TECNOJUANA; 31.08.15: 8th step, part-1: ¿qué es la inteligencia? James Bond or Joe Bland? BILINGUAL

“Gentlemen don’t read each other’s mail.”

--Henry L. Stimson, Secretary of State of the United States of America, 1929.

“Caballeros no lean los correos de otros caballeros.”

Resumen. La carta por esta semana se trata del octavo paso de doce en la transferencia de tecnología: la recopilación de la inteligencia accionable. Hay tres traducciones sobre: la inteligencia interna desde Harvard Business Review; la inteligencia externa desde Entrepreneur; y, una aplicación propuesta a tres Centros de Investigación en Querétaro.

Summary. This week’s letter opens the discussion of the eighth of twelve steps in tech transfer: market and competitive intelligence. The only work in intel of any kind that I have ever performed is on the mundane side of research and sit-reps.  Thus my knowledge, like that of marketing, is rather slim. A memo I wrote in 2012 and two outstanding articles will cover the basics of the three phases of internal and external intelligence as well as their application in a case study (really, a very, very, very dry run).

El concepto subyacente de la inteligencia. La palabra ‘inteligencia’ crea imágenes de la C.I.A. De veras, aún con los espías, la gran mayoría del esfuerzo tras de la inteligencia es la recopilación de la información desde varias fuentes (personas, archivos, periódicos, redes sociales, etc.). Se encuentra tres dimensiones clave de la inteligencia.

Meanwhile, back at the bridge.  The marketing and intel phases are closely related. One deals with knowing the arena (market research) and the other with knowing the gladiators (market intel). As such, they are the suspenders that give the tech transfer bridge the flexibility it needs to weather the storms of competition and market hiccups. The researching behind this intel consists of three distinct parts.

marketing = intel https://lnkd.in/bfxU6EH // https://lnkd.in/dGq7gA4  márketing = inteligencia extravertida
La primera dimensión es la inteligencia interna. Es la más fácil para recoger, con el apoyo de la Dirección General. Una empresa vendiendo bienes tiene que evaluar su inventario a menos que ella pierda su habilidad para satisfacer las necesidades de sus clientes y, por tanto, sostener la rentabilidad.	The first phase is internal intelligence, covered well in the first reading. Much depends upon the leadership pushing the line managers to surrender the booty. Here, the ambassador of innovation can be a key ally (i.e., a new B.F.F., for at least a week). Simply said, know thyself before you do battle. Hell, even the Klingons know that.

Una start-up debe evaluar y actualizar continuamente su diagrama F.O.D.A.   La primera lectura discute esta dimensión en su relación con un proyecto para un nuevo producto. La inteligencia aquí es, si o no, la empresa tenga los recursos, el liderazgo y la voluntad para lograr éxito.	In practical terms, this internal intel entails a regular update of that good old SWOT analysis. An update of the Kawasaki-Viñals product diagram is also smart for a start-up. The basic objective of this inward appraisal is to figure out if the start-up has the leadership, resources and stick-to-it-iveness to succeed.
elements of internal intel https://lnkd.in/bEr9sGC // https://lnkd.in/bSNyFqK saber lo que se tiene para diversos usos
La segunda dimensión se basa en la información externa recopilada. Dicha inteligencia debería actualizarse por debajo de un plan dinámico de ‘marketing’ que integra los datos recogidos para cambiar las características (del producto), precios, canales de distribución, etc. como y cuando sea necesario.	Then comes the second phase: external intelligence. That means gathering all that external information driving your decisions. The marketing manager can help you with this work. The biggest skill is knowing how to execute the ‘selective bag’ system. That is: sensing which data (90% of what will come your way) is useless and to be jettisoned, fast, to focus on the red meat.

La meta aquí para start-ups es la agilidad institucional.  La segunda lectura delinea varias herramientas para recoger información sobre sus competidores, las amenazas emergentes, miembros de la cadena de suministro, otras oportunidades y clientes actuales o posibles.	With those meaty left-over data on pricing points for competitive products – or those established products to be torpedoed – you feed the beast. A rolling marketing strategy keeps the firm lean and agile with a minimum viable product quickly maturing along the way. The second reading smartly outlines the tools you’ll need to use.
external intel in due diligence https://lnkd.in/b5tbiJz // https://lnkd.in/bJRUSCd inteligencia hacia el ‘tecosistema’
La tercera dimensión sigue siendo la más importante: qué hacer con la información acumulada. Buena información es crucial, pero no será suficiente. Con conclusiones e interpretaciones equivocadas, la mejor información no vale nada para nadie. Las actividades que subyacen a esta dimensión son embebidas en las previas dos dimensiones.	In actuality, it will be the third phase that is ‘capital’, even ‘bully’: what to do with all this information collected from people, magazines, journals, GOOGLE-ganglions and the rest. Like ‘Animal House’, “knowledge is good” but it simply is not enough. Drawing dumb conclusions or idiotic inferences does nothing for anybody; game over. The horsepower needed is implicit in the first two phases.
putting your intel to work https://lnkd.in/dA2J_5C aplicación práctica de la información recogida (inglés)
La parte primordial de esta dimensión es la calidad del proceso de recopilación, de la interpretación de datos, y el aprovechamiento de tales conocimientos. La lectura aplica inteligencia recopilada sobre el panorama de Querétaro (en 2012) para la transferencia de tecnología, así como el desarrollo de la ciudad en un eje de conocimientos en virtud de actividades rentables en la industria aeronáutica.	What that work boils down to is the breadth of the info-net you cast; the discriminative intuition of your selective bag system; the objectivity of your interpretative skill; and, the quick creativity displayed in pulling these often divergent solar flares into a brilliant light that shows the way ahead for you and your fellow warriors. The last reading sought to do just this for four R&D Centros in Querétaro, to lay out a road-map to make the city an aero-axis in México.

¡No llorar para mí, Tecnojuana! Finalmente, ¿cómo y cuándo se aplica la inteligencia a Tijuana para volverse en Tecnojuana? Las start-ups y el ecosistema inicial dentro de la ciudad son sistemas cerrados. Es decir que los appsters, los equipos de trabajo y las instituciones se caen en ‘group-think’, mediante lo que un grupo de genios no actúan muy ‘inteligentes’.	I’ve been through the desert on a horse with no name. So how does Tijuana put these techniques to work for Tecnojuana? Frankly, I say: stick with the burritos. The start-ups and the nascent techosystem are closed feed-back-loops.  The appsters and tech teams have fallen for the seduction of group-think where, too often, the smartest people in the room come together to produce self-reinforcing non-sense.
inhibitions to intel https://lnkd.in/eTY_dKS // https://lnkd.in/ewmNRR9 los retos de la mente
Es un resultado de la escasez de recursos u otro apoyo externo desde la ciudad y las universidades cercanas.  La ausencia, hasta el plazo largo, de un aspecto clave de la hélice triple – información pública diseminada eficientemente para catalizar la innovación abierta – está paralizante a la ciudad.	This sad state is not the fault of Tijuana’s young visionaries; they are doing what they can on so little afforded to them by complacent maquiladoras as well as cash-starved universities and an out-to-lunch city government. Only Tijuana Innovadora has the right message and commitment but, in itself, that worthy movement just cannot pull everything off for everybody else.

Normalmente, debería ser la responsabilidad de las universidades, pero ellas faltan los recursos hoy en día. Desafortunadamente, el ayuntamiento es aún peor; tiene los recursos, pero sigue siendo muy inepto. Además, el gobierno municipal falta el compromiso para convertir la ciudad en un eje de la inter-net industrial de todas cosas.	The universities and the municipal marsupials neglect even to do the one thing that doesn’t cost much money: usher in a free-flow of information on new companies, research and investment trends. Thus, open innovation never gels; no recycling of talent. Tecnojuana remains a dream in stasis. No, ‘Fuck up Nights’ just does not cut it, gang; it is cute, coarse and callow.
Porqué el nuevo esfuerzo en la innovación no se podría valerlo	Why That New Innovation Effort May Not Be Worth It
HARVARD BUSINESS REVIEW: BLOG NETWORK Tangi, Manish y Govindarajan, Vjay; el 25 de junio de 2012 http://blogs.hbr.org/cs/2012/06/why_that_new_innovation_effort.html
Hoy en día, casi todas las empresas pretenden ser innovador, aunque sólo sea para atraer a los mejores talentos, para hacer feliz a los inversores, y para fortalecer su marca. Algunas empresas son innovadoras, pero muchos no lo son. Si usted va a conducir o ser parte de una nueva iniciativa, ¿cómo puede saber si su organización está realmente comprometida a apoyar ese esfuerzo?	Nowadays, almost every company claims to be innovative, if only to attract top talent, please investors, and strengthen its brand.  Some companies are innovative, but many are not. If you are going to lead or be a part of a new initiative, how can you tell if your organization is really committed to supporting that effort?
Está el esfuerzo de innovación sólo induciendo el miedo, la incertidumbre y la duda en el mercado, o ¿está la empresa realmente haciendo lo que dice que va a hacer? No entender la diferencia podría descarrilar su carrera. La capacidad de innovación depende de dos factores clave: la motivación y competencia.	Is the innovation effort inducing fear, uncertainty, and doubt in the market? Is the company walking the talk? Or is this just another aspirational flavor of the month? Not understanding the difference could derail your career. Innovation depends on two key factors: motivation and competence.
La evaluación de estos dos factores puede aportar datos importantes para su situación. Aquí hay algunas preguntas simples para poner a prueba la sinceridad de la organización o la nueva iniciativa.	Assessing them can yield critical insights. Here are some simple guidelines to put your organization or that new initiative to the test.

Motivación: ¿cuál es la intensidad del deseo para innovar?	Motivation: How hungry are you for innovation?
EL LÍDER: Entender la motivación del líder es el primer paso crítico. ¿Se motiva extrínsecamente a través de incentivos, o es intrínsecamente apasionado para, y comprometido hacia, el proyecto? Las probabilidades de éxito son mejores para el segundo.	THE LEADER: Understanding the leader's motivation is the critical first step. Is she motivated extrinsically through incentives, or is she intrinsically passionate and committed to the project? The odds of success are better for the latter.
El líder extrínsecamente motivado podría pasar a una mejor oferta de trabajo, dejando la iniciativa sin liderazgo. Mira, también, en la parte superior de la organización. Si hay un nuevo director general cada dieciocho meses, pero el alcance de una iniciativa de innovación es de cuatro años, la innovación puede ser difícil de sostener. En algunos casos, bajo un nuevo director general, el líder de la innovación puede ser relegado a ese proyecto paralelo llamado "innovación". Mira la reputación del líder del proyecto de innovación y su historial en iniciativas anteriores.	The extrinsically-motivated leader might move on to a better offer somewhere else, leaving the initiative headless. If CEOs cycle in every 18 months, but the program is four years, then innovation can be hard to sustain. Under a new CEO, the innovation leader may be sidelined, no longer in the inner circle and relegated to that side project called "innovation." Look at the innovation leader's reputation and past track record as a clue to diagnosing your situation.

EL EQUIPO: ¿Cree el equipo en la visión y el líder? ¿Es esto un 'Equipo A' o una heredada de otra iniciativa fallida? ¿Y cómo motiva el líder al equipo? Los líderes a menudo tratan de usar el miedo o la avaricia para motivar al equipo, pero ambas estrategias conducir a la decepción. Los mejores líderes involucran al equipo en el establecimiento de la visión y están abiertos al decir: "No sé cómo vamos a llegar allí, pero sabemos que esta es la dirección general".	THE TEAM: Does the team believe in the vision and the leader? Is this an A-team, or did the leader inherit it from another failed initiative? And how is the leader motivating the team? Leaders often try to use fear or greed to motivate the team, but both strategies lead to disappointment. The best leaders involve the team in setting the vision and say, "We don't know how we'll get there; we know this is the general direction."
LA ORGANIZACIÓN: ¿Qué motiva la urgencia de innovación? ¿Está la empresa quedando atrás, perdiendo participación en el mercado, o viendo su negocio principal volverse obsoleto? Estas situaciones son alicientes importantes. Sin una fuerte necesidad, a menos que la dirección de la compañía ha construido una cultura de la innovación, la supervivencia de una iniciativa de innovación es poco probable si choca con un núcleo de negocios. La cuestión clave, a pesar de la intervención del CEO, es la asignación de recursos. Sin pedir prestado recursos claves desde una actividad principal, en una forma sostenida y metódica, la ejecución de innovación fallará probablemente.	THE ORGANIZATION: What motivates the urgency for innovation? Is the company falling behind, losing market share, or seeing its core business becoming obsolete? Situations like these are strong motivators.  Without a strong need, unless the company leadership has built a culture of innovation, it is very difficult for the innovation initiative to survive the clash with the core business.  The key issue, despite CEO intervention, is resource allocation. Without borrowing key resources from the core business in a sustained and methodical fashion, innovation execution is likely to fail.
Capacidad: ¿es establecida la iniciativa para tener éxito?	Competence: Is the initiative set up for success?
EL LÍDER: Incluso con la intención sincera y un historial previo de éxito, ¿puede tener éxito el líder esta vez? Teniendo en cuenta que las iniciativas de innovación son inciertas, un historial exitoso no puede garantizar el éxito. Sin embargo, las probabilidades son mucho menores si el líder no tiene mucha experiencia en el campo requerido. Muchas empresas cometen el error de suponer que el liderazgo exitoso en una iniciativa de innovación es transferible. Rotación de los líderes dentro de las empresas establecidas pueden estar bien. Sin embargo, el establecimiento de un nuevo negocio requiere un profundo conocimiento de ese nuevo negocio para tener un mejor juicio para superar a los competidores establecidos con amplia experiencia. Más allá de experiencia en el campo, un líder que se siente cómodo con la toma de riesgos puede apoyar ideas poco ortodoxas de su equipo y, en algunos casos, liderar bajo de ambigüedad.	THE LEADER: Even with sincere intent and a prior track record of success, can the leader deliver? Given that innovation initiatives are inherently uncertain, even a prior track record doesn't guarantee success. However, the odds are much lower if the leader doesn't have the required domain expertise. Time and again, companies make the mistake of assuming that successful leadership on an innovation initiative is portable. Establishing a new business requires a deep understanding of that new business, as a basis for making better judgment calls to leapfrog entrenched competition with deep expertise. Beyond domain expertise, a leader who can take risks can help support unorthodox ideas from his team and, in certain cases, provide direction under ambiguity.
EL EQUIPO: La capacidad de un equipo fuerte involucra a las personas con las habilidades adecuadas, experiencias, y temperamentos. Conocimientos especializados se acumulan con el tiempo. Las empresas pueden utilizar una encuesta para evaluar la capacidad del equipo de innovación e identificar las brechas. Mientras que cada miembro del equipo no necesita ser un innovador, el equipo debería obtener mejores resultados que el promedio en las dimensiones de la toma de riesgos y la creatividad. Por último, la evaluación de la madurez del equipo - en crear ideas y ejecutarlas como un equipo - es un fuerte indicador del éxito de un grupo. Reorganizaciones constantes a menudo regresan a los equipos hacia la etapa de formación, dando lugar a retrasos en los proyectos.	THE TEAM: Good team competence implies having people with the right skills, expertise, and temperament. Expertise builds over time. Companies can use a survey called Creatrix to assess the team's innovation capacity and identify gaps. While each member on the team doesn't need to be an innovator, the team as an aggregate should be above average on risk-taking and creative dimensions. Finally, assessing the maturity stage of the team — forming, storming, norming, or performing — is a strong indicator of a team's success. Constant reorganizations often throw teams back into the forming stage, resulting in project delays.

LA ORGANIZACIÓN: Incluso con mucha motivación y una necesidad urgente, como una plataforma derrumbando, algunas iniciativas de innovación puedan ser imposible. Si la mejor empresa requiere cuatro años para crear un producto, las probabilidades son mínimas si se quiere construir algo comparable en dos años. Una medida de la competencia de ejecución es la capacidad para colaboración abierta entre grupos en el nivel de líderes de innovación. No es necesariamente que la colaboración siempre debe suceder. Innovación abierta debe suceder cuando tenga sentido hacerlo. Sin embargo, invariablemente, la actividad de núcleo de la empresa y la iniciativa de innovación se cruzan, y el determinante del éxito será cómo cada líder puede entender y apoyar las necesidades del otro. Por último, la capacidad de ejecución también depende de la distancia de la iniciativa de innovación desde la actividad principal. En general, la más leja está la iniciativa desde la actividad principal, es más difícil tener éxito. Comprar, en lugar de construir, es mejor para las iniciativas lejos del núcleo.	THE ORGANIZATION: Even under strong motivation and an urgent need, such as a burning platform, some innovation initiatives may be impossible. If it takes the best company to create a product in four years, odds are heavily stacked against you if you want to build something comparable in two. One measure for execution competence is the cross-group collaboration ability at the innovation leader level. It is not that collaboration must always happen. It should happen when it makes sense to do so. However, invariably, the core business and the innovation initiative will cross paths, and the determinant of success will be how each leader can understand and support each other's needs. Finally, execution competence also depends on how far the innovation initiative is from the core. In general, the farther the initiative is from the core business, the harder it is to succeed. Buy, rather than build, is usually better.
Conclusión Sin duda, liderar y colaborar en iniciativas innovadoras en su organización puede ser un viaje emocionante, con altos 'altos' frente a bajos 'bajos'. Dichas experiencias pueden transformar un líder y construir fortalezas para toda la vida, como la capacidad de recuperación. Sin embargo, para entrar con los ojos bien abiertos se asegurará de que la estrategia ganadora es más que golpearse la cabeza contra el muro burocrático proverbial, aunque de vez en cuando la pared se cede. Es mejor saber desde el principio si su organización es realmente seria acerca de la innovación.	Conclusion Undoubtedly, leading and collaborating on innovative ventures in your organization can be an exhilarating journey, with high "highs" and low "lows." It can transform a leader and build lifelong strengths, such as resilience. However, going in with eyes wide open will ensure that the winning strategy is not just banging your head on the proverbial bureaucratic wall, even though occasionally the wall will give in. It's better to know from the start whether your organization is really serious about innovation.
Vijay Govindarajan is the Earl C. Daum 1924 Professor of International Business at the Tuck School of Business at Dartmouth and is the coauthor of Reverse Innovation, HBR Press. Manish Tangri, principal business development manager at Intel Corporation, leads strategy and deals for new business partnerships or acquisitions and teaches Intel’s “Strengthening Manager Skills” course to company managers.
Doce maneras para espiar (legalmente) a tus competidores	12 Ways to (Legally) Spy on Your Competitors
ENTREPRENEUR; Tice, Carol; el 18 de noviembre de 2011 http://www.entrepreneur.com/article/220761
¿Alguna vez se preguntó lo que sus competidores están haciendo? Que podría ser la creación de nuevos productos, la planificación de entrar en nuevos mercados - o tal vez están luchando financieramente. Hay muchas maneras perfectamente legales para obtener información sobre la competencia. Hay algunos métodos para extraer la riqueza de información accesible por la inter-net. Cuando la investigación en línea, asegúrese de considerar la fuente. Hay chismes y desinformación en línea.	Ever wonder what your competitors are up to? They might be creating new products, planning to enter new markets -- or maybe they're floundering. There are plenty of perfectly legal ways to get competitive information. Here are some time-tested methods to mine the wealth of information readily accessible online. When researching online, be sure to consider the source. There are plenty of half-truths, gossip and misinformation online.
1. Los periódicos locales. Es sorprendente lo que los competidores pueden decir cuándo creen que están hablando con una audiencia pequeña y local.	1. Read the local papers. You'll be surprised what competitors might say when they think they're just talking to a small, local audience.
2. Hablar con los proveedores. Proveedores de productos y proveedores de servicios platican a todos sus clientes. No ser insistente, sin embargo y mantener la conversación casual.	2. Tap your vendors. Product suppliers and service providers talk regularly with all their clients. Don't be pushy, though. Keep the conversation casual.

3. Las ferias comerciales. Puede estar cerca de las cabinas de los competidores en un tiempo muy ocupado, cuando es fácil mezclarse con la gente y escuchar lo que dicen sobre las perspectivas.	3. Go to trade shows. You can stand near competitors' booths at a busy time when it's easy to blend in with the crowd and eavesdrop on what they tell prospects.
4. Un tour por la planta. Para los competidores de fabricación, a ver si la planta ofrece visitas guiadas.	4. Take a plant tour. For manufacturing competitors, see if the plant gives tours.
5. Jugar ‘comprador secreto’. Si los competidores tienen tiendas, pasear por los pasillos y observar si los empleados son sensibles y las instalaciones están limpias.	5. Play secret shopper. If competitors have stores, stroll the aisles and observe whether employees are responsive and facilities are clean.
6. Los documentos públicos. Leer los registros con el I.M.P.I., así como las comisiones locales de planificación para aprender de la construcción de ampliaciones y nuevos productos.	6. Browse public documents. Read filings with the Patent and Trademark Office and local planning commissions to learn of building expansions and new products.
7. La página web de su competidor. Puede revelar las páginas ocultas haciendo búsquedas en Google, tales como: "filetype: doc sitio: companyname. También puede ver el código fuente del sitio para ver los meta-tags o palabras clave que se utiliza para optimizar su posición en las búsquedas.	7. Read through your competitor's website. You can reveal hidden pages by doing Google searches such as: ‘filetype: doc site: companyname’. View the site's source code to see the meta-tags or key words used to optimize its position in searches.
8. Linked-In. En Linked-In, puede registrarse para seguir una empresa. Los vendedores pueden revelar la identidad de sus clientes en sus cambios personales página de LinkedIn.	8. Explore Linked-In. On LinkedIn, you can sign up to follow a company. Salespeople may identify and brag about their clients on their personal LinkedIn page updates.

9. Leer a través de Twitter y Facebook chat.	9. Troll Twitter and Facebook chatter.
10. Anuncios de trabajo de competidores. Sobre 'Job portal’, se puede encontrar anuncios que se extraen de muchos listados en línea de trabajos.	10. Find competitors' job ads. ‘Job portal’ is a great place for extracting postings because it aggregates listings from many job boards.
11. Ver quién está sobre ‘Quora’. Popular entre los expertos en tecnología y capital de riesgo, Quora tiene una amplia base de datos de preguntas interesantes competitivos en temas tales como los planes futuros de la empresa. Los empleados de la empresa proporcionan las respuestas muchas veces.	11. See Who's on Quora. Popular with techies and venture capitalists, Quora holds a vast database of interesting competitive questions on such topics as a company's future plans. Often, company employees provide the answers.
12. Compruebe ‘Slideshare’. Las empresas suelen utilizar este popular portal para compartir presentaciones pero se olvidan de removerlos.	12. Check Slideshare. Companies frequently use this popular portal to share slideshow presentations but forget to take them down.
EXTRACTOS de dos cartas sobre el entorno competitivo en y más allá de Querétaro en 2012	Excerpts from Two Letters Evaluating the Competitive Landscape for Tech Transfer
Estimados caballeros,	Gentlemen:
El objetivo de esta carta – y la colaboración propuesta – es no solo para aumentar los ingresos para los Centros, sino para convertir a Querétaro en un eje de innovación, como ‘el Cambridge’ de México. Sin embargo, quiero escribirles, en esta segunda carta, sobre la oportunidad que tienen, aquí y ahora.	The goal of this letter, and of the proposed collaboration, is not as much about making money for your Centro but for rendering Querétaro into an aerospace tech hub as ‘the Cambridge’ of México. In any case, I would like to write you all, via a second letter, about your opportunities weighed against the intel I have gathered.
He estado pensado en este tema después de mi esfuerzo fallado para crear un mapa tecnológico para el Centro. Casi inmediatamente me di cuenta que hay una limitación severa de escala para el Centro y, en verdad, para cada uno de los tres otros grandes Centros de Investigación en Querétaro (juntos, el ‘BIG-4’).	In fact, I have been thinking about the subject matter of these letters ever since I found that I was unable to devise a tech road-map for my Centro – at least one that would be internally consistent and compelling. The barrier to success turned out to be the small scale of the Centro where I am posted as well as that of the three others in Querétaro.

Por tanto debería haber dos caminos para cada Centro: uno para desarrollar invenciones únicas al Centro y un otro camino para proyectos que aprovechan de las fortalezas diversas del ‘BIG-4’. Entonces, ¿cuál sería el protocolo subyacente de dicha colaboración? Por supuesto, la decisión sería la suya únicamente.	Accordingly, there ought to be two paths forward for each Centro: one for developing inventions within it and the other for projects shared among the BIG-4. That begs the question of protocols addressing joint projects. Such procedures would have to be worked out by and among each of the Gang of Four (i.e., you all).
Como un voluntario del Peace Corps, no puedo recomendar estrategias o políticas específicas. Sin embargo, puedo compartir algunas ideas para iniciar (espero) discusiones uno a otro entre ustedes (es decir, sin mí). Si el ‘BIG-4’ de Querétaro pudiera colaborar para aprovecharse de las fortalezas fundamentales pero complementarias, el clúster se aumentaría su significación y se haría más visible.	As a Peacenik Volunteer, it really is not my place to recommend specific strategies or policies. Nevertheless, I can articulate a few ideas that, hopefully, will provoke discussions amongst the various executives of the various Centros. Were the members of the BIG-4 able to collaborate toward pooling distinct but complementary capacities, the aerospace cluster would grow in stature, activities and attractiveness to outside investors.
Este escalamiento de fortalezas distintas (pero no secretas) haría al ‘BIG-4´, así como al estado, mucho más atractivo a las fuentes extranjeras de fondos para la investigación básica y a los inversionistas para comercializarla. Aún más crucial, en el caso posterior, el poder de negociación del 'BIG-4' se ampliaría por varias veces en la ausencia de la habilidad de las empresas para manipular un Centro contra los otros.	Essentially, this increasingly inter-institutional collaboration toward the common ends of mutual profitability and the strengthening of Querétaro’s position as an axis of advanced knowledge would make everyone concerned far more notable to investors of innovation not only in México or even all North America, but also in Europe (particularly Scandinavia, BeNeLux and Switzerland) and Asia (Formosa, Korea, Singapore et al.). Additionally, facing a unified front in Querétaro, investors could not play one Centro off against another.

En resumen, el dilema de los prisioneros sería eliminado. También, el poder de negociación facilitaría la transmisión de la tecnología extranjera que es diferente de hoy día. La piensa compartida por mí es una reunión cada dos semanas entre los Directores Generales (o sus diputados) y el ejecutivo de transferencia de tecnología.	In sum, then, the prisoners’ dilemma would be removed. The collective bargaining power of all four Centros de Investigación working together would exert pressure on outside FDI funders to transfer technology and high-level knowledge. The key element of this joint collaboration would be a bi-weekly meeting among the Executive Directors or duly appointed deputies.
En las otras semanas, se reunirían los ejecutivos de T.T. y, en rotación, un profesional joven. Los beneficios en el medio y largo plazos serían evidentes y convincentes:	In the other weeks, the tech transfer jocks would meet. Each would bring a young and promising engineer to acclimate the rising generation to confidential interactions. The benefits would include:
estabilización del flujo de grandes proyectos para generar ingresos ampliados para que el ‘BIG-4’ pueda financiar nuevas invenciones en los Centros individuales;	stabilized flows and assignments of large projects to broaden the revenue of the BIG-4, which then could finance the testing of prototyped inventions in the individual Centros;
más poder colectivo de negociación;	collective bargaining clout vis à vis the large multi-nationals;
un destino atractivo para que esos países (con altos conocimientos pero poco talento disponible) puedan aprovecharse de la ventajas comparativas de México de un montón de talento y un lugar propicio para el comercio mundial;	making Querétaro, with its deep pool of engineers, an attractive investment destination for those wealthy countries that possess a great deal of knowledge but are facing shortages of talent to monetize it;
visibilidad de Querétaro como un eje de innovación en la escena regional y mundial;	the emergence of Querétaro as an axis of higher value-added technical innovation not only in LatAm but across the world;
auto-sostenibilidad de D+I+i anclada por el ‘BIG-4' como las personas talentosas y los emprendedores acuden a Querétaro, así como,	a self-reliant state and local economy, founded on RD&I and anchored by the Gang-of-Four, bringing talent and resources together; as well as,
muchas fábricas y empleos creados para México y Querétaro.	many new jobs created and factories built in and around Querétaro.
Mientras que estos fines buenos parecen estar a la vista, el llegar allí será muy difícil. Por ejemplo, el compartir de conocimientos de un Centro en divulgarlos a la Junta del ‘BIG-4’ dependerá sobre el nivel de confianza dentro del grupo. Por supuesto, dicha confianza estaría baja al principio y se construiría incrementalmente por el tiempo con divulgaciones mutuales.	Although these noble ends are within reach, getting there will be none of the fun. For example, it will require a great deal of mutual trust – not exactly in abundance within Mexican culture – for members of the Gang-of-Four to release sensitive data and knowledge to each other. The switch from rivalry to confidence will not be a quick one; such trustworthiness will increase over time.

Además, las complementarias de fortalezas podrían llegar a ser difícil para identificarse. Pero estas restricciones – similar a esas de tiempo o recursos – muchas veces inspiran aún más altos niveles de creatividad en el buscar de las soluciones. Estas preguntas van a surgir durante el primer año ya sea para minar la colaboración o para establecer el carácter del ‘BIG-4’ y el destino de Querétaro.	Furthermore, the complementary strengths among the Centros might not be so easy to identify. Nevertheless, such constraints (like those of time and resources) could inspire the Centros to approach the partnership and their common problems more creatively. These challenges will likely show up in the first year as an existential test of the partnership. Either the effort would be undermined or the Centros would be enriched while Querétaro would acquire prestige.
Una idea para navegar a través de (y sobrevivir) dicho primer año tan difícil seguirá en la próxima – y ultima – carta privada en la semana que viene.	One idea for navigating through these perilous straits will follow in the next letter to you [appended immediately below this one].
Gracias por sus atenciones y paciencia. Me quedaré a su servicio. Edward McDonnell, CFA	Gentlemen, I appreciate you all for ready your time and patience. Sincerely, Ned McDonnell  III
EXTRACTOS de dos cartas sobre el entorno competitivo en y más allá de Querétaro en 2012	Excerpts from Two Letters Evaluating the Competitive Landscape of Querétaro in 2012
Estimados caballeros,	Gentlemen:
Gracias por su paciencia en la lectura de estas dos últimas letras. Antes de lanzarse en esta carta final, es importante tener en cuenta que yo no estoy muy familiarizado con el Clúster Aeronáutico.	Thank you for your patience in your reading these letters to you. Before I proceed, we should keep in mind that I am not familiar with the new Aerospace Cluster in Querétaro.
Mi impresión, sin embargo, es que está progresando, pero no al ritmo de servir como una plataforma oportuna para un coloquio de amplia base que genera ingresos para el BIG-4 para financiar las invenciones disruptivas cada centro puede estar llevando a cabo en este momento.	My impression, however, is that the establishment of the Cluster is proceeding apace but at too slow a clip. Other cities are rivalling Querétaro and time may not be permitting for a slow implementation from a research cost center to a revenue producer in the upper-end of the aerospace sector.
Con las visitas de los muchos posibles inversores directos en busca de sitios para el desarrollo de la tecnología en tres estados de la frontera, junto con la fuerte coalición de Nuevo León para atraer a la actividad, puedo ver que la ventana de oportunidad para Querétaro se cierre en el próximo año. En resumen, los narcotraficantes ya no intimidan a los administradores de riesgo sofisticados de las empresas globales. De ahí el deseo de traer estos puntos de discusión para su atención. Sin duda, cada centro tiene operaciones o está iniciando operaciones en los estados rivales (Baja California, Chihuahua, Estado de México, Nuevo León y, de repente, Sonora).	Many foreign delegations of direct investors, interested in taking technologies to the market, have visited the frontier states of Sonora, Chihuahua and Baja California. Together with measures pursued by Nuevo León, these four federal entities have been attracting a lot of attention.  That is to conclude: the window of opportunity for Querétaro may be open for only one more year (sic). These visiting investors are willing to brave the risk of the higher levels of violence. The rival states already mentioned – plus Estado de México, Puebla and Guanajuato – are landing large investments, mainly from the European Union.
Además, hay grandes inversiones automotrices que están fluyendo en los estados más cerca de Querétaro con, por ejemplo, Audi en Puebla; General Motors en Guanajuato; Nissan en Aguascalientes; et al. La amenaza aquí sería las transferencias de habilidades – en particular con materiales de producción – entre las industrias aeronáutica y automotriz. En verdad, Querétaro podría encontrarse “cerca de todo” sin tener ninguno. Otro de los retos por delante para Querétaro es la aparición de nuevos rivales muy fuertes en todo el mundo que están más poblados que en el estado:	Specifically, large automobile industry investments have come to states contiguous to Qurétaro: Audi in Puebla; G.M. in Guanajuato; Nissan in Aguascalientes; and, Toyota in Baja California. The threat to Querétaro is the possible emergence of state-of-the-art materials and technologies easily transferred from automobiles to aerospace. Indeed, Querétaro could live up to its jingle (nearby everything) without the hoped-for (thought to be commensurate) prosperity from newly arriving technologies in high value-add industries.
Bangalore (seis millones), Andalucía (nueve millones), Kansas (tres millones), Cataluña (Ocho Millones), Sao Paulo (con San José de Campo, una millón), Tejas (25 millones), Marruecos (33 millones). México y Querétaro tienen dos ventajas formidables: una reserva profunda de talento y un posicionamiento ideal para establecerse como líderes comerciales.	Beyond México, gathered intelligence from primary source materials indicates many other cities seeking to capitalize on aerospace. Among these rival cities are Bangalore (India), Andalucía (Spain Technopolis), Catalonia (Spain), San José de Campo (near Sao Paolo, Brazil), the Kingdom of Morocco, as well as the U.S. states of Kansas and Texas. Querétaro has two strengths: a favorable location in the Bajía as well as a deep talent pool.
Desafortunadamente, mientras que los satélites en otros estados pueden mitigar la competición interna, no podrán mitigar las amenazas exigidas por varios lugares. Pero los Centros pueden compartir recursos para ampliar la prominencia de Querétaro como un destino para invertir; sin esta harmonía de intereses, si no de ambiciones, Querétaro se quedará una bonita ciudad con cuatro o cinco luces muy débiles.	While the extensions of some of the CONACYT labs diversify revenue sources and compete directly with domestic competitors; this still raises the hazards intrinsic to those outlying sites (e.g., nasty narcos in B.C.) which the main office in Querétaro cannot control remotely. The CONACYT Centros and the CINVESTAV labs could pool resources to Querétaro as an ideal investment venue.

En la carta de la semana pasada, he compartido una idea – como un tema de discusión – sobre un régimen de reuniones. En verdad, los directores y sus diputaciones descargarían un papel similar a los intermediarios de innovación, profesionales de la transferencia de tecnología, pero fuera de los Centros. Habría por lo menos tres obstáculos clave que se puede surgir en este esfuerzo. ¿Quién sería el Jefe de Jefes? ¿Habría un método para acelerar el proceso antes de una perdida universal de paciencia? ¿Tendría Querétaro el entorno necesario de la perspectiva de infraestructura y reglamentos?	In last week’s letter, I laid out an idea for you all to review a disciplined approach to inter-institutional collaboration. In essence, this round-table of tech transfer of CINVESTAV and CONACYT leaders, would exert inter-locking influence to act together as a state-wide innovation intermediary and tech transfer leader. In implementing such an idea, the Centros and CINVESTAV would have to surmount three hurdles likely to appear along the way. 1. Who is the ‘King of Kings’? 2. Would there be some way to accelerate the formation and activities of the aerospace cluster before political leadership lost its patience? 3. Would Qurétaro be sufficiently business- friendly (i.e. attractive)?
Creo que la respuesta a la tercera pregunta es ¡Sí! El estado tiene un visionario en el gobernador y hay nuevas proyectos de infraestructura para minimizar los impedimentos exigidos por el terreno alrededor de Querétaro (por ejemplo, la discusión pública para un tren rápido entre Querétaro y D.F.). Para hacer frente a las primeras dos preguntas, el gobernador podría ser una elección ideal para ser el Jefe del Consejo de Colaboración.	The third question is key and Querétaro’s business-friendliness is relatively strong, thanks to a visionary governor. There are also many projects being initiated to up-grade infrastructure to make the mountain city more accessible, both by truck and – if only eventually – by a bullet-train from D.F. to San Luis Potosí. For the first two questions, the Governor could serve as the Chairman of the state tech transfer committee, making him collaborator-in chief.
En esta manera, ningún líder de un Centro podrá sentir subordinado a otro. Para la tercera pregunta, una posibilidad sería la contratación de un consultor para ser un intermediario entre los Centros. Ël podría resolver las partes de la discusión paralizadas por la falta de conocimientos o un pequeño desacuerdo.	This arrangement would also remove the awkward situation of the Executive Director of any particular Centro feeling like he was subordinated to the chairmanship of another. An outside consultant could make the state more business-friendly by maintaining the harmony of the junta and by trouble-shooting minor tech or inter-personal matters.
A su servicio, Edward McDonnell, CFA	Thank you and best regards, Ned McDonnell  III