TECNOJUANA; 03.08.15: 7th step, part-1: márketing; sonreír por favor; put on a happy face...BILINGÜE

“Marketing is a race without a finishing line.”

--Philip Kotler, 2003

“Mercadotecnia es una carrera sin línea final.”

Resumen. La carta para esta semana explica, de manera abstracta, el séptimo de doce pasos en la transferencia de tecnología. Hay dos lecturas que siguen esta carta. La primera discute la necesidad para start-ups de moverse adelante sin información del mercado. La segunda lectura es un extracto de una carta escrita por mí hace tres años para un Centro de CONACYT.	Summary. The letter for this week opens the discussion on the seventh of twelve steps in the tech transfer process on researching the market. Two readings follow the letter: going to market before marketing information can be compiled; and, a letter that I wrote for a CONACYT Centro three years ago
https://lnkd.in/e4GhBnZ getting ready to lauch https://lnkd.in/bJRUSCd importancia de diligencia debida https://lnkd.in/bEp7h2W
¿Qué es tech-push? Tal enfoque implica una vista de start-ups tecnológicas que empujan invenciones e innovaciones hacia el mercado (el tipo de la transferencia de tecnología llamado ‘tech-push).  Tal enfoque de ‘tech-push’ presupone una estrategia con un producto de viabilidad mínima como un prototipo de trabajo puesto en marcha de forma rápida.	Tech-Push. The approach espoused in the Harvard Business School article – of ‘Don’t plan, just act!’ –  basically implies the use of a minimum viable product  (M.V.P.) for a modified tech-push strategy. Though the more common form of technology transfer, pure tech-push has a higher rate of failure because it is ‘supply’ looking for ‘demand’ (a throw-back to Says’ Law). The M.V.P. approach (of the ‘lean start-up’) modifies this approach to bring in the demand side.

Así, los clientes iniciales (early adopters) pueden dirigir la retro-alimentación a la empresa para modificar el producto hacia su segunda generación para hacerlo listo para el mercado general. Se puede llamar este enfoque de ‘tech-push’ un re-pivote de colaboración, en tiempo real, entre la empresa y sus campeones tempranos en el mercado.	When the M.V.P. hits the market, the product’s early adopters have opinions that the company can use to orient the second generation of the product. These opinions are the demand-side modification brought into the tech transfer equation. As such, the M.V.P. works as a working prototype, refined into the final product in real time and with the collaboration of that product’s champions in the market.
https://lnkd.in/b-ddt2H 1st part of product development // elegir sus productos https://lnkd.in/bVjgtZA
¿Qué es ‘Demand Pull’? Cuando mi padre era un estudiante en la universidad, estaba un participante en un curso sobre los fundamentos de micro-economía. Su profesor era un comunista (es decir, enfocado en la manufactura primordialmente). En un examen del medio del semestre, mi padre tuvo que contestar esta pregunta con trampa.	Demand Pull. A cute story from seventy-five years ago best explains demand-pull tech transfer (i.e., adapting technology on hand to an identified need in the market, one often hidden from competitors). When my father was taking Econ.-101, he had a communist professor; the only significance was that this man focused on heavy industry and not post-industrial technology.
‘¿Qué se necesita más de cualquier otra cosa para comenzar una empresa industrial?’ Para mi padre, la respuesta fue tan auto-evidente que sería tautológica con la pregunta. Para empezar una nueva empresa, se necesita un mercado.  El profesor le dio cero créditos para esta respuesta; él había estado buscando ‘el capital’ (inversiones o activos fijos de producción) para la repuesta.	The mid-term exam had one essay question: make a case for what you think the most important thing a new business needs to start. The answer was perfectly obvious to my father: a market. Alas, the professor was looking for ‘capital’ (i.e., investments and, more likely in that era's mind, fixed investments). He failed my father on that test. My father challenged the professor, arguing that you could have all the capital in the world but if you had no market for the product you could produce, you would fail
Mi padre desafió la decisión del profesor por decir que la ausencia de un mercado (de demanda) garantizaría que la empresa no podría sobrevivir y el capital invertido se desperdiciaría. La vista de mi padre, desde hace siete décadas, explica el tipo de la transferencia de tecnología basada en la demanda ('Demand-Pull'): satisfacer una necesidad presente (que impulsa la emergencia de un mercado) en la sociedad, visible o latente.	The clashing views from the Great Depression actually bring out the ‘tech-push’ and ‘demand-pull’ sides quite well. The tech-push side states that you have to something to sell, as the Marxist professor had argued. The demand-pull side, however, says that you have to figure out what people want and find a way to give it to them. In a sense, both men failed that day. The professor for skipping the most important step and my father for not giving the professor what he wanted.

Observaciones sobre la disciplina de márketing. El márketing tradicional – con grupos de enfoque; encuestas extensas; pruebas del concepto, el embalaje, precio, etc. -- es demasiado caro para la gran mayoría de maquiladoras, start-ups o SMEs en Tijuana. La estrategia subyacente el producto de viabilidad mínima – el desarrollo de productos con pocos recursos (‘Lean Start-up Strategy’) – se pretende convertir la investigación del mercado para start-ups desde una recopilación pasiva de datos en una colaboración activa con el mercado para elaborar un nuevo producto.	Preliminary thoughts on Marketing. Traditional marketing -- with its focus groups, surveys, ratings and test-markets – simply costs too much for the large majority of businesses, big or small as well as sweat-shop or tech, located in Tijuana. The idea of the Lean Start-up Strategy and its M.V.P. aims to transform traditional market research from a passive collection and bloodless analysis of data into an active collaboration between entrepreneurs and early adopters on how to refine the working prototype (the live beta test as M.V.P.) into a product that others will welcome.
Productos de viabilidad mínima https://lnkd.in/bbr_fYB when M.V.P. ≠ most valuable player
Hay otro tema para considerar: la importancia de probar los supuestos subyacentes del producto y el éxito esperado del lanzamiento subsiguiente. Por estudiar o entrar el mercado, muchas veces el equipo de la start-up sucumbe al pensamiento de grupo (group-think), definido por la visión del fundador. A menudo, dicha visión tiene muchas suposiciones de las cuales el fundador no es consciente.	As was the case with the sixth step, I must stress the importance, especially among the start-ups, of fleshing out your marketing parameters. Such parameters include projected revenues, anticipated profitability as well as expected price points and volumes. The team should be studying these parameters to get an idea of the level of market penetration required and by when it must be attained for the M.V.P. live long and prosper.
Por su parte, el fundador piensa su visión es realístico; a menudo, es un mejor de los casos posibles que es demasiado optimista. Con la diligencia debida y un estudio de mercado, los supuestos invisibles son articulados y probados rigorosamente. Así, si la start-up con su producto de viabilidad mínima fracasa en el mercado, el esfuerzo puede terminarse sin desperdiciar recursos adicionales; ambos el emprendedor y el aprendizaje pueden reciclarse dentro del ecosistema. Es como el márketing de prueba por el ecosistema, similar a aquello por grandes corporaciones.	Why, this insistence on prickly questions in those early days? The founders have a vision, one they deem to be realistic. Often, however, that vision is a best-case scenario based on wishful thinking and many unarticulated assumptions. This scenario seems feasible to the team because the people around the entrepreneur believe him uncritically. This enthusiasm is not bad since no one ever beat the one-in-ten-thousand odds of a contemporary start-up through pessimism so often taken as 'realism'. Nevertheless, due diligence and market evaluations will bring many or all of these assumptions to light so that they can be re-worked to align the product more with the demand.
¿Nuevo proyecto? No estudiar...¡hacer!	New Project? Don´t Analyze: Act!
HARVARD BUSINESS REVIEW: http://hbr.org/2012/03/new-project-dont-analyze-act/ar/1 Schlesinger, Leonard; Kiefer, Charles; y, Brown, Paul; marzo 2012
Todos sabemos cómo los nuevos proyectos suceden en un mundo predecible: un equipo está creado, un mercado está analizado, un pronóstico está generado y un plan de negocios está escrito. Los recursos son luego recogidos, y el plan se pone en marcha. Pero, ¿cómo se empiezan nuevos proyectosen un entorno impredecible?	We all know how new projects happen in a predictable world: A team is assembled, a market analyzed, a forecast created, and a business plan written. Resources are then gathered, and the plan is set in motion. But how do you launch new projects in an unpredictable environment?
¿Cuál es la mejor manera de hacerlo en una época en que la proliferación de datos y opiniones hacen imposibles análisis verdaderamente decisivos?... ¿cuándo los acontecimientos lejanos tienen impactos inmediatos e inesperados? ...y ¿cuándo el malestar económico hace a las empresas reticentes a tomar apuestas grandes en ideas no probadas? Siga el ejemplo de los expertos en la navegación a través de extrema incertidumbre con el riesgo minimizado: los emprendedores seriales.	What’s the best way to do it in an age when the proliferation of data and opinion makes truly decisive analysis impossible; when faraway events have immediate, unexpected impact; and when economic malaise has made companies reluctant to take big bets on unproven ideas? Take a page from the playbook of those who are experts in navigating extreme uncertainty while minimizing risk: serial entrepreneurs.

Nosotros y otros en la comunidad académica y de consultoría han pasado años estudiando estos líderes y la lógica que utilizan para crear nuevos productos, servicios y modelos de negocio en situaciones en las que los viejos métodos de análisis, previsión, modelización, planificación y asignación no se aplican.	We and others in the academic and consulting communities have spent years studying these leaders and the logic they use to create new products, services, and business models in situations where the old methods of analyzing, forecasting, modeling, planning, and allocating don’t work.
En lugar de comenzar con una meta predeterminada, estos empresarios permiten el surgimiento de oportunidades. En lugar de centrarse en los rendimientos óptimos, pasan más tiempo teniendo en cuenta los niveles de pérdidas aceptables. En lugar de buscar soluciones perfectas, buscan soluciones suficientes.	Instead of starting with a predetermined goal, these entrepreneurs allow opportunities to emerge; instead of focusing on optimal returns, they spend more time considering their acceptable loss; and instead of searching for perfect solutions, they look for okay ones.
Cómo los gerentes pueden fomentar el pensamiento empresarial:	How Managers Can Encourage Entrepreneurial Thinking:
Desafiar uno o dos miembros del equipo para tratar el método de actuar luego aprender luego fortalecer sobre proyectos reales. Luego protegerlos de la tendencia de su organización para forzarlos de nuevo en conformidad. Compartir los resultados de estos experimentos con otros líderes de opinión en su empresa, y animarlos a convertirse en los primeros en adoptar, también. Durante todo el proceso, evitar costos reales o de oportunidad que se excedan los niveles aceptables de pérdidas para la organización y los innovadores.	Challenge one or two members of your team to quietly try the act-learn-build method on real projects, and then protect them from your organization’s tendency to shove them back in line. Share the results of these experiments with other thought leaders in your company, and encourage them to become early adopters, too. Throughout the process, ensure that the real and opportunity costs never exceed your organization’s—or your innovators’—acceptable loss.
El punto es que los empresarios exitosos no sólo "piensan diferentemente". Traducen eso pensamiento en acción inmediata, a menudo evitando o ignorando análisis. En lugar de predecir el futuro, emprendedores tratan de crearlo. Hemos visto que esto ocurra con los clientes y antiguos alumnos que han iniciado negocios en una variedad de industrias. Esta lógica no se debe limitar a los empresarios que trabajan fuera de los límites de las organizaciones tradicionales. Creemos que cualquier administrador puede-y debe-seguir el mismo proceso cuando se enfrenta a lo desconocido, porque es una manera de bajo riesgo para poner en marcha nuevos proyectos.	The point is that successful entrepreneurs don’t just “think different.” They translate that thinking into immediate action, often eschewing or ignoring analysis. Rather than predict the future, they try to create it. We have seen this firsthand in clients and former students who have launched businesses in a variety of industries. This logic shouldn’t be limited to entrepreneurs working outside the bounds of traditional organizations. We believe that any manager can—and should—follow the same process when confronting the unknown, because it is an extremely low-risk way to launch new projects.
Leonard A. Schlesinger is the president of Babson College. Charles F. Kiefer is the president of Innovation Associates. Paul B. Brown is a longtime contributor to the New York Times. They are the authors of Just Start: Take Action, Embrace Uncertainty, Create the Future (Harvard Business Review Press, March 2012).
SÉPTIMO PASO: Investigación del mercado objetivo para el producto o servicio	Seventh Step: Researching the Target Market of the Proposed Producto or Service
EATING QRO: ARTÍCULOS de NEDDY; McDonnell III, Edward; 15.06.12
Introducción al séptimo paso sobre el estudio del mercado en México:                antecedentes de esta investigación	Introduction to the Seventh Step of Tech Transfer in México: Roots of Market Research
En realidad, la brecha entre empresas maquiladoras y aquellas de valor añadido no está tan abierta ni estática que percibida por que son dos tipos convergentes de desarrollo.  En verdad, se recuerda de los accesos diferentes para llevar nuevos productos al mercado entre el empuje de tecnología (‘tech-push’) y la atracción de demanda (‘demand-pull’) dependiente sobre el enfoque de la inversión.	In contemporary México, the gap between the maquiladoras and the high value-added manufacturers is beginning to narrow for two reasons. These reasons draw from the different sources of tech transfer investments: pushing inventions or innovations into the market (Tech-Push); versus, market-driven product development (Demand-Pull).
Primero, existe el modelo de maquiladora que comienza con una transferencia de tecnología (o, verdaderamente, solo máquinas y especificaciones) con poco de conocimientos.  Con el tiempo, la necesidad competitiva de los patrocinadores extranjeros les induce a cambiar su modelo.  Con una estructura  de costos ventajosa así como cada vez más trabajadores bien educados en México, dichos inversionistas tenderán transferir más conocimientos.	First are the maquiladoras, which started tech transfer in its narrowest form (production per specs for the export of finished goods) with little to no knowledge or capacity transferred. With the spasms of globalization, the corporate sponsors of these cheap assembly plants, have been changing this model of exploitation of Mexican labor. With the advantageous cost-structure still in place and a better educated labor pool, these sponsors have started to transfer capacity by delegating responsibilities and decisions to Mexicans.
Cuando los mexicanos asumen mayores responsabilidades en el diseño y la manera de fabricación, van a acumular poder en las negociaciones con los inversores y en el mercado estadounidense y más allá.  Por tanto, las maquiladoras se mudarán en reverso desde una transferencia robótica de tecnología sin conocimientos  hacia una capacidad innovadora basada en habilidades crecientes de los mexicanos.	As Mexicans take on added responsibilities in high-value inputs (e.g., design and advanced production techniques), they are accumulating bargaining power vis à vis their sponsors and the end-consumers. In a sense, these sweatshops are maturing by moving backwards from the final stage of transferring finished goods toward a capacity for innovation rooted in la República’s growing skill-base.
Por otro lado, existe también el modelo queretano en acumular conocimientos por el desarrollo interno (por ejemplo, mediante educación), suplementado por asociaciones corporativas para construir una base intelectual.  Con dicha base de erudición y experiencia, los conocimientos se impulsarán hacia nuevos productos, inventados por Centros, para llevárselos al mercado.	Then there is the other model for tech transfer in which CONACYT, CINVESTAV as well as other private and public R&D centers team up with corporate partners to build an indigenous intellectual base. With this pool and experience and education, the knowledge within these facilities can drive new inventions and products to be taken to the market.
La necesidad de superar este nuevo reto de un proceso previamente desconocido (es decir, el llevar al mercado) exige la transferencia de tecnología.  Una manifestación de dicho proceso es la colaboración entre CIDESI, CIATEQ, CIDETEQ, CINVESTAV et al., para convertir a Querétaro en un eje aeronáutico.  Por tanto, CIDESI progresará adelante desde el tener un cuerpo de conocimientos hacia el llevar de productos al mercado (es decir, la transferencia de tecnología o la movilización de capital intelectual).	But to do all this, these Centros have to learn a new discipline to mobilize previously inert intellectual capital: tech transfer. Querétaro provides a text-book example that frankly puts Baja California to shame and relegates Tijuana’s jerky little ecosystem to ignominy. Three CONACYT Centros, a CINVESTAV lab, four universities, a State Agency for incubating technologies and the recently retired governor have pulled (and pooled) yeomen’s duty in starting this transfer, attracting some $1.5 billion of new investments in advanced, value-added automotive and aerospace technologies over the past six years.

Así, el modelo maquiladora atrae los conocimientos mediante una manera barata de la transferencia de tecnología restringida a las especificaciones para realizar rentas moderadas pero estables en el tiempo. Sin embargo, el modelo queretano acumula los conocimientos con menos ingresos en el corto plazo y, eventualmente, empuja a los Centros a aprender el proceso de la transferencia de tecnología para realizar más rentabilidad en el largo plazo.	So, the traditional but moribund maquiladora model attracts the business knowledge for the ‘transfer’ piece of tech transfer by assembling and shipping goods at a stable profit margin into the medium-term. The Bajío model attracts the longer-term engineering knowledge that means lower medium-term profitability – hedged by the maquiladoras’ bread-&-butter profitability, at least for now – while participants realize the higher value-added ‘tech’ piece of tech transfer.
Creo que estamos mirando a la convergencia de estos dos modelos aparentemente en conflicto.  ¿Por qué? Ambos representan puntos finales sobre el mismo continuo.  Dichos modelos son dinámicos pero mudándose en direcciones opuestas sobre este continuo hacia una convergencia.  El continuo es, en realidad, la cadena de valor mexicana. Se confirma la integración inminente por noticias de, por ejemplo, la apariencia de programas similares en Baja California para desarrollar los recursos humanos para el futuro. Por tanto esta convergencia hará completa la cadena de valor mexicana.	What we are seeing now is the convergence of two conflicting manufacturing models. How can that be? Each represents an end-point of the same manufacturing continuüm. These two models are moving in opposite directions along this tech transfer continuüm toward an eventual convergence. The maquiladoras are moving backwards from the final transfer point of exporting finished high-value goods as they assume more operational responsibility. The Centros are moving, albeit far more slowly, forward along this continuüm toward making high-knowledge market-ready. In fact this continuüm represents the emerging Mexican value-chain.

La disciplina de márketing	Where marketing Comes In
Esta área de márketing no se incluye ni en mi experiencia ni en mi habilidad.  Sin embargo, he aprendido mucho de un ingeniero, en trabajar con él sobre su esfuerzo valiente en llevar al mercado la invención de un dispositivo de telemedicina.  Desde nuestras interacciones, hay algunas lecciones para compartir ya que hacemos frente a tareas y retos nuevos como una institución innovadora.	By working as an informal sounding board in preparing to take to the market a cutting-edge invention of telemedicine software developed in a CONACYT center, I learned first-hand the various disciplines that come together through guts and old-fashioned luck. These not only mobilize but reify the intellectual capital itself but to subject it to the unrelenting and unforgiving scrutiny of the market-place.
Conceptos fundamentales para comenzar	The Fundamentals of Getting Started
Saber quién es su cliente.  Antes de mi trabajo con este ingeniero, yo habría pensado que los clientes para esta invención hubieran sido las pacientes tomando el examen.  En hecho, los clientes son los médicos y hospitales.  Las pacientes – como consumidores últimos – son solamente beneficiarias.  Por supuesto ellas son la fuente de la demanda pero no los tomadores de la decisión para comprar.	Identify the customer. This question seems so obvious that people often get it wrong. Why? Because they equate the sale with the end-user. This assumption can be off. For example, housewives may seem like ‘mere’ stay-at-home moms. Yet they make most of the family’s purchase decisions (except for the Harley Davidson). So, too, with this medical software. Not even doctors but hospital administrators make that call and not the patients benefitting from the invention.

Conocer al cliente y luego sus canales de distribución.  Antes de mi trabajo en intentar poner en marcha este producto, no habría visto a los miles de hospitales individuales como los canales de distribución porque las pacientes fueron los clientes.  En hecho, ya que los médicos y hospitales son los clientes, los canales de distribución deberían ser los actores clave en la decisión tomada por los hospitales: las agencias que supervisan a los hospitales públicos.	Understand the customer and his relevant distribution chain.  Again, in this case, being a card-carrying member of the booboisie, I had never stopped to think what the true distribution channel would be for a biomedical software product. After I had gotten it through my thick Celtic cranium not to think of the patient as the buyer, though (s)he would be the consumer, I glommed onto the M.D.s. Understanding that these cultural demi-gods were distribution nodes for the real decision makers (hospitals and health agencies) took just shy of eternity.
Pensar en términos del valor para el cliente.  Ya que un dispositivo no cueste mucho para fabricar, no es necesario para reflejarlo en el precio al cliente.  Por ejemplo, el margen sobre el Smartphone era un 80% -- es decir, el precio era cinco veces los costos de manufactura y entrega – hasta la llegada de competencia.	Understand what the product’s value is to the customer. The natural impulse is to mark up the pricing from the cost-of-goods-sold. NOPE! The value of this software, were Mexico to adopt it, was worth over a hundred billion dollars! Since the government is the purchase catalyst, where would you reference the pricing? Now we know why iPhones fetch up to 5x their production costs.
Consecuencias no esperadas de decisiones tomadas sobre percepciones no probadas	Unintended Consequences of Decisions Based on Untested or Unproven Perceptions
Sin dichas lecciones y otras no discutidas aquí, yo habría elaborado una estrategia inoportuna para este producto.  En verdad, habría percibido el mercado como muy atomizado con canales dispersos.  Dichas percepciones equivocadas me habrían inducido para comenzar muy lentamente con tácticos localizados alrededor de Querétaro.  Con la idea de fijar el precio sobre el costo de producción y no sobre el valor a los clientes, el precio habría sido muy bajo.	Without said lessons (plus others not mentioned here), my planning for this product would have withered under the scrutiny of the real world of product launches. My initial view had been that the prospective tele-medical market would be highly fragmented with decentralized distribution channels, calling for a localized strategy to expand piece-meal to adjacent localities. Additionally, marking up the price over production costs seemed logical but would have failed to realize much of the value to the larger society of the new technology.

Por consecuencia, la estrategia habría realizado pocas rentas con una penetración (mediante el canal de distribución equivocado) demasiado lenta para aprovechar del mercado nacional y, probablemente, más allá la frontera.  Aún peor, dichas percepciones-como-decisiones probablemente  habría invitado a competencia con las percepciones precisas para tomar el mercado, dejando un historial de fracaso.	Through poor pricing decisions and limited distribution, the strategy proposed and based these assumptions, would have failed even if the product had succeeded in the market-place. With the rampant cloning of intellectual property, in this case owned by a CONACYT Centro ill-equipped to defend it, the market would not have expanded beyond the city in which the engineer was working. Simply put: we would have won the skirmish; lost the battle; and, gone AWOL for the war.
La supremacía de desplegar la paciencia para acumular el aprendizaje	The Over-Riding Need to Exercise the Patience of Accumulated Learning by Doing
Una razón posible porqué el ingeniero y su equipo pudieron evitar este triste destino, es porque habían aceptado el consejo de los expertos, en este caso los médicos para aplicar una necesidad (la pruebas médicas a través del sistema de salud pública) a un prisma alternativo.  Ahora, ellos estarán probando el mercado directamente con el apoyo de un inversionista y / o licenciatario.	Fortunately, while the strategy I had proposed was warmly welcomed, it was rightly rejected. The project lead and his team accepted the professional opinions and recommendations of experts likely to have the broadest experience in, and deepest knowledge of, the field of telemedicine: doctors. With this talent pool behind him, the inventor could test the market appetite with the financial support of potential investors.
Análisis preliminar de dos mercados	Tech Transfer Marketing Overview of Two Rivalling Regions
Situación en 2012. Hay noticias sobre la competición fuerte frente a Querétaro en el Noroeste; es decir los estados de Baja California, (¡Ay!) Chihuahua y Sonora que tienen la mayoría de las sedes aeronáuticas en el país, además de una presencia muy fuerte en la industria automotriz.  Baja California está implementando programas similares a aquellos en Querétaro en establecer la base de la infraestructura intelectual mientras que Chihuahua recibió buen reconocimiento por sus esfuerzos para establecer un clúster de habilidades y no exclusivamente industrial.	Sit-Rep for 2012. It was no secret that Querétaro, home of the Centro seeking to spin out this invention, faced strong competition from the República’s Northwest region, including Baja California. That border-region still boasts of being home to the highest number of aerospace companies and a very healthy proportion of the automotive plants. This competitive profile of the Northwest tends toward the less technological products (e.g. seats for the plane), while the Bajío’s focus in on the higher margin and higher value added products. The Centro’s challenge is to extract knowledge from its off-shore partners.
Afortunadamente, hay noticias que los esfuerzos por Querétaro se están demostrando con nuevas inversiones de más de 1.300 millones de pesos en el Parque industrial, una aumentación por un 11% de los investigadores de ciencia e ingeniería en el estado, así como la apariencia de innovación en una energía renovable.  Aunque se percibe que haya una diferencia entre las economías del norte como maquiladoras y aquella de Querétaro como un eje de alto valor añadido, no estoy tan convencido que esto sea tan verdadero.	Fortunately, there are newspaper accounts of foreign investors having investing $100+ million.  Over the first half of the Calzada govership, Querétaro has also increased by 11% its population of engineers and scientists as well as persuaded D.F. to place a state-of-the-global-art aeronautics research Centro inside the tiny state to accelerate the development of a triple helix that will undergird the emerging tech-&-auto ecosystem. While Querétaro prides itself on its focus on knowledge for a long-term value-add, the Northwest is beginning to make some effort toward attracting advanced manufacturers as well.
Retos frente al Bajío. Mi inquietud alimenta mi preocupación que Querétaro no está atrayendo actividades de fabricantes aeronáuticos fuera de Bombardier a pesar de la declaración por Siemens que México es ahora un país muy oportuno para inversiones.  En hecho, entre los grandes fabricantes, se parece el enfoque de las fabricantes es más allá de México con: Boeing en China y Brasil; Embraer en China (un poco); Airbus en España y en los U.S.A. a pesar de sus intenciones públicas para entrar a México físicamente; Bombardier cada vez más en los U.S.A. (Kansas) y China; así como, Comac (sin actividad fuera de China porque el mercado interno es tan profundo).	Challenges facing Querétaro. My uneasiness only deepened my worries. Three years ago, Querétaro, despite its collective efforts, was not getting the knowledge required to mobilize its inert intellectual capital. The concern lay in the fact that Bombardier, a distant third or fourth globally among aircraft manufacturers and far behind Boeing and Airbus basically had made an investment large enough to lock out its bigger rivals from entering the city-state while not large enough to hatch a knowledge-driven economy. Indeed, Boeing has by-passed México in favor of Brazil and China while Airbus has opted for the U.S. and Spain. Bombardier is investing in Ireland and the U.S. while COMAC, the Chinese state-owned jet manufacturer is busy in its domestic market.
Irónicamente, la oportunidad inmediata estaría Embraer; sin embargo, por razones evidentes, no es práctica ahora.  La brecha entre empresas maquiladoras y aquellas de valor añadido no está tan ancha ni estática que percibida previamente por que hay dos tipos convergentes de desarrollo.	Ironically, in 2012, the highest degree of compatibility for investing in Querétaro lay with Embraer. The skills and value gap between the sophisticated materials manufacturing and testing versus the sweat-shops is narrower than you would think.  In fact, a convergence is underway of two economic development models.
Cómo interrumpir una industria es relevante aquí y ahora.  Muchos de los mercados en que compite el Centro son maduros.  Pero, como es el caso con la invención discutida, es posible para transformar un mercado muy anciano con un cambio de prisma de negocios.	How to disrupt the targeted industry remains mission-critical in the here-&-now. Many of the markets, in which that Centro competes, are rapidly maturing. In that case, then, disruption comes through a combination of luck, timing, luck, a changing world view and luck.
Además, los mercados internos presentan oportunidades para la transferencia de tecnología (es, decir para llevar un producto desde el laboratorio hacia el mercado).  Sin embargo, dicha nueva oportunidad lleva un reto formidable. En el caso de la invención, el aprendizaje es indirecto con consejo informal en el desarrollo del producto debe convertirse en una aplicación de aprendizaje directo para tomarlo al mercado.	Additionally, Mexico’s domestic markets present ample opportunities for tech transfer; that is, taking the idea out of the head, spilling it into the lab and rolling the prototype out to the early adopters. Such an opportunity, however, has its hazards. The erudition of the lab brats is indirect, drawn out through analogies or the fusion of discordant ideas into directly translatable knowledge. Whence comes a product concept underlying the eventual invention that actually goes to market.