaro (en 2012) para la transferencia de
tecnología, así como el desarrollo de la ciudad en un eje de conocimientos en
virtud de actividades rentables en la industria aeronáutica.
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What that work boils down to is the breadth of the info-net you cast;
the discriminative intuition of your selective bag system; the objectivity of
your interpretative skill; and, the quick creativity displayed in pulling
these often divergent solar flares into a brilliant light that shows the way
ahead for you and your fellow warriors. The last reading sought to do just
this for four R&D Centros in Querétaro, to lay out a road-map to make the
city an aero-axis in México.
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¡No llorar para mí, Tecnojuana! Finalmente, ¿cómo y
cuándo se aplica la inteligencia a Tijuana para volverse en Tecnojuana? Las
start-ups y el ecosistema inicial dentro de la ciudad son sistemas cerrados.
Es decir que los appsters, los equipos de
trabajo y las instituciones se caen en ‘group-think’, mediante lo que un
grupo de genios no actúan muy ‘inteligentes’.
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I’ve been through the desert on a
horse with no name. So how does Tijuana put these techniques to work for
Tecnojuana? Frankly, I say: stick with the burritos. The start-ups and the
nascent techosystem are closed feed-back-loops.
The appsters and tech teams have fallen for the seduction of group-think where, too often, the smartest people in the room come together to produce self-reinforcing non-sense. |
Es un resultado de la escasez de recursos u
otro apoyo externo desde la ciudad y las universidades cercanas. La ausencia, hasta el plazo largo, de un
aspecto clave de la hélice triple – información pública diseminada
eficientemente para catalizar la innovación abierta – está paralizante a la
ciudad.
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This sad state is not the fault of Tijuana’s young visionaries; they
are doing what they can on so little afforded to them by complacent
maquiladoras as well as cash-starved universities and an out-to-lunch city
government. Only Tijuana Innovadora has the right message and commitment but,
in itself, that worthy movement just cannot pull everything off for everybody
else.
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Normalmente, debería ser la responsabilidad
de las universidades, pero ellas faltan los recursos hoy en día.
Desafortunadamente, el ayuntamiento es aún peor; tiene los recursos, pero
sigue siendo muy inepto. Además, el gobierno municipal falta el compromiso
para convertir la ciudad en un eje de la inter-net industrial de todas cosas.
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The universities and the municipal marsupials neglect even to do the
one thing that doesn’t cost much money: usher in a free-flow of information
on new companies, research and investment trends. Thus, open innovation never
gels; no recycling of talent. Tecnojuana remains a dream in stasis. No, ‘Fuck up Nights’
just does not cut it, gang; it is cute, coarse and callow.
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Porqué el nuevo esfuerzo en la innovación no se podría valerlo
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Why That New Innovation Effort May Not Be Worth It
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HARVARD BUSINESS
REVIEW: BLOG NETWORK
Tangi, Manish y Govindarajan, Vjay; el 25 de junio de 2012
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Hoy en día, casi todas las empresas
pretenden ser innovador, aunque sólo sea para atraer a los mejores talentos,
para hacer feliz a los inversores, y para fortalecer su marca. Algunas
empresas son innovadoras, pero muchos no lo son. Si usted va a conducir o ser
parte de una nueva iniciativa, ¿cómo puede saber si su organización está
realmente comprometida a apoyar ese esfuerzo?
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Nowadays, almost every company claims to be innovative, if only to
attract top talent, please investors, and strengthen its brand.
Some companies are innovative, but many are not. If you are going to lead or be a part of a new initiative, how can you tell if your organization is really committed to supporting that effort? |
Está el esfuerzo de innovación sólo
induciendo el miedo, la incertidumbre y la duda en el mercado, o ¿está la
empresa realmente haciendo lo que dice que va a hacer? No entender la
diferencia podría descarrilar su carrera. La capacidad de innovación depende
de dos factores clave: la motivación y competencia.
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Is the innovation effort inducing fear, uncertainty, and doubt in the
market? Is the company walking the talk? Or is this just another aspirational
flavor of the month? Not understanding the difference could derail your
career. Innovation depends on two key factors: motivation and competence.
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La evaluación de estos dos factores puede
aportar datos importantes para su situación. Aquí hay algunas preguntas
simples para poner a prueba la sinceridad de la organización o la nueva
iniciativa.
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Assessing them can yield critical insights. Here are some simple
guidelines to put your organization or that new initiative to the test.
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Motivación: ¿cuál es la intensidad del deseo para innovar?
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Motivation: How hungry are you for
innovation?
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EL LÍDER:
Entender la motivación del líder es el primer paso crítico. ¿Se motiva
extrínsecamente a través de incentivos, o es intrínsecamente apasionado para,
y comprometido hacia, el proyecto? Las probabilidades de éxito son mejores
para el segundo.
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THE LEADER: Understanding the leader's motivation is the critical first step. Is
she motivated extrinsically through incentives, or is she intrinsically
passionate and committed to the project? The odds of success are better for
the latter.
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El líder extrínsecamente motivado podría pasar
a una mejor oferta de trabajo, dejando la iniciativa sin liderazgo. Mira,
también, en la parte superior de la organización. Si hay un nuevo director general
cada dieciocho meses, pero el alcance de una iniciativa de innovación es de
cuatro años, la innovación puede ser difícil de sostener. En algunos casos,
bajo un nuevo director general, el líder de la innovación puede ser relegado
a ese proyecto paralelo llamado "innovación". Mira la reputación del
líder del proyecto de innovación y su historial en iniciativas anteriores.
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The extrinsically-motivated leader might move on to a better offer
somewhere else, leaving the initiative headless. If CEOs cycle in every 18
months, but the program is four years, then innovation can be hard to
sustain.
Under a new CEO, the innovation leader may be sidelined, no longer in
the inner circle and relegated to that side project called "innovation."
Look at the innovation leader's reputation and past track record as a clue to
diagnosing your situation.
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EL EQUIPO: ¿Cree el equipo en la visión y el líder? ¿Es esto un
'Equipo A' o una heredada de otra iniciativa fallida? ¿Y cómo motiva el líder
al equipo? Los líderes a menudo tratan de usar el miedo o la avaricia para
motivar al equipo, pero ambas estrategias conducir a la decepción. Los
mejores líderes involucran al equipo en el establecimiento de la visión y
están abiertos al decir: "No sé cómo vamos a llegar allí, pero sabemos
que esta es la dirección general".
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THE TEAM: Does the team believe in the vision and the leader? Is this an
A-team, or did the leader inherit it from another failed initiative? And how
is the leader motivating the team?
Leaders often try to use fear or greed to motivate the team, but both strategies
lead to disappointment. The best leaders involve the team in setting the
vision and say, "We don't know how we'll get there; we know this is the
general direction."
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LA ORGANIZACIÓN: ¿Qué motiva la urgencia de innovación? ¿Está
la empresa quedando atrás, perdiendo participación en el mercado, o viendo su
negocio principal volverse obsoleto? Estas situaciones son alicientes
importantes. Sin una fuerte necesidad, a menos que la dirección de la compañía
ha construido una cultura de la innovación, la supervivencia de una
iniciativa de innovación es poco probable si choca con un núcleo de negocios.
La cuestión clave, a pesar de la intervención del CEO, es la asignación de
recursos. Sin pedir prestado recursos claves desde una actividad principal,
en una forma sostenida y metódica, la ejecución de innovación fallará
probablemente.
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THE ORGANIZATION: What motivates the urgency for innovation? Is the
company falling behind, losing market share, or seeing its core business
becoming obsolete?
Situations like these are strong motivators.
Without a strong need,
unless the company leadership has built a culture of innovation, it is very
difficult for the innovation initiative to survive the clash with the core
business.
The key issue, despite CEO intervention, is resource allocation.
Without borrowing key resources from the core business in a sustained and
methodical fashion, innovation execution is likely to fail.
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Capacidad: ¿es establecida la iniciativa para tener éxito?
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Competence: Is the initiative set up
for success?
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EL LÍDER: Incluso con la intención sincera y un historial
previo de éxito, ¿puede tener éxito el líder esta vez? Teniendo en cuenta que
las iniciativas de innovación son inciertas, un historial exitoso no puede
garantizar el éxito. Sin embargo, las probabilidades son mucho menores si el
líder no tiene mucha experiencia en el campo requerido. Muchas empresas cometen
el error de suponer que el liderazgo exitoso en una iniciativa de innovación es
transferible.
Rotación de los líderes dentro de las empresas
establecidas pueden estar bien. Sin embargo, el establecimiento de un nuevo
negocio requiere un profundo conocimiento de ese nuevo negocio para tener un mejor
juicio para superar a los competidores establecidos con amplia experiencia. Más
allá de experiencia en el campo, un líder que se siente cómodo con la toma de
riesgos puede apoyar ideas poco ortodoxas de su equipo y, en algunos casos,
liderar bajo de ambigüedad.
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THE LEADER: Even with sincere
intent and a prior track record of success, can the leader deliver? Given that
innovation initiatives are inherently uncertain, even a prior track record
doesn't guarantee success.
However, the odds are much lower if the leader doesn't have the
required domain expertise. Time and again, companies make the mistake of
assuming that successful leadership on an innovation initiative is portable.
Establishing a new business requires a deep understanding of that new business,
as a basis for making better judgment calls to leapfrog entrenched competition
with deep expertise.
Beyond domain expertise, a leader who can take risks can help support
unorthodox ideas from his team and, in certain cases, provide direction under
ambiguity.
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EL EQUIPO: La capacidad de un equipo fuerte involucra a las
personas con las habilidades adecuadas, experiencias, y temperamentos. Conocimientos
especializados se acumulan con el tiempo. Las empresas pueden utilizar una
encuesta para evaluar la capacidad del equipo de innovación e identificar las
brechas.
Mientras que cada miembro del equipo no
necesita ser un innovador, el equipo debería obtener mejores resultados que el
promedio en las dimensiones de la toma de riesgos y la creatividad. Por último,
la evaluación de la madurez del equipo - en crear ideas y ejecutarlas como un
equipo - es un fuerte indicador del éxito de un grupo. Reorganizaciones
constantes a menudo regresan a los equipos hacia la etapa de formación, dando
lugar a retrasos en los proyectos.
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THE TEAM: Good team competence implies having people with the right skills,
expertise, and temperament. Expertise builds over time.
Companies can use a survey called Creatrix to assess the team's
innovation capacity and identify gaps. While each member on the team doesn't
need to be an innovator, the team as an aggregate should be above average on
risk-taking and creative dimensions.
Finally, assessing the maturity stage of the team — forming, storming,
norming, or performing — is a strong indicator of a team's success. Constant reorganizations
often throw teams back into the forming stage, resulting in project delays.
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LA ORGANIZACIÓN: Incluso con mucha motivación y una
necesidad urgente, como una plataforma derrumbando, algunas iniciativas de
innovación puedan ser imposible. Si la mejor empresa requiere cuatro años
para crear un producto, las probabilidades son mínimas si se quiere construir
algo comparable en dos años. Una medida de la competencia de ejecución es la
capacidad para colaboración abierta entre grupos en el nivel de líderes de
innovación. No es necesariamente que la colaboración siempre debe suceder.
Innovación abierta debe suceder cuando tenga sentido hacerlo.
Sin embargo, invariablemente, la actividad
de núcleo de la empresa y la iniciativa de innovación se cruzan, y el
determinante del éxito será cómo cada líder puede entender y apoyar las
necesidades del otro. Por último, la capacidad de ejecución también depende
de la distancia de la iniciativa de innovación desde la actividad principal.
En general, la más leja está la iniciativa desde la actividad principal, es
más difícil tener éxito. Comprar, en lugar de construir, es mejor para las
iniciativas lejos del núcleo.
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THE ORGANIZATION: Even under strong motivation and an urgent need,
such as a burning platform, some innovation initiatives may be impossible. If
it takes the best company to create a product in four years, odds are heavily
stacked against you if you want to build something comparable in two.
One measure for execution competence is the cross-group collaboration ability
at the innovation leader level. It is not that collaboration must always
happen. It should happen when it makes sense to do so.
However, invariably, the core business and the innovation initiative
will cross paths, and the determinant of success will be how each leader can
understand and support each other's needs.
Finally, execution competence also depends on how far the innovation initiative
is from the core. In general, the farther the initiative is from the core
business, the harder it is to succeed. Buy, rather than build, is usually
better.
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Conclusión
Sin duda, liderar y colaborar en
iniciativas innovadoras en su organización puede ser un viaje emocionante,
con altos 'altos' frente a bajos 'bajos'. Dichas experiencias pueden
transformar un líder y construir fortalezas para toda la vida, como la
capacidad de recuperación. Sin embargo, para entrar con los ojos bien
abiertos se asegurará de que la estrategia ganadora es más que golpearse la
cabeza contra el muro burocrático proverbial, aunque de vez en cuando la
pared se cede. Es mejor saber desde el principio si su organización es
realmente seria acerca de la innovación.
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Conclusion
Undoubtedly, leading and collaborating on innovative ventures in your
organization can be an exhilarating journey, with high "highs" and
low "lows." It can transform a leader and build lifelong strengths,
such as resilience.
However, going in with eyes wide open will ensure that the winning
strategy is not just banging your head on the proverbial bureaucratic wall,
even though occasionally the wall will give in. It's better to know from the
start whether your organization is really serious about innovation.
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Vijay Govindarajan is the
Earl C. Daum 1924 Professor of International Business at the Tuck School of
Business at Dartmouth and is the coauthor of Reverse Innovation, HBR Press.
Manish Tangri, principal business development manager at Intel Corporation, leads
strategy and deals for new business partnerships or acquisitions and teaches
Intel’s “Strengthening Manager Skills” course to company managers.
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Doce maneras para espiar (legalmente) a tus competidores
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12 Ways to (Legally) Spy on Your Competitors
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ENTREPRENEUR; Tice, Carol; el 18 de noviembre de 2011
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¿Alguna vez se preguntó lo que sus
competidores están haciendo? Que podría ser la creación de nuevos productos,
la planificación de entrar en nuevos mercados - o tal vez están luchando financieramente.
Hay muchas maneras perfectamente legales para obtener información sobre la
competencia. Hay algunos métodos para extraer la riqueza de información
accesible por la inter-net. Cuando la investigación en línea, asegúrese de
considerar la fuente. Hay chismes y desinformación en línea.
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Ever wonder what your competitors are up to? They might be creating
new products, planning to enter new markets -- or maybe they're floundering.
There are plenty of perfectly legal ways to get competitive information.
Here are some time-tested methods to mine the wealth of information readily
accessible online. When researching online, be sure to consider the source.
There are plenty of half-truths, gossip and misinformation online.
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1. Los periódicos locales. Es sorprendente lo que los competidores
pueden decir cuándo creen que están hablando con una audiencia pequeña y
local.
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1. Read the local papers. You'll be surprised what competitors might say
when they think they're just talking to a small, local audience.
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2. Hablar con los proveedores. Proveedores de productos
y proveedores de servicios platican a todos sus clientes. No ser insistente,
sin embargo y mantener la conversación casual.
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2. Tap your vendors. Product suppliers and service providers talk regularly
with all their clients. Don't be pushy, though. Keep the conversation
casual.
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3. Las ferias comerciales. Puede estar cerca de las cabinas
de los competidores en un tiempo muy ocupado, cuando es fácil mezclarse con
la gente y escuchar lo que dicen sobre las perspectivas.
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3. Go to trade shows. You can stand near competitors' booths at a busy
time when it's easy to blend in with the crowd and eavesdrop on what they
tell prospects.
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4. Un tour por la planta. Para los competidores de fabricación,
a ver si la planta ofrece visitas guiadas.
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4. Take a plant tour. For manufacturing competitors, see if the plant
gives tours.
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5. Jugar ‘comprador secreto’. Si los competidores tienen
tiendas, pasear por los pasillos y observar si los empleados son sensibles y
las instalaciones están limpias.
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5. Play secret shopper. If competitors have stores, stroll the aisles and
observe whether employees are responsive and facilities are clean.
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6. Los documentos públicos. Leer los registros con el I.M.P.I.,
así como las comisiones locales de planificación para aprender de la
construcción de ampliaciones y nuevos productos.
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6. Browse public documents. Read filings with the Patent and Trademark Office
and local planning commissions to learn of building expansions and new
products.
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7. La página web de su competidor. Puede revelar las páginas ocultas
haciendo búsquedas en Google, tales como: "filetype: doc sitio:
companyname. También puede ver el código fuente del sitio para ver los
meta-tags o palabras clave que se utiliza para optimizar su posición en las
búsquedas.
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7. Read through your competitor's
website. You can reveal hidden pages by doing Google
searches such as: ‘filetype: doc site: companyname’. View the site's source
code to see the meta-tags or key words used to optimize its position in
searches.
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8. Linked-In. En Linked-In, puede registrarse para seguir
una empresa. Los vendedores pueden revelar la identidad de sus clientes en
sus cambios personales página de LinkedIn.
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8. Explore Linked-In. On LinkedIn, you can sign up to follow a company.
Salespeople may identify and brag about their clients on their personal
LinkedIn page updates.
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9. Leer a través de Twitter y Facebook
chat.
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9. Troll Twitter and Facebook chatter.
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10. Anuncios de trabajo de competidores. Sobre 'Job portal’, se puede
encontrar anuncios que se extraen de muchos listados en línea de trabajos.
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10. Find competitors' job ads. ‘Job portal’ is a great place for extracting
postings because it aggregates listings from many job boards.
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11. Ver quién está sobre ‘Quora’. Popular entre los
expertos en tecnología y capital de riesgo, Quora tiene una amplia base de
datos de preguntas interesantes competitivos en temas tales como los planes
futuros de la empresa. Los empleados de la empresa proporcionan las
respuestas muchas veces.
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11. See Who's on Quora. Popular with techies and venture capitalists,
Quora holds a vast database of interesting competitive questions on such
topics as a company's future plans. Often, company employees provide the
answers.
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12. Compruebe ‘Slideshare’. Las empresas suelen utilizar este
popular portal para compartir presentaciones pero se olvidan de removerlos.
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12. Check Slideshare. Companies frequently use this popular portal to
share slideshow presentations but forget to take them down.
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EXTRACTOS
de dos cartas sobre el entorno competitivo en y más allá de Querétaro en 2012
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Excerpts from Two Letters Evaluating the Competitive
Landscape for Tech Transfer
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Estimados caballeros,
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Gentlemen:
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El objetivo de esta carta – y la
colaboración propuesta – es no solo para aumentar los ingresos para los
Centros, sino para convertir a Querétaro en un eje de innovación, como ‘el Cambridge’
de México. Sin embargo, quiero escribirles, en esta segunda carta, sobre la
oportunidad que tienen, aquí y ahora.
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The goal of this letter, and of the proposed collaboration, is not as
much about making money for your Centro but for rendering Querétaro into an
aerospace tech hub as ‘the Cambridge’ of México. In any case, I would like to
write you all, via a second letter, about your opportunities weighed against
the intel I have gathered.
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He estado pensado en este tema después de
mi esfuerzo fallado para crear un mapa tecnológico para el Centro. Casi
inmediatamente me di cuenta que hay una limitación severa de escala para el
Centro y, en verdad, para cada uno de los tres otros grandes Centros de
Investigación en Querétaro (juntos, el ‘BIG-4’).
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In fact, I have been thinking about the subject matter of these
letters ever since I found that I was unable to devise a tech road-map for my
Centro – at least one that would be internally consistent and compelling. The
barrier to success turned out to be the small scale of the Centro where I am
posted as well as that of the three others in Querétaro.
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Por tanto debería haber dos caminos para
cada Centro: uno para desarrollar invenciones únicas al Centro y un otro
camino para proyectos que aprovechan de las fortalezas diversas del ‘BIG-4’.
Entonces, ¿cuál sería el protocolo subyacente de dicha colaboración? Por
supuesto, la decisión sería la suya únicamente.
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Accordingly, there ought to be two paths forward for each Centro: one
for developing inventions within it and the other for projects shared among
the BIG-4. That begs the question of protocols addressing joint projects.
Such procedures would have to be worked out by and among each of the Gang of
Four (i.e., you all).
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Como un voluntario del Peace Corps, no
puedo recomendar estrategias o políticas específicas. Sin embargo, puedo
compartir algunas ideas para iniciar (espero) discusiones uno a otro entre
ustedes (es decir, sin mí). Si el ‘BIG-4’ de Querétaro pudiera colaborar para
aprovecharse de las fortalezas fundamentales pero complementarias, el clúster
se aumentaría su significación y se haría más visible.
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As a Peacenik Volunteer, it really is not my place to recommend
specific strategies or policies. Nevertheless, I can articulate a few ideas
that, hopefully, will provoke discussions amongst the various executives of
the various Centros. Were the members of the BIG-4 able to collaborate toward
pooling distinct but complementary capacities, the aerospace cluster would
grow in stature, activities and attractiveness to outside investors.
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Este escalamiento de fortalezas distintas
(pero no secretas) haría al ‘BIG-4´, así como al estado, mucho más atractivo
a las fuentes extranjeras de fondos para la investigación básica y a los
inversionistas para comercializarla.
Aún más crucial, en el caso posterior, el
poder de negociación del 'BIG-4' se ampliaría por varias veces en la ausencia
de la habilidad de las empresas para manipular un Centro contra los otros.
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Essentially, this increasingly inter-institutional collaboration
toward the common ends of mutual profitability and the strengthening of
Querétaro’s position as an axis of advanced knowledge would make everyone
concerned far more notable to investors of innovation not only in México or
even all North America, but also in Europe (particularly Scandinavia, BeNeLux
and Switzerland) and Asia (Formosa, Korea, Singapore et al.). Additionally,
facing a unified front in Querétaro, investors could not play one Centro off
against another.
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En resumen, el dilema de los prisioneros
sería eliminado. También, el poder de negociación facilitaría la transmisión
de la tecnología extranjera que es diferente de hoy día. La piensa compartida
por mí es una reunión cada dos semanas entre los Directores Generales (o sus
diputados) y el ejecutivo de transferencia de tecnología.
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In sum, then, the prisoners’ dilemma would be removed. The collective
bargaining power of all four Centros de Investigación working together would
exert pressure on outside FDI funders to transfer technology and high-level
knowledge. The key element of this joint collaboration would be a bi-weekly
meeting among the Executive Directors or duly appointed deputies.
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En las otras semanas, se reunirían los
ejecutivos de T.T. y, en rotación, un profesional joven. Los beneficios en el
medio y largo plazos serían evidentes y convincentes:
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In the other weeks, the tech transfer jocks would meet. Each would
bring a young and promising engineer to acclimate the rising generation to
confidential interactions. The benefits would include:
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Mientras que estos fines buenos parecen
estar a la vista, el llegar allí será muy difícil. Por ejemplo, el compartir de
conocimientos de un Centro en divulgarlos a la Junta del ‘BIG-4’ dependerá
sobre el nivel de confianza dentro del grupo. Por supuesto, dicha confianza
estaría baja al principio y se construiría incrementalmente por el tiempo con
divulgaciones mutuales.
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Although these noble ends are within reach, getting there will be none
of the fun. For example, it will require a great deal of mutual trust – not
exactly in abundance within Mexican culture – for members of the Gang-of-Four
to release sensitive data and knowledge to each other. The switch from
rivalry to confidence will not be a quick one; such trustworthiness will
increase over time.
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Además, las complementarias de fortalezas
podrían llegar a ser difícil para identificarse. Pero estas restricciones –
similar a esas de tiempo o recursos – muchas veces inspiran aún más altos
niveles de creatividad en el buscar de las soluciones.
Estas preguntas van a surgir durante el
primer año ya sea para minar la colaboración o para establecer el carácter
del ‘BIG-4’ y el destino de Querétaro.
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Furthermore, the complementary strengths among the Centros might not
be so easy to identify. Nevertheless, such constraints (like those of time
and resources) could inspire the Centros to approach the partnership and
their common problems more creatively. These challenges will likely show up
in the first year as an existential test of the partnership. Either the
effort would be undermined or the Centros would be enriched while Querétaro
would acquire prestige.
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Una idea para navegar a través de (y
sobrevivir) dicho primer año tan difícil seguirá en la próxima – y ultima –
carta privada en la semana que viene.
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One idea for navigating through these perilous straits will follow in
the next letter to you [appended
immediately below this one].
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Gracias por sus atenciones y paciencia. Me
quedaré a su servicio.
Edward McDonnell, CFA
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Gentlemen, I appreciate you all for ready your time and patience.
Sincerely,
Ned McDonnell III
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EXTRACTOS
de dos cartas sobre el entorno competitivo en y más allá de Querétaro en 2012
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Excerpts
from Two Letters Evaluating the Competitive Landscape of Querétaro in 2012
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Estimados caballeros,
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Gentlemen:
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Gracias por su paciencia en la lectura de
estas dos últimas letras. Antes de lanzarse en esta carta final, es
importante tener en cuenta que yo no estoy muy familiarizado con el Clúster
Aeronáutico.
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Thank you for your patience in your reading these letters to you.
Before I proceed, we should keep in mind that I am not familiar with the new
Aerospace Cluster in Querétaro.
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Mi impresión, sin embargo, es que está
progresando, pero no al ritmo de servir como una plataforma oportuna para un
coloquio de amplia base que genera ingresos para el BIG-4 para financiar las
invenciones disruptivas cada centro puede estar llevando a cabo en este
momento.
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My impression, however, is that the establishment of the Cluster is
proceeding apace but at too slow a clip. Other cities are rivalling Querétaro
and time may not be permitting for a slow implementation from a research cost
center to a revenue producer in the upper-end of the aerospace sector.
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Con las visitas de los muchos posibles
inversores directos en busca de sitios para el desarrollo de la tecnología en
tres estados de la frontera, junto con la fuerte coalición de Nuevo León para
atraer a la actividad, puedo ver que la ventana de oportunidad para Querétaro
se cierre en el próximo año. En resumen, los narcotraficantes ya no intimidan
a los administradores de riesgo sofisticados de las empresas globales. De ahí
el deseo de traer estos puntos de discusión para su atención. Sin duda, cada
centro tiene operaciones o está iniciando operaciones en los estados rivales
(Baja California, Chihuahua, Estado de México, Nuevo León y, de repente,
Sonora).
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Many foreign delegations of direct investors, interested in taking
technologies to the market, have visited the frontier states of Sonora,
Chihuahua and Baja California. Together with measures pursued by Nuevo León,
these four federal entities have been attracting a lot of attention. That is to conclude: the window of
opportunity for Querétaro may be open for only one more year (sic). These
visiting investors are willing to brave the risk of the higher levels of
violence. The rival states already mentioned – plus Estado de México, Puebla
and Guanajuato – are landing large investments, mainly from the European
Union.
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Además, hay grandes inversiones
automotrices que están fluyendo en los estados más cerca de Querétaro con,
por ejemplo, Audi en Puebla; General Motors en Guanajuato; Nissan en
Aguascalientes; et al.
La amenaza aquí sería las transferencias de
habilidades – en particular con materiales de producción – entre las
industrias aeronáutica y automotriz.
En verdad, Querétaro podría encontrarse
“cerca de todo” sin tener ninguno. Otro de los retos por delante para
Querétaro es la aparición de nuevos rivales muy fuertes en todo el mundo que
están más poblados que en el estado:
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Specifically, large automobile industry investments have come to
states contiguous to Qurétaro:
The threat to Querétaro is the possible emergence of state-of-the-art
materials and technologies easily transferred from automobiles to aerospace.
Indeed, Querétaro could live up to its jingle (nearby everything)
without the hoped-for (thought to be commensurate) prosperity from newly
arriving technologies in high value-add industries.
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Bangalore (seis millones), Andalucía (nueve
millones), Kansas (tres millones), Cataluña (Ocho Millones), Sao Paulo (con
San José de Campo, una millón), Tejas (25 millones), Marruecos (33 millones).
México y Querétaro tienen dos ventajas
formidables: una reserva profunda de talento y un posicionamiento ideal para
establecerse como líderes comerciales.
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Beyond México, gathered intelligence from primary source materials
indicates many other cities seeking to capitalize on aerospace. Among these
rival cities are Bangalore (India), Andalucía (Spain Technopolis), Catalonia
(Spain), San José de Campo (near Sao Paolo, Brazil), the Kingdom of Morocco, as
well as the U.S. states of Kansas and Texas. Querétaro has two strengths: a
favorable location in the Bajía as well as a deep talent pool.
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Desafortunadamente, mientras que los
satélites en otros estados pueden mitigar la competición interna, no podrán
mitigar las amenazas exigidas por varios lugares. Pero los Centros pueden
compartir recursos para ampliar la prominencia de Querétaro como un destino
para invertir; sin esta harmonía de intereses, si no de ambiciones, Querétaro
se quedará una bonita ciudad con cuatro o cinco luces muy débiles.
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While the extensions of some of the CONACYT labs diversify revenue
sources and compete directly with domestic competitors; this still raises the
hazards intrinsic to those outlying sites (e.g., nasty narcos in B.C.) which
the main office in Querétaro cannot control remotely. The CONACYT Centros and
the CINVESTAV labs could pool resources to Querétaro as an ideal investment venue.
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En la carta de la semana pasada, he
compartido una idea – como un tema de discusión – sobre un régimen de
reuniones. En verdad, los directores y sus diputaciones descargarían un papel
similar a los intermediarios de innovación, profesionales de la transferencia
de tecnología, pero fuera de los Centros.
Habría por lo menos tres obstáculos clave
que se puede surgir en este esfuerzo.
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In last week’s letter, I laid out an idea for you all to review a disciplined
approach to inter-institutional collaboration. In essence, this round-table
of tech transfer of CINVESTAV and CONACYT leaders, would exert inter-locking
influence to act together as a state-wide innovation intermediary and tech
transfer leader. In implementing such an idea, the Centros and CINVESTAV
would have to surmount three hurdles likely to appear along the way.
1. Who is the ‘King of Kings’?
2. Would there be some way to accelerate the formation and activities
of the aerospace cluster before political leadership lost its patience?
3. Would Qurétaro be sufficiently business- friendly (i.e.
attractive)?
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Creo que la respuesta a la tercera pregunta
es ¡Sí! El estado tiene un visionario en el gobernador y hay nuevas proyectos
de infraestructura para minimizar los impedimentos exigidos por el terreno
alrededor de Querétaro (por ejemplo, la discusión pública para un tren rápido
entre Querétaro y D.F.). Para hacer frente a las primeras dos preguntas, el
gobernador podría ser una elección ideal para ser el Jefe del Consejo de
Colaboración.
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The third question is key and Querétaro’s business-friendliness is
relatively strong, thanks to a visionary governor. There are also many
projects being initiated to up-grade infrastructure to make the mountain city
more accessible, both by truck and – if only eventually – by a bullet-train
from D.F. to San Luis Potosí. For the first two questions, the Governor could
serve as the Chairman of the state tech transfer committee, making him
collaborator-in chief.
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En esta manera, ningún líder de un Centro
podrá sentir subordinado a otro. Para la tercera pregunta, una posibilidad
sería la contratación de un consultor para ser un intermediario entre los
Centros. Ël podría resolver las partes de la discusión paralizadas por la
falta de conocimientos o un pequeño desacuerdo.
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This arrangement would also remove the awkward situation of the
Executive Director of any particular Centro feeling like he was subordinated
to the chairmanship of another. An outside consultant could make the state
more business-friendly by maintaining the harmony of the junta and by
trouble-shooting minor tech or inter-personal matters.
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A su servicio,
Edward McDonnell, CFA
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Thank you and best regards,
Ned McDonnell III
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