“Oh, the vision
thing….”
Vice President (later President) George H.W. Bush, 1987
“¡Ay Chihuahua! Esa
cosa de visión….”
Resumen. Esta carta es la
segunda sobre el séptimo paso de los doce de la transferencia de tecnología
sobre la evaluación del mercado por la start-ups de Tijuana. La primera
lectura para esta semana es un extracto desde un libro mexicano que hace
frente a la implementación de proyectos corporativos de manera de nuevas
PyMEs con productos para llevar al mercado. La segunda es un artículo por un
capitalista de riesgo sobre el pensamiento ilusorio por los fundadores en
identificar una coincidencia de intereses entre una invención y necesidades
sociales (o demanda).
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Summary.
This
week’s letter is the second on the seventh of twelve steps in tech transfer
that deals with the marketing effort, pre-launch, of a new app or software
product. The first of two readings for
this week is an excerpt from a Mexican finance book on how to monetize
projects, especially those that entail taking new products to market. The
second reading is an article by a successful U.S. venture capitalist on the
ways many start-ups deceive themselves through wishful thinking. The most
frequent seduction is thinking that a tech-push product (with lower success
rates) is a demand-pull product.
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https://lnkd.in/bfxU6EH básicos de marketing /// tech transfer and marketing https://lnkd.in/dSB7_mn
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El problema de visión. El reto de hoy en día sigue siendo la psicología de los
ecosistemas y las start-ups tecnológicas. Casi todos los inversionistas están
buscando nuevas empresas que emergerán, si no como las próximas GOOGLEs, al
menos como las próximas Snapchats (con una valuación de 165 mil millones de
pesos después de cuatro años con menos de cincuenta empleados). Tales sueños
financieros se llaman los ‘unicornios’. Como escrito antes, las start-ups de
software actuales ya no tienen una probabilidad de gran éxito de uno de cada
veinte o cien, pero en dos o tres mil.
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That vision thing. The cardinal
challenge facing software start-ups continues to be the group psychology of
tech ecosystems and the start-ups they embrace. Everyone seems to be caught
up in trying to find the next GOOGLE, with a ‘fall-back’ position of the next
Snapchat (at an unfathomable $11 billion valuation after four years). The
pursuit of these pie-in-the-sky unicorns becomes a generator of 'irrational' numbers to convert
yesterday’s dream drains into tomorrow’s 'π-in-the-cloud' investments, especially since the probabilities of such
success are far lower than they were even twenty years ago.
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12 pasos hasta
ahora
First of two
parts
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12 steps so
far
Segunda de dos
etapas
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Cero: cultura de innovación
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1er: tech audit
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2nd: propiedad industrial
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3er: mercado posible
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4th: valleys
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5to: vinculaciones
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6th: due diligence
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7mo: márketing
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Además,
inventores y codificadores comparten una visión precisa alrededor del
concepto del producto como una solución para una necesidad evidente a través
del mercado. El reto es que tal necesidad percibida no es tan clara en la
sociedad como está en sus propias mentes y en aquellas de los miembros del
equipo. La prueba del concepto es errónea porque se base en un pequeño grupo
de usuarios iniciales familiarizados con la invención y, por extensión,
predispuestos de verla como una respuesta a una necesidad que no existe
todavía.
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Another
problem is the tendency of tech inventors and programmers to coddle their
brain-children as break-through solutions for self-evident needs felt throughout the
market-place. The difficulty comes when this rosy world-view held by the start-up
is not shared within the larger society but is embraced whole-heartedly by
the team and its initial customers, (who often turn out to be colleagues or peers similarly
invested in the success of the product). This form of group-think (Dr Irving
Janis, 1972) leads the team to see itself as saviors only to be greeted as
irritants (or, more likely, never noticed at all).
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Por
consecuencia, el equipo de trabajo está seducido por la ilusión que su
invención tiene una correspondencia con un segmento del mercado. Es decir, él
tiene la ilusión que el lanzamiento de producto tendrá éxito por satisfacer
la necesidad expresada mediante la demanda (una deseada tecnología
'demand-pull') cuando en realidad el producto está yendo al mercado como una
invención sin la demanda movilizada (como una tecnología tech-push). Este
último tipo de la transferencia de tecnología es mucho más difícil para
realizar.
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Consequently,
the team and its early adopters fall prey to an illusion that there is a
corresponding and symmetrical segment of demand that converges with the
product being developed. That is to say that this select group, in the heat
of group-think, mistakes their invention for a highly desirable product pulled by burgeoning demand. In reality, the product entails a tech-push transfer without a demand curve in place. Tech push is reminiscent
of throwing pasta against the wall to see which parts, if any, stick. As a
hit or miss value proposition, tech-push tends to impose a higher failure rate.
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La
falta de factibilidad de la investigación tradicional de márketing. Las herramientas y
técnicas discutidas en la primera lectura son muy elegantes. Sin embargo, se
basan en una institución patrocinadora con recursos disponibles (por ejemplo,
un centro de investigación pública de CONACYT). A menudo, las start-ups no
tienen tales recursos por sus patrocinadores. Los pilares de innovación en
Tijuana proveen mucho apoyo (como oficinas, servicios, páginas de llegada
dentro de sus sitios web, etc.) pero no tienen los recursos para estudiar el
mercado tan minuciosamente.
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The
inability of most start-ups to leverage traditional market analysis pre-launch.
While the tools, concepts and techniques detailed in
the first reading are elegant, they are also far out of the resource reach of
the average start-up. The framework described is intended for use by
institutions – like CONACYT Centros or CINVESTAV labs – with bountiful budgets
available to the spin-out, or other monetization, of new technologies. While
the BIT Centre et al. provide a great deal of support (most often, a subsidized
and fully serviced office space), they lack the resources for in depth market
analyses.
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No
obstante, las start-ups pueden aprovecharse de los pensamientos que subyacen
los conceptos tradicionales. Por ejemplo, aunque las start-ups no puedan
evaluar el mercado nacional, pueden cuantificar el valor a la sociedad del
producto con una penetración de los niveles como 1%, 10% y 25%. Pueden
anticipar la emergencia de competidores o las respuestas por las tecnologías
interrumpidas por la llegada del producto. La consideración clave aquí es no
confundir el grupo inicial, incluso de usuarios iniciales, como una muestra
representativa del mercado. Además, es importante para planificar adelante
por cada nivel obtenido de ingresos mensuales con el tiempo.
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In
any case, start-ups would benefit by thinking through the basic concepts
presented by these Mexican accountants in the first, rather staid, reading. One way to do that is for the
start-up to think in terms of how compelling the product’s benefit may be. That task is challenging, but well within the capacity of most of
the contemporary entrepreneurs, to model the monetary impact of various levels
of market penetration enjoyed by the product. Entrepreneurs can also do the research
required to identify a cohort of key users and influencers. Finally, measuring
the market, even in the grossest terms, will lend a perspective of what to do
in the face of competition and upon attainment of each level realized of monthly revenues.
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Alerta: dificultades con el formato en último tercio de este extracto
Warning: formatting problems on English translation for last third of reading
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El Proyecto de Inversión como Estrategia
Gerencial Capitulo tres y cuatro: investigación del mercado;
estudio de caso
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Strategy and Investment in a Culture Based on
Projects
Chapter-3 and Chapter-4: Market Research; Case Study
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Pacheco Coello, Carlos Enrique y
Pérez Brito, Gabriel Jesús
INSTITUTO
MEXICANO de CONTADORES PÚBLICOS;
México 2008; págs. 39-74
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Investigación del Mercado
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Market Research
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La
investigación de mercados es la obtención, registro y análisis de datos sobre
o acerca de los problemas relativos a la transferencia y venta de bienes y
servicios desde el productor hasta el consumidor o usuario. Los objetivos de
esta investigación siguen a continuación.
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Market
research requires the gathering, organizing and analysis of information about,
or relative to, issues involved in the transfer and sale of goods or services
from the producer to the consumer or end-user. Below follows a discussion of
the objectives typically set.
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Objetivo
Social. Dirigir las tareas
de producción y comercialización de bienes o servicios hacia las verdaderas necesidades
de los consumidores detectadas mediante estudios profesionales de
investigación.
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Strategic objective.
Tasks
and activities directed toward producing and distributing goods or services
that truly address needs expressed by potential buyers during the market
research phase.
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Objetivo
económico. Determinar
la posibilidad de éxito o fracaso de producir un bien o servicio dentro de un
contexto de servicio de mercado real o potencial.
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Economic
objective. Assess the likelihood of success or failure of
producing a good or service within the larger context of serving a real or
potential market need.
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Objetivo
administrativo. Contribuir con la información confiable a
la planeación, organización y control del proceso mercadotecnia estratégica.
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Administrative
objective. The accumulation of reliable information toward the
planning, realization and control of a marketing strategy.
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Fuentes de información
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Sources of Information or Data
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Fuentes
primerias.
Es la información que recopila el investigador directamente. Para recabar este tipo de datos se recurre
a la observación, la encuesta o experimento (se selecciona grupos
equivalentes de sujetos, aplicándoles diferentes tratamientos, controlando factores
relacionados y observando las diferencias en sus respuestas)…[con consumidores y productores]….
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Primary
sources. Information compiled through first-hand observation,
surveys or experiments. Such experiments include conducting focus groups to
test alternative (tweaked) offerings of the same product, entailing strict
controls to isolate differentiating factors gleaned from the observations of,
and answers by, the group participants (usually consumers but
occasionally producers).
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Fuentes
secundarias.
Actualmente, existe numerosa información especializada, según la actividad
que se desea investigar…[que incluyen]:
Recopilación
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Secondary sources. Publicly available information, specialized to the
topic being researched. These include:
Collection of Data
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Metódica. Encuesta por
teléfono, correo o entrevista directa.
No
metódica. Hablar
con unos cuantos consumidores o examinar información por empresas o productos
que compiten.
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Methodical. Telephone or e-mail surveys as well as direct
interviews.
Non-data-driven. Speak with consumers / end-users or conduct
competitive research in the public domain.
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Detección de la necesidad de
información
A
menudo se presentan hechos o situaciones en la empresa que alarman a los
ejecutivos. En su gran mayoría, estos hechos o situaciones no son un problema
en sí, sino ‘síntomas’ del verdadero problema que se halla oculto total o
parcialmente. Las situaciones que…clasificarse
en tres grandes categorías:
Análisis de las situaciones
En
la mayoría de casos, las situaciones implican una interrelación compleja de
hechos que no son factiblemente comprensibles para el ejecutivo. Por este hecho, es necesario utilizar una
metodología para analizar situaciones, la cual permite al ejecutivo reconocer
a qué tipo de situaciones se enfrenta.
Para lo anterior, se siguen los siguientes pasos:
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Detection of the Need for Information
This
exercise should, at the very least, grab the attention of the executives or
founders of the entreprise sponsoring the research. Often, alarming as they
sometimes are, the findings are not the problems but symptomatic of a deeper
challenge in the market and / or within a larger company along three broad
lines:
Situational Analyses
In
most cases, the situations uncovered by this deeper-dive research involve
complex inter-relations of facts that are often obscured and / or
unintelligible to the decision-makers. This fact of modern life makes it
necessary to use a deconstructive methodology that breaks down the problem in
a manner clear to the decision-makers confronting the looming challenge,
threat or crisis. To get to that point, the following steps merit every
consideration:
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Tipos
de Estudios de Investigación de Mercados Los estudios de investigación de mercado, según el propósito que persiguen se clasifican en dos
tipos. Estudios
de investigación de naturaleza exploratoria ….Trato de definir o aclarar problemas…Esto tipo
de investigación es un diagnostico mediante el cual se pueden hacer hipótesis
… Estudios de investigación de naturaleza concluyente. Trata de resolver
problemas o al menos hallar las causas que los originan para poder
resolverlos.
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Types
of Market Research Studies
There
are two basic types of market research studies: exploratory and conclusive. Exploratory
studies are open ended and seek
to define or clarify problems toward the eventual end of formulating a
hypothesis. Conclusive studies seek either to detect the root causes of
issues to be redressed or resolves questions outright.
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[E]studios de investigación concluyentes se subdividen en… [e]studios de investigación descriptiva…
[y]…[e]studios de investigación experimental… [Estudios de investigación descriptiva]…deben tener datos [¿qué, cuál, cómo, cuándo, cuánto, dónde?]
para un propósito definido, así como incluir la interpretación que haga el
investigador…[Estudios de investigación
experimental se]…refiere a la obtención de datos primarios…[por medio de]…grupos equivalentes de
sujetos, aplicándoles diferentes tratamientos…[por controlar]…factores relacionados y…[por observar] …las diferencias en sus respuestas
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Conclusive (more close-ended) studies
split into two sub-types: descriptive and experimental.
Descriptive studies focus on data collection toward an articulated purpose
(who, what, when, where & how) and the subsequent ‘interpretive why’.
Experimental research collects primary source data through focus groups
tested with slight changes of the product concept to eliminate noise from the
results and zero in on the differences of people’s answers.
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Planeación
de la investigación de mercados
La
investigación de mercados debe realizarse de acuerdo con una planeación
estricta; se puede decir que sigue un proceso cronológico….Detección de
la necesidad de información…requiere
información suficiente para poder realizar los proyectos. Definición del
objetivo…para tener una visión más amplia de lo que se quiere
lograr. Formulación de hipótesis. Establecer
los parámetros que se desean comprobar, confirmar o negar su validez. Requisición de investigación. Es necesaria para
poder comprobar la hipótesis.
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Planning
for Market Research
Market
research has to adhere to the implicit guidelines of well-defined plans,
often following a chronological order. Detecting the needs implied by the
information gathered presupposes the availability of sufficient information.
Objectives ought to embody the larger strategy or vision that the project
seeks to achieve. The hypothesis to be tested through this research lays out
the testing parameters and the decision-rules applicable to the data as they
are gathered. All of these elements roll up to a formal request for resources
to undertake the study.
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Investigación
preliminar (exploratoria). Es la investigación
de mercados que busca recabar información preliminar que ayude a definir
problemas y sugerir hipótesis… Planeación de la investigación (concluyente). Planear la manera en que se va a llevar a cabo
la investigación. Definir el medio por el cual van a recopilar la
información. Determinación del método de muestreo. Si va a ser una muestra probabilística o no
probabilística.
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Preliminary & exploratory research basically ascertains what information will be
required – and resources requested – to be able to identify challenges and
propose testing hypotheses. Preliminary conclusive research identifies
procedure for doing the research proposed. These preliminary results include
items like the methods of collecting data and analyzing it (e.g., sampling
versus anecdotal versus BIG DATA).
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Diseño
del cuestionario, con su prueba piloto. Elaborar las
preguntas a realizar para obtener la información necesaria. Trabajo de
campo. Aplicar las
encuestas o entrevistas a las personas seleccionadas con la muestra.
Interpretación…análisis…[y
conclusiones]…[A]nalizar la información obtenida se hacen las conclusiones
necesarias. Elaboración del informe. Se
elabora el informe correspondiente en el que se debe de anexar todo el
procedimiento y conclusiones de la investigación.
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With
the project defined and approved, designing a questionnaire focussing in on getting those data needed comes
next, followed by field-work. The latter entails interviewing
targeted individuals or surveying large numbers of people. Analysis and
interpretation of the
accumulated data and information articulates conclusions. Finally, the report is generated with a summary; conclusions and /
or recommendations; findings; as well as, annexes with the data plus a
description of the project and its methodology.
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El
objetivo de este estudio es suministrar la información necesaria para la
decisión final de invertir en un proyecto determinado. La importancia del
estudio de mercado radica en que se evitan gastos; las decisiones de toman
basadas en el mercado real; se conoce el ambiente donde la empresa realizará
sus actividades económicas; permite trazar varios rumbos; se sabe si el
proyecto si el proyecto va a satisfacer una necesidad real; ilustra sobre las
fortalezas y debilidades de las empresas competidoras; así como, se conoce la
parte sobre la que tiene control la empresa. Los pasos a seguir para llevar a
un óptimo desempeño es:
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The objective of
the study is to supply the right information to the right people at the right
time. The decision-rules to be employed address basic issues like cost
containment; fact-based decision-making; situational awareness; tech
road-maps; needs-based marketing; competitive analysis; and, oversight. Best
practices (2008) for meeting the project’s objectives include, but are not
limited to the following:
1. clear product definition;
2. demand analysis
(anticipated growth over time and drivers);
3. geographic
distribution of potential buyers;
4. historical buying
patterns;
5. forecasted
short-term demand growth;
6. supply analysis and projected competition, including imports;7. pricing history, prospective pricing points and strategy;
8. anticipated cost
structure over time;
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La
información obtenida servirá por recopilar mayor información en la
formulación de un proyecto industrial. En el estudio de mercado, los puntos a
considerar incluyen:
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These
accumulated data inform the project and its implementation by integrating
certain types of information:
1. sales
terms;
2. distribution
channels;
3. projected
sales volumes and prices;
5. market
dispersion;
6. competitive
landscape; as well as,
7. product specs.
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La
manera en que está relacionada la información del mercado con la formulación
de un proyecto es la siguiente:
Para
las proyecciones financieras, será necesaria la información de las
condiciones de venta, los canales de distribución, y la proyección de
volúmenes de venta.
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These elements
integrate into a comprehensive market study with the following dimensions.
1. competitive demands Þ projected sales
volume Þ raw materials required;
2. competitive demands Þ geographic
dispersion Þ projected price
points Þ plant location;
3. dispersion Þ price points Þ sales volume Þ size of start-up;
4. competitive landscape Þ product
specifications Þ production technology;
5. price points Þ sales volume Þ revenue forecast;
6. dispersion Þ sales volume Þ distribution
channels Þ terms of sale Þ expense forecast;
7. price points Þ sales volume Þ distribution
channels Þ selling terms Þ forecasted working
capital needs; and,
8. price
points Þ sales volume Þ distribution
channels Þ selling terms Þ financial projections.
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Estudio
del Mercado En dicho estudio,
el producto es cualquier bien que se ofrezca a un mercado para su atención,
adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad.
Sin embargo, un análisis del consumidor se refiere al estudio en que los
compradores actúan bajo ciertas circunstancias. Las necesidades del
consumidor (segmentar) son aquello que necesitan adquirir para satisfacer
dichas necesidades. El proceso de compra es la manera en que las personas
actúan para conseguir aquello que necesitan. Los términos del producto
principal y subproductos incluyen:
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Market
Study
In a market study,
the product is a good or service offered to slake an identified need in the market
for its consideration, purchase, use or consumption. Nevertheless, an
analysis of consumer behaviors details under what circumstances purchasers
decide to buy. Market segmentation analysis looks at who buys what and for
what reason. The sales process itemizes what purchasers must do to buy the good
or service desired to satisfy the apparent need. The marketing jargon follows
below:
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|
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Parámetros del mercado de
destino. Para
determinar en qué lugar será conveniente vender el producto es necesario
realizar las siguientes investigaciones:
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Contours of the target-market.
Determining distribution nodes
throughout the market requires:
1. knowing where the likeliest buyers are and are not;
2. anticipating market penetration;
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La ilusión de alineación entre un nuevo
producto y el mercado
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The
Illusion of Product/Market Fit for SaaS Companies
|
FELDTHOUGHTS; Feld, Brad; el 20 de enero de 2015
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“Nuestro
producto se alinea con el mercado.”
“Buscamos
una correspondencia entre nuestro producto y el mercado.”
“Necesito
esas inversiones para generar ventas con una alineación…”
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“We have
product/market fit.”
“We are
searching for product/market fit.”
“We are
raising this financing to find product/market fit.”
“Our
customer traction demonstrates product/market fit.”
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La alineación entre un producto
propuesto y el mercado conocido.
El
pensamiento en la alineación entre producto y el mercado (‘product / market
fit’ en inglés) es usado equivocadamente por las start-ups en el software. Hace
un mes, estuve en una reunión como un Director de una start-up. El liderazgo
dijo que había logrado una alineación entre un nuevo producto y un mercado
identificado. Sin embargo, dije a esos ejecutivos, que teníamos una ilusión
de tal alineación. Por supuesto, entramos en un debate largo, por resultado
de cual decidí considerar esta ilusión para estructurar un marco analítico.
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Product/market fit.
It’s
a wonderful phrase, thanks to Marc Andreessen, Sean Ellis, Steve Blank, and
Eric Ries. But it also one of the most overused, and inappropriately used,
phrases that I hear with SaaS companies on a daily basis. I was in a
meeting a month ago with a company I’m on the board of where product/market
fit was asserted. I sat quietly for a moment and then stated as clearly as I
could that the company didn’t have product/market fit, they had the illusion
of product/market fit. A long conversation ensued which resulted in me
pondering this illusion and trying to put some parameters around it.
|
Al principio, poco historial
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But first, some history.
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Hay
un buen carta-de-blog por el Sr. Ben Horowitz desde 2010 llamado, “La
venganza del gordo”, que trata de las start-ups con mucho apoyo frente a
aquellas con pocos fondos. Sin embargo, el artículo explica que hay cuatro
ilusiones populares sobre la alineación entre nuevos productos y mercados
existentes.
Mito-1: tal
alineación ocurre una vez, de repente.
Mito-2: tal
alineación es evidente.
Mito-3: después de
lograr la alineación entre producto y mercado, no se puede perderlo.
Mito-4: una vez que
lograrla, no se tiene que preocuparse con la competición.
He
visto las start-ups que tuvieron que realinear otra vez el producto al
mercado luego de haber alcanzado un nivel de mensuales ingresos estables
(M.R.R. para ‘monthly recurring revenue’) de 7,5 millones de pesos. Otras
pensaban que dominaron un mercado con 30 millones de pesos de M.R.R., sólo
para superarse por nuevo competidor no detectado previamente. He visto otras
empresas con 60 millones de pesos de M.R.R., que luchaban en nuevos mercados
‘lógicos’ porque una alineación esperada no había existido. Además, empresas han
puesto en marcha ‘nuevos’ productos – no solo lentos en llegar al mercado,
sino obsoletos desde el primer día – seguido por una lucha frenética por la
empresa para sobrevivir.
|
There’s
a fun post from Ben Horowitz in 2010 titled The Revenge of the Fat Guy. While
ostensibly it’s a post about lean vs. fat startups, it really is about
discovering product/market fit…and… explains, four product/market fit myths.
I’ve
experienced the downside of each of these myths many times. I’ve seen
companies have to rediscover product/market fit after getting to a $500k MRR
(monthly
recurring revenue). I’ve been involved in companies that thought they
owned the market at a $2m MRR only to have a new competitor come out of no
where and beat the crap out of them. I watched companies at a $4m MRR enter
new markets and struggle mightily to discover product/market fit for these
new markets. Or worse, I’ve seen a new product release that was late [and] completely toast [as a] product/market fit and force
a company to hang on to customers any way possible while rushing to
fix what was broken.
|
Esta
ilusión de una alineación entre un nuevo producto con un mercado conocido
puede ocurrir varias veces en la vida de una start-up. He aplicado los M.R.R.
como el parámetro primordial para analizar este fenómeno con un enfoque sobre
transiciones hasta 15 millones de pesos de M.R.R. Estoy investigando
informalmente una teoría privada sobre los temas de la alineación aplicables
a PyMEs de software.
|
The
illusion of product/market fit pops up at multiple points in time. So I
started thinking about heuristics for these points in time and came up with
MRR as a parameter to explore. Suddenly, the illusion problem came into focus
for me based on MRR, with clear transitions happening up to a $1m MRR. I have
a hypothesis now about the dynamics around product/market fit in SaaS
companies that I’m playing around with.
|
Con
ningunos M.R.R., no se tiene ninguna alineación entre el producto y el
mercado dirigido; se está buscando su primero cliente.
|
When you
have $0 of MRR, you have no product/market fit. You are working on a product
and searching for your first customer.
|
Entre
15 y 150 miles de pesos de M.R.R., se tiene una ilusión de alineación.
Finalmente, alguien está dispuesto comprar su producto de viabilidad mínima.
Sin embargo, el camino hasta la alineación entre su producto y el mercado
sigue siendo largo todavía. Se necesita paciencia y perseverancia.
|
From $1 to
$10k MRR, you have the illusion of product/market fit. You finally found
someone to pay you for your shitty MVP, but you’ve got a long way to go
before you truly have product/market fit. Do not pour on the gas at this
point. Stay calm and keep doing what you are doing.
|
Aumentando
los M.R.R. hasta 1,5 millones de pesos es un tiempo emocionante porqué hay
indicaciones de la alineación deseada. Se tiene una idea para la que los
clientes vayan a pagar. Se parece que le empresa se impulse. Hay uno o dos
vendedores y un fundador es el jefe de ventas todavía. Se tiene una propuesta
de valor entendible para recaudar fondos. Es fácil para pensar que el éxito
se ha averiguado. Esto es el momento cuando las primeras dos mitos (una
alineación evidente, de repente) van a emboscar la start-up. Si los ingresos
mensuales no están aumentando por el 10% o más, tal alineación no se ha
establecido todavía; por arriba de tal tasa de crecimiento, hay algo
posiblemente grande.
|
$10k
to $100k MRR is a super exciting time. You’ve got a semblance of
product/market fit. You are starting to learn what your customers will pay
you for. You feel like things are actually cranking. You probably have one or
two salespeople and one of your founders – maybe your CEO – is still the head
of sales. If you try to raise a Series A, the process is straightforward.
It’s easy to believe you’ve got it figured it out here. This is the point at
which myths #1 and #2 usually kick you in the ass. If you aren’t growing a
compounded 10% each month, you don’t have product market/fit yet. If you are growing
faster than that, you have found something.
|
Expandir
desde 1,5 hasta 7,5 millones de pesos por mes refleja una inflexión hacia la
alineación entre su producto (en evolución) y el mercado (cada vez más
claro); la empresa es visible en ambos la industria y el segmento
identificado. Hay clientes que regresan con más órdenes. A menudo, la
start-up tiene la ilusión de crecimiento inevitable (mediante economías de
escala). Así, problemas emergen con el personal, un enfoque equivocado o una
falta de mantener sus clientes. Por el último, es fácil para confundir olas
de ventas frente a una lealtad mostrada por clientes (‘churn’ = actividades
aparentes sin una alta aumentación de ingresos netos). Muchas PyMEs estancan
aquí a causa del mito-3 (permanencia) y la toma de decisiones equivocadas.
|
Going
from $100k to $500k MRR is a product/market fit sweet spot. You are starting
to build a sales organization, have visibility in the market in your segment,
and might even have customers coming to you on a regular basis. This is where
myth #3 bops you on the head. You think you’ve got it and it’ll keep scaling,
but you hire the wrong VP Sales, you focus on the wrong metrics, or you end
up struggling to renew your customers when the first annual renewal cycle
hits. You get confused about negative churn and
conflate upsells with growth with churn. Lots of companies stall here – some
due to self-inflicted pain; others due to the illusion of product/market fit.
|
Si se puede superar decisivamente
los M.R.R. de 7,5 millones de pesos hacia 15 millones de pesos mensualmente,
se ha establecido esta alineación. Se encuentra al punto de
inflexión para grande escala.
|
If
you can blast through the $500k MRR mark and march to $1m MRR, you’ve found
product/market fit. You are now at the magical point some people call “Initial
Scale.” Cool – you’ve got a business.
|
Ahora, la valuación de su empresa se
basará en la tasa de crecimiento anual. Cuando se está disfrutando de un crecimiento
más del 100%, su empresa tendrá una alta valuación (unas 10x de ingresos
anuales adelante o históricos, dependiente del mercado de capital). Además,
más alta la velocidad de su crecimiento, más alto el múltiplo de ingresos
(discontinuo y no lineal) será la valuación.
|
Now,
your value is going to be determined by your growth rate. At any point in
time, if you are growing > 100% year-over-year you will be highly valued –
think at least 10x revenue, but I won’t tell you whether it’s trailing or
forward, as that’ll shift around based on the public markets. And, the faster
you are growing, the more discontinuous (e.g. higher multiple, but not
linear) your valuation will be.
|
Si
la tasa de crecimiento está establecida entre los 50-100%, se puede anticipar
una alta valuación para la empresa. Pero, si la tasa está declinando, se
debería tener cuidado si la tasa cae por debajo del 50% anualmente va a generar alertas entre los actores importantes. Cuando la tasa
cae por debajo del 20%, se necesita asegurarse que sus inversionistas están
dispuestos para invertir más fondos o se debería centrarse en realizar rentas
por medio de eficiencias.
|
If
your growth rate is between 50% and 100% and holding steady, that’s good and
you’ll see a nice, big, healthy valuation. But if it’s declining, watch out
for that magic 50% year-over-year mark. It’s like a trip wire that will send
off all kinds of weird alarm bells. Once you decline below 20%, you better
make sure your existing investors are going to be ready to step up to finance
you, or else start the rapid march to profitability, which likely generates
even slower growth.
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A menudo, los últimos dos mitos
(permanencia y un océano azul) emergen cuando los M.R.R. exceden 15 millones de
pesos. Su start-up perturbó el mercado hace algunos años por la nueva
alineación. Pero, se seducía por la sirena de complacencia. Sin embargo, hay
rivales ocultados que quieren tomar lo que se tiene.
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Myth
#3 and myth #4 show up all the time at MRR’s > $1m. You disrupted someone a
few years ago which is what caused you to discover product/market fit. Don’t
be confused about the world – someone else is gunning for you now that you
are the big player in whatever segment you are in.
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Cuando se está lanzando una novedad
– ya sea producto, característica o rama – se debería reconocer que su
búsqueda de alineación (entre dicha novedad y cualquier mercado) requerirá un
esfuerzo incremental. Este camino no tiene un destino y se debería proceder
continuamente.
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Every
time you work on something new, whether it’s a new feature, a new product, or
a new product line, recognize that you are searching for incremental
product/market fit. The search is a continuous and never ending quest.
Don’t confuse illusion with reality.
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| Brad has
been an early stage investor and entrepreneur since 1987. Prior to
co-founding Foundry Group, he co-founded Mobius Venture Capital and, prior to
that, founded Intensity Ventures. Brad is also a co-founder of Techstars. In
addition to his investing efforts, Brad has been active with several
non-profit organizations and currently is chair of the National Center for
Women & Information Technology and co-chair of Startup Colorado. Brad is
a speaker on the topics of venture capital investing and entrepreneurship and
writes the blogs Feld Thoughts, Startup Revolution, and Ask the VC. Brad
holds Bachelor of Science and Master of Science degrees in Management Science
from the Massachusetts Institute of Technology. Brad is also an art collector
and long-distance runner. He has completed 23 marathons as part of his
mission to finish a marathon in each of the 50 states. |
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[3] transferencia de tecnología por emprendedores; así como
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