#TECHtransfer; 23.11.15: Undécimo paso, part-deux: project manager como emprendedor de cambio...bilingual

“Cost estimates should be reviewed and refined during the course of the project to reflect additional detail as it becomes available and assumptions are tested.”

--The PMBOK Guide; Fifth Edition, 2013

“Las estimaciones de costos deberían refinarse durante todo el proyecto para integrar detalles adicionales como se vuelven visibles y cuando supuestos clave se están probando.”

Resumen. La carta para esta semana hace frente a la segunda parte del undécimo paso sobre la administración de proyectos y, por analogía, las start-ups. Hay dos lecturas muy distintas. De veras, vamos a considerar una solamente porque se aplica a las PyMEs mientras que la otra será demasiada detallada para las start-ups.	Summary. This week’s letter closes out the eleventh step with two readings, only one of which shall be emphasized to focus on its implications for start-ups. The two readings are quite different. The first reading, the focus of this essay, deals with leading change in big institutions. The principles involved apply to start-ups, too.
first part of the eleventh step https://lnkd.in/eimwDDH primera parte del paso once
Discusión de la lectura. La primera lectura, el foco de esta carta, discute el liderazgo de cambios dentro de grandes empresas. La otra es un memorando que escribí para un Centro de CONACYT que explica la técnica financiera subyacente de la administración de proyectos dentro de instituciones (es decir, la contabilidad interna) y explica por sí mismo.	Review and application of the Reading studied. The reason for the de-emphasis of the second reading is that, frankly, it is a straight-forward explanation of how cost accounting works. This memorandum to a CONACYT Centro really needs no elaboration, except that, like any accounting, it is tedious. Onto to the fun stuff.
Los cuatro principios identificados en la primera lectura se aplica al ecosistema emrgente de Tijuana que es una start-up. Dichos principios incluyen: un compromiso firme con el tiempo; una capacidad para reflexión por el líder; la agilidad frente a cambios; así como, una red de apoyo disponible. Un ecosistema se enfoca en crear start-ups exitosas en cuatro segmentos tecnológicos. Además, agrupamos tales start-ups dentro en un ecosistema alimentado por la inteligencia artificial (A.I.), o un 'teco-sistema'.	The four principles of change-management identified in the article in Forbes, neatly apply to the start-ups in Birmingham's economy that has surely accelerated with the data deluge. These four principles include: a strong, longer-term commitment; a capacity by the leader for self-examination; adaptability to sudden changes; and, an internal support network. Successful ecosystems depend on creating successful start-ups in specific segments of high-technology. A typical cluster of such start-ups into an ecosystem can now be fueled by artificial intelligence (A.I.).
sweet home Alabama https://lnkd.in/egXtUwj  un ‘teco-sistema’ emergente
Compromiso firme. Muchas de las iniciativas de cambio fracasan porque los líderes las tratan como hechos más que como procesos. Se debería entender que el valor de un emprendedor o empresa no será precisa y va a cambiar constantemente, día por día. Así, nos enfocamos en los cambios primordiales que siguen: desde una concepto probado hacia un prototipo hasta un producto (de viabilidad mínima, M.V.P.); desde una visión de un inventor hacia un enfoque disciplinado hasta un equipo especializado; desde una empresa sin dinero hacia la financiación de semilla hasta grandes inversiones; así como, desde pruebas de ideas equivocadas hacia el colapso de la start-up hasta el reciclamiento del talento y de los conocimientos dentro del teco-sistema. Reflexión. Revisar su propia reacción a los cambios. Se averigua las actitudes de los líderes de la start-up para proveer la tutoría clave por tomar perspectivas alternativas; para ejecutar los re-pivotes; y, para ajustar la programación de la A.I.	Enduring Commitment. Put leading change on your to-do list. An entrepreneur’s value – or that of his or her start-up – is palpable but hard to pin down since changes turn on a dime. Thus, there are discernible and key changes: from a proof-of-concept to a prototype and through to a (minimum viable) product, or MVP; from an inventor’s vision to a focussed discipline through to a bang-up team; from a boot-strapped start-up to seed funding and through to take-out financing; as well as, from mistaken proof of ideas (as concepts) to that start-up’s bust and onto the recycling of talent and experience back into the teco-system. Self-Examination. Check your own reaction to change. A start-up has to understand well the drives and personalities of the leaders of the core team (usually co-founders). Consequently, the team shares its collective experience, strength and hope from different angles helpful in re-pivots and updating the AI base.
difference between an eco-system https://lnkd.in/e6ztFiS  frente a un ‘teco-sistema’
Agilidad. Reconocer que el ritmo es rápido. El ecosistema hipotéticio está construyendo una plataforma tecnológica de vanguardia, mediante los esfuerzos de dos de los ingenieros muy avanzados para manejar en tiempo real los cambios repentinos. Así, las start-ups pueden responder rápido para mitigar los riesgos oscurecidos por cambios sucesivos.	Agility. As trends accelerate, so does the pace of change.The entrepreneur must always keep in mind one fact of life if nothing else: super-sonic change is the new normal. Like it or file Chapter-11. A.I. or BIG DATA jocks program certain informatics principles to create real-time adaptations to out-of-mind changes. This capacity enables start-ups to assuage unseen risks quickly when they pop up.

Sustancia. Los líderes deben reconocer que los seguidores informales y los campeones del cambio son muy poderosos. Un ecosstema progresa más allá sólo un conjunto de relaciones-de-cartera por elaborar un ‘teco-sistema’ entre ellas. Basado en la innovación abierta, este micro-sistema cataliza la creación de varias redes de campeones de disrupción a través de toda la cartera para desplegar muchos re-pivotes e permitir una integración rápida de experiencias.	True Grit. Create a network of change enablers. Rooster Cockburn has nothing on Steve Jobs et al. because ecosystems don’t shoot one baddie at a time. Instead they integrate the independent operations of   complementary start-ups into a techo-system. Relying on open innovation, start-ups leverage individual strengths into a growing universe where all boats rise through interlocking networks of change agents and innovators. These activities across the portfolio facilitates the inevitable re-pivots and re-cycling of false starts.
Conclusión. Aunque esta lectura discute el liderazgo de cambios en grandes instituciones (y no en las start-ups), se puede aplicar tales principios al ecosistema construido y mantenido por nosotros. Sin embargo, dicha aplicación de hallazgos es más de una analogía. De verdad, estos conceptos mapean el crecimiento de start-ups guiado por profesionistas con conocimientos profundos.	Wrapping up the start-up formation. The reading we analyzed this week has focussed on changes within larger institutions. Nevertheless, successful leaders apply the principles not only to the start-ups, as appropriate, but to the larger techo-system. There is more than an analogy at work, here: these concepts map out the route to success (e.g., 3-5x revenues after 2-4 years) for select start-ups through expertise and mentoring.

Cuatro pasos preliminares para liderar un gran cambio	Take These Four Steps if You Want to Lead Big Change
FORBES: LEADERSHIP FORUM Riordan, Christine M. (contributor); el 06 de junio de 2012 http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2012/06/06/take-these-four-steps-if-you-want-to-lead-big-change/
Opinions expressed by Forbes Contributors are their own.
En el entorno acelerado de hoy en día, la habilidad para competir se basa en grande parte sobre la habilidad de manejar los cambios para subalternos.	In today’s accelerated business environment, the ability to anticipate and actively lead change on a daily basis is essential for leaders.
El Sr. John Kotter escribí mucho sobre este tema de liderar los cambios. Él identificó seis elementos principales para implementar el cambio: un sentido de urgencia; una visión convincente; formar una coalición para guiar tales cambios; comunicaciones para alinear las actividades del equipo; éxitos rápidos; e, integración de los cambios en la cultura de la empresa. Su consejo provee una base sólida para este sujeto.	John Kotter wrote the books (literally) on how to lead change. He laid out six important areas for effecting change: creating a sense of urgency, creating a compelling vision, forming a guiding coalition, communicating widely to gain alignment, gaining short-term wins and momentum, and integrating the changes into the culture.  His advice is invaluable for understanding the process and leadership of change.

Para tener éxito en liderar los cambios, se debe comprender sus propias reacciones a las transiciones impuestas por los cambios. Sus acciones serán observados por el equipo para inspirarles o no. Si se quiere catalizar los cambios, se debería intentar hacer cuatro cosas.	To successfully direct change, you must also, as a leader, understand your own personal reactions to its transitions and adaptations, because your own actions are viewed as symbolic and inspire emotion and action in others. If you want to lead change, try doing the following four things:
Poner en su lista de tareas pendientes el cambio contemplado. Muchas de las iniciativas de cambio fracasan porque los líderes las tratan como hechos más que como procesos. Se tiene que manejar los cambios constantemente; la tarea debe tener un lugar especial sobre su agenda personal. Escribir las acciones diarias hacia los cambios y actualizarlo seminalmente. El Sr. Kevin Reddy, de D.G. de Noodles & Co., lidera cambios cada día; su empresa es una cadena con crecimiento más acelerado en los U.S.A. Como tareas primordiales, el Sr. Reddy se enfoca en crecimiento disciplinado, la innovación y la ejecución. Él dice, “Se requiere tanto esfuerzo para orientar y mantener todo el talento yendo en la misma dirección en el medio de cambios. Líderes deben hacerlo una prioridad.” El Sr. Reddy lo sabe bien ya que la cadena ha crecido desde 100 hasta 300 restaurantes en cuatro años (con todas ganando cada vez más de ingresos). Tal feliz destino no una accidente; él maneja crecimiento agresivo de manera agresiva.	Put leading change on your to-do list. Many change initiatives fail because leaders treat them as events rather than as processes. You must manage change continuously. Leading change should be a category on your to-do list. Write out the daily actions you will take toward change, and update the list every week. Kevin Reddy, the chief executive of Noodles & Company, leads change every day. Noodles & Company is one of the fastest-growing restaurant chains in the United States. Reddy and his team keep disciplined growth, innovation, and execution at the top of their to-do-lists. Reddy notes, “It takes an incredible amount of effort to keep all of your talent moving in the same direction with change efforts, and it is important for leaders to make this a priority.” He would know. Since he took the helm in 2007, the chain has grown from 100 stores to 290, with continuous positive sales trends in all units. That hasn’t happened by accident. It is a progressive expansion that Reddy aggressively manages.
Revisar su propia reacción a los cambios. Los líderes tienen que comprometerse a las actividades y nuevo pensamiento como una parte del cambio. A menudo, tales cambios requieren nuevos comportamientos, juntos con rupturas de hábitos viejos y ajustes rápidos de actitudes. Las respuestas al cambio son diferentes entre personas. Se debe identificar su estilo: ¿campeón de, o agresor pasivo contra, el cambio? Es difícil liderar a otros si no se sea un defensor. Investigaciones actuales indican que los empleados resisten los cambios cuando líderes no los fomentan. Sin embargo, líderes que abrazan el cambio con entusiasmo y una visión positiva disminuyen la resistencia por los empleados. Es necesario decir una historia convincente para compartir lo que está y no está ocurriendo porqué tal cambio es urgente, y porqué los empleados deben cambiar de repente.	Check your own reaction to change. Leaders must constantly engage in new activities and thinking as part of change. This often requires them to break habits, change behaviors, and adjust attitudes themselves. People’s responses to change vary. Identify your own. Are you a proponent? Are you an advocate? Are you a passive resister, not leading change as you should? Leading others is difficult if you don’t embrace change yourself. Recent research found that leaders who don’t love change increase their employees’ resistance to it, and that transformational leaders, who focus on creating a positive vision, lower their employees’ resistance to it. You must tell a compelling story and share what is changing, what is not, why change is urgent, and why employees should change. And as a leader, you must show that you believe in that change.
Reconocer que el ritmo es rápido. Los rápidos cambios son la nueva norma. Como tendencias de la industria aceleran, lo mismo ocurre con el ritmo del cambio. Cada líder debe seguir las tendencias que impactan no solo la industria, sino el ritmo de cambio sí mismo. Para adaptarse rápido, se debe ver hacia delante y preguntar qué está nuevo o próximo. Una mentalidad defensiva, sobreviviendo día por día no funciona bien. El cambio rápido es abrumador; sin embargo se debería ver más allá del presente para anticipar las tendencias; pensar en el futuro las posibilidades centro de los cambios. Mucho del día de gerentes ahora se enfrenta a la examinación de datos sobre tendencias emergentes para mitigar riesgos asociados. Hay muchos datos e información llegando rápido. Para tener éxito, es primordial que el gerente no se abruma por el ritmo furioso, pero para superarlo y percibir esas tendencias.	Recognize that the pace is fast. Rapid change is the new normal. All leaders must keep track of trends that affect both their industries and business in general. As those trends accelerate, so does the pace of change. To adapt quickly, you must constantly look ahead. You need to ask what’s new and what’s next. Don’t hunker down with a day-to-day mentality. Rapid change can be overwhelming, but actively look around the corner to spot trends. Think about the future and what it might hold. Pradeep Bobba, general manager of Le Meridian Hotel in San Francisco, says that much of his job now involves examining data on fast-paced trends that may alter hotel use.  He notes, “There are a lot of data and information coming at you quickly. The key to success is to not get buried in the fast pace but to rise above it and detect trends to help your business change and thrive.”
Crear una red de facilitadores del cambio. Los líderes deben reconocer que los seguidores informales y los campeones del cambio son muy poderosos. Liderar el cambio no es un tema exclusivo a la Dirección General. Así, la gerencia de cambio será eficaz con una red interna fuerte de catalizadores de cambio. Escuchar a esta red y permitir a los miembros liderar el cambio. La empresa Billlabong se está aprovechando de esta técnica para moverse más allá un declive de ingresos y rentabilidad. La líder de Billabong, quien ha llegado desde Target recientemente, ha abogado la fomentación de empleados para soluciones internas frente a problemas para mapear el camino afuera del estado desafortunado. Esta gerente de Billabong escucha a todos actores importantes como ejecutivos, gerentes, vendedores, clientes y socios: ella da la oportunidad a todos para presentar sus opiniones útiles en la resolución de los problemas. Esta red interna será crucial en la renovación de Billabong. Investigaciones comprueban este enfoque: líderes de opiniones pueden ayudar el cambio positivo.	Create a network of change enablers. Leading change is not the exclusive responsibility of an organization’s top people, so change occurs easily only when the organization has a strong network of change enablers. Leaders should recognize that informal followers and advocates of change are quite powerful. Listen to what they have to say, and let them help drive the change. Launa Inman, the new CEO of the surf-wear company Billabong, uses this technique. The company is currently suffering from a drop in profit and flat sales. Inman, formerly with Target Australia, has long advocated asking people within the company for ideas that may solve problems and lead to success. She listens to everyone—senior leaders, middle managers, sales staff, customers, operations partners—and everyone has a chance to weigh in and help lead the change. Inman is counting on this network of leadership to revitalize Billabong. Research supports this approach, documenting the fact that front-line opinion leaders help create positive change within organizations.
Manejarse por medio del cambio es crucial para el liderazgo de otros mediante dicho cambio. Dicho liderazgo debería ser una prioridad primordial. Por hacerlo, se va a ayudar a otros para anticipar y aceptar los cambios inminentes para tener éxito en un entorno acelerado.	Managing yourself through change is essential to leading others through change, and leading change should be a top priority in your own activities. Making it so will help others foresee and embrace the coming changes that will help your organization thrive in an accelerated environment.
Dr. Christine (Chris) M. Riordan is President of Adelphi University in New York and a leadership author, speaker, consultant, and professor.  On December 2, 2014, the Board of Trustees of Adelphi University unanimously named Dr. Riordan as the university's 10th president. Adelphi University (AU), a 119-year-old private institution, is located in Garden City, New York with satellite centers in Manhattan, Suffolk County, and Hudson Valley. As an internationally recognized expert in leadership development, diversity and inclusion, and team performance, Dr. Riordan also consults regularly with organizations and is a frequent speaker on these topics.

DE PARA FECHA ASUNTO	Edward McDonnell III, CFA Voluntario de Cuerpo de Paz (Peace Corps) Vicente XXX; Director de la Dirección Junta de C.yT. Graciano XXX; Sub-Director de Estrategia El 27 de julio de 2011 Contabilidad de la Administración de Proyectos
Proposito. En este memorando quisiera presentar algunos conceptos clave de la gestión financiera de un proyecto….Esos conceptos se llaman la Gestión de Valor Acumulado (E.V.M., por las letras iníciales del término inglés “Earned Value Management”).		Purpose of Memorandum. To present key concepts underlying the financial management of a project. These concepts make up the framework of “Earned Value Management” (EVM), basically traditional cost accounting summarized in a few data.
Conclusiones		Conclusions
En hecho, E.V.M. tiene cincuenta años como un marco de contabilidad para los proyectos del gobierno de los U.S.A. El Centro quizás no esté preparado para implementar un presupuesto vinculado con metas y tiempos específicos.  Sin embargo, la aplicación de E.V.M. no sería prematura si la Dirección General forzara a los gerentes de proyectos a reconciliar los cálculos reales con los valores prescritos por la línea de tiempo usado hoy en día.		EVM is nothing new, being popularized by the U.S. government some five decades ago. While the Centro has the capacity to implement a cost-accounting system, the timing may be premature to put together a budget tied to clear milestones since the latter have yet to be fleshed out. Nevertheless, as an exercise to change the Centro’s culture, General Management could use the imposition of cost accounting guidelines to force line managers to track the price of inputs relative to outputs.
Términos clave		Condensed Glossary
E.V.M. es una aplicación avanzada del análisis de las variaciones de costos detectadas entre el desempeño real de un proyecto y eso anticipado por un presupuesto.  Hay dos fuentes de dichas variaciones entre los costos realizados en el tiempo (A.C. por “Actual Costs” en inglés) y esos anticipados por el cronograma presupuestal: la diferencia de precios en tiempo real con esos en el presupuesto (una variación de costo: C.V. por “Cost Variance”); así como, una desviación entre el tiempo requerido y la estimación anterior (una variación de programación: S.V. por “Schedule Variance”).  Juntos, las C.V. y S.V. generan una variación total al fin del proyecto (V.A.C. por “Variance at Completion”).  Otros términos básicos incluyen:		EVM is an analytic application of basic internal accounting principles. The paramount concept remains the deviation of actual from budgeted costs – measured by actual costs (AC) – incurred in real time against those anticipated by a budget tied to specific milestones (i.e., a budgetary timeline). There are two primary sources of this deviation. The difference between real-time prices versus those assumed in the budget is the cost variance (CV). A divergence of the time actually required to achieve the tasks specified in the timeline from expectations programmed into the budgetary timeline is the schedule variance (SV). Together, these variations of costs and timing from the budgetary timeline combine at the project’s end (if the project is not cancelled beforehand) to at calculate the Variance at Completion (VAC). Other terms include the following.

Costo total de proyecto		El presupuesto total (B.A.C. por “Budget at Completion”)
Costo presupuestal del trabajo realizado hasta el presente		El costo anticipado por el presupuesto del trabajo realizado (B.C.W.P. por “Budgeted Cost of Work Performed”).  Se calcula con la multiplicación de B.A.C. por el porcentaje de trabajo realizado.
Entonces: C.V. = B.C.W.P. – A.C. Si, A.C. > B.C.W.P., hay una variación negativa Los gastos realizados del proyecto superan esos anticipados por el presupuesto.
Indicador de la eficiencia de los costos incurridos		B.C.W.P. dividido por el A.C. para medir el tamaño relativo de C.V. (C.P.I. por “Cost Performance Index”).
Costo presupuestado por el trabajo programado		El porcentaje programado del costo total entre el comienzo del proyecto hasta ahora (P.V. por “Planned Value”).  Se calcula con la multiplicación de B.A.C. por el porcentaje del trabajo programado.  En el caso del ‘dashboard’, este valor sería la porción lineal de tiempo del proyecto multiplicado por el costo total.
Entonces: S.V. = B.C.W.P. – P.V. Si, P.V. > B.C.W.P., hay un variación negativa El tiempo requerido por el proyecto sobrepasa el tiempo programado; el proyecto está atrasado.
Indicador del trabajo realizado versus eso prescrito		B.C.W.P. dividido por el P.V. para medir el ritmo relativo del proyecto (S.P.I. por “Schedule Performance Index”).
Total Cost of the Project		The total budget (budget at completion, or BAC)
Budgeted costs of the tasks realized to date		The cost anticipated in the budget for the work actually performed until the measurement date (the budgeted cost of the work performed to date, or the BCWP). The BCWP is usually calculated by multiplying the total budget (BAC) by the percentage of the project realized to date.
Therefore: CV = BCWP – AC If, AC > BCWP, there is a negative cost variance The costs realized for accomplishing the tasks completed exceed the budgeted costs for the same tasks.
Measure of the Efficiency of Costs Incurred to Date		Divide the budgeted cost of work performed (BCWP) by the costs incurred to date (AC) to assess the relative significance of the cost variance (CV); this ratio is the cost performance index (CPI).
Budgeted Cost for the Work Scheduled to be Performed as at the Measurement Date		The budgeted cost of the percentage scheduled to be accomplished until the measurement date, or the planned value (PV). In its default (most simple) calculation, the PV is calculated by multiplying the total budget (BAC) by the percentage scheduled to be accomplished by the measurement date.
Therefore: SV = BCWP – PV Si, PV > BCWP, there is a negative schedule variance The time required to accomplish the tasks realized to date exceeds the time assumed for those tasks under the budget; the project is behind schedule
Measure of the Work Accomplished Relative to the Work Assumed under the Budget at the Measurement Date		Divide the budgeted cost of work performed to date (BCWP) by the budgeted value of the work scheduled to be realized to date, or the Planned Value (PV) to yield the Schedule Performance Index (SPI).

Aplicación General de la Administración del Valor Acumulado (E.V.M.)	Applying the principles of Earned Value Management (EVM)
Los conceptos discutidos arriba son bien sabidos a los profesionales de la gestión de proyectos.  Con E.V.M., se aplica otros cálculos para asegurar la comparación directa entre diferentes proyectos de varios gastos y horarios prescritos por sus presupuestos respectivos.	The concepts discussed thus far are well known to Project Management Professionals. With earned value management (EVM), however, additional calculations can allow comparisons of performance among various projects with distinct time and budget parameters.

A Revised Estimate of the Costs Required to Complete the Project		Modify the original budget, under the assumption that the numbers generated to date represent the ‘new normal’ (i.e., the deviations noted to date will neither reverse nor change from their current trajectory). Divide the total budget (BAC), as originally formulated, the by the CPI (i.e., the budgeted cost of the work performed to date, or the BCWP, divided by the actual cost, or AC)
Therefore: the revised amount available to complete the project or the estimate to complete (ETC) ETC (estimate-to-complete) = EAC (original total budget) – AC (actual costs incurred to date)
Measure of the Efficiency Required to Complete the Project without a Cost Over-run		Resources theoretically available from the original budget (BAC) net of the anticipated costs of the work actually accomplished (BCWP) DIVIDED by the resources actually available from the original budget (BAC) after the costs incurred to date (AC): resources theoretically available = BAC - BWCP resources actually available = BAC - AC efficiency required to bring project in on budget and on schedule = (BAC - BWCP) / (BAC- AC) = the revised required efficiency (RRE)
In its field experience, the United States Agency for International Development (USAID) has found that projects with a revised required efficiency (RRE) exceeding 104% (1.04x) are almost never closed out on budget and on time.
Una nueva estimación del costos requeridos para llevar acabo el resto de proyecto		El presupuesto total modificado por la suposición que el desempeño no se mejorará en el tiempo.  Es la división del B.A.C. original por el C.P.I. (E.A.C. por “Estimate at Completion”).
Entonces, la estimación de costos para terminar el proyecto: E.T.C. (por “Estimate to Complete”) = E.A.C. – A.C.
Indicador de la eficiencia necesitada para terminar el proyecto con los recursos presupuestados		Los recursos presupuestados disponibles después los costos anticipados por el presupuesto por el trabajo realizado (B.A.C. – B.C.W.P.) dividido por los recursos realmente disponibles (B.A.C. – A.C.).
La Agencia Estadounidense del Desarrollo Internacional cree que esta proporción (R.R.E. por “Revised Required Efficiency”) sería imposible realizarse si fuera más de 104%.

Discusión sobre la aplicación	Reflections on EVM
Muchos gerentes de proyectos prefieren el uso de una representación sencilla del cronograma presupuestal como una progresión lineal. Es más sencilla para explicar. Si todos los profesionales involucrados en la ejecución y revisión del proyecto entienden que el esquema lineal desvía de la realidad no solo de la realidad, sino el presupuesto, tal supuesto es aceptable a menudo.	Many Project managers prefer the use of a simple, linear scheme that allocates budgeted costs evenly throughout the life of a Project (i.e., one-twelfth of the costs budgeted for each month during a one-year project). No one can blame these people, especially when it comes to simple or routine projects. The caveat here is that all the stake-holders reviewing the results have to know what is going on. Deviations are still deviations that have to be squared with management.
La distorsión de las cifras está entendido y la divergencia de las dos líneas forzará explicaciones del equipo de trabajo sobre el proyecto a la Dirección General. Tales líneas representan el consumo de presupuesto lineal frente la otra para el progreso constante hacia adelante de los resultados realizados hasta ahora.	The first explanation of deviations will cover those parts imposed by the linear constraint. Once that predictable part is squared away, the pressure is on the project manager to explain any negative variances. The key take-away here is that degree of difference is what defines the project’s performance since most projects end up over budget in any case.
Otros que exigen una representación más granular (y más compleja), como mostrado en el anexo. Los resultados de los cálculos de E.T.C. y R.R.E. serán diferentes de esos generados por la línea sencilla.  Los proponentes serán el jefe del área como patrocinador interno y el gerente del proyecto. Tendrán que conciliar la diferencia entre los resultados generados por el cronograma presupuestal con los flujos de efectivo observados.	For other managers who require more precise performance measurement, as illustrated in the annex, the calculations of key performance ratios will differ markedly from the values yielded from a linear budget timeline. In the more complex schema, the project team has to reconcile the deviations 100%. The key consideration in this case is that complicated project budgets that are clearly tied to sequential milestones are elegant and usually wrong. As always, the value of the exercise lies in forcing people face basic questions and identify the value drivers – who has to do what, when – behind eventual project success.
Esta conciliación les forzará a estos gerentes a pensar en los flujos de efectivo verdaderos durante el proyecto.  En tiempo, los gerentes desarrollarán la habilidad para crear una línea de tiempo que refleje el ritmo y tamaños de los flujos de efectivo.  Si hubiera una variación grande, supondríamos que esos mismos gerentes no podrían conciliar la diferencia convincentemente.	Consequently, project managers and their teams will have to concentrate their energies on the identifiable cash flows during the project’s life. As the project progresses, senior management begins to get a sense of the cash requirements going forward, both in their rhythm and lumpiness. That increases the onus on the project manager to explain negative variances. It is important that senior management use these performance indicators as tools for prudent resource allocations and not for assigning blame.

	ANEXO:  Ejemplos de Aplicación								ANNEX: Examples
	La Dirección General del Centro ha aprobado un proyecto para desarrollar un prototipo de un nuevo producto durante 2012.  El presupuesto suma un millón de pesos. Pero la mayoría de los costos serán incurridos durante el primer trimestre para comprar materias primas y equipo así como para trabajar sobre la fabricación del prototipo.  Los meses que siguen tendrán costos iguales para evaluar y mejorar el prototipo.  El cronograma presupuestal sería:								General Management in an R&D department has approved the development of a new product under the 2016 budget. The amount granted for the project is $1 million. The timing of the project is such that most of the costs will be incurred in the first three months of 2016 to buy equipment, buy material and pay for the work to be performed in the making of the prototype. After that activity, the expected drawdown will be $50,000 per month for prototype evaluation and refinement. The budgeting timeline follows below.
Month (‘000)		January	February	March	April	May	June	July		August	September	October	November	December	Σ
Actual Costs		250	200	100	50	50	50	50		50	50	50	50	50	1,000
Budgeted Cost Class		Equipment                Development			Improvements Maintenance
Cumulative Cost		250	450	550	600	650	700	750		800	850	900	950	1,000
Linear Path		83	166	250	333	416	500	583		666	750	833	916	1,000
Mes (‘000)		enero	febrero	marzo	abril	mayo	junio	julio		agosto	septiembre	octubre	noviembre	diciembre	Σ
Costos incurridos		250	200	100	50	50	50	50		50	50	50	50	50	1.000
GASTO / Partida Presup.		Equipo                Desarrollo			Mejoras Mantenimiento
Acumulados		250	450	550	600	650	700	750		800	850	900	950	1.000
Tiempo Lineal		83	166	250	333	416	500	583		666	750	833	916	1.000
	El 1er escenario: el proyecto en tiempo real y según el presupuesto después de tres meses.								Base Case: Project Performance meets Budgetary Expectations in the First Quarter
	En este caso, los costos incurridos y acumulados realizados igualan esos encontrados en el presupuesto.  Es decir: el prototipo es completo con 550 mil de pesos.  El costo para terminar el proyecto sería, con un cronograma presupuestal, 450 mil de pesos y la R.R.E. sería un 100% porque el C.P.I. sería 1.00x								In actuality, the cumulative costs incurred match the totals found in the budget. That is to say: the prototype is complete with $550,000 spent. As per the budgeted timeline, the cost remaining to complete the budget would be same as the resources on hand, yielding a neutral revised required efficiency ratio (RRE) of 100%. So far, so good.
	Contra la línea sencilla (es decir: lineal), la C.V. parecería negativa por 300 mil de pesos mientras que el C.P.I. se calcularía hacia 45% (es decir: 250 / 550).  Estos cálculos preliminares implicarían una E.T.C. de 1.65 millones de pesos y una R.R.E. de 300%.  Los proponentes tendrían que explicar la fuente de la varianza aparente por detallar los flujos actuales.								Against the linear representation preferred by many professionals especially for relatively straight-forward projects, the actual costs incurred of $550,000 would appear to exceed the (linear) budgetary expectations of $250,000. The efficiency calculation budgeted costs to actual costs – the cost performance index (CPI) – would not be 1.00x as in the above example but only 0.45x. Applying the formula for the RRE yields a revised estimated budget of $165 million, or 65% above expectations.

Los otros tres trimestres	The remaining nine months
Después de tres meses, se han gastado 150 mil de pesos y el prototipo es 20% fabricado.  Supongamos que el presupuesto del prototipo se fabrica un 1.1% por día por un trimestre.  Aunque los costos son 100 mil de pesos (o un 40%) menos de esos implicados por línea sencilla de tiempo, el desempeño estaría insatisfactorio.  Después de tres meses el B.C.W.P. sería 110 mil de pesos (es decir: 550 x un 20%) para generar una negativa C.V. de 40 mil de pesos con un C.P.I. de 73%.	After the first quarter, the project manager has spent $150,000 and the protoptype is 20% complete. For the sake of discussion, we assume a daily accumulation of 1.1% for three months in the spending to produce the prototype. With respect to the linear budget progression (for the year and not for the quarter invested in making the prototype), costs incurred of $150,000 are $100,000 below expectations. But, with the more granular budgeting timeline, results are unsatisfactory. In this case, the budgeted cost of completing 20% of the prototype is $110,000 (550 x 0.2, for the BCWP). This adjustment generates a negative cost variance (CV) of $40,000, implying an efficiency score of 73% (110 / 150, or the CPI)
La E.T.C. sería 1.36 millones de pesos con una R.R.E. de 105% con 850 mil de pesos restantes con cargo al presupuesto.  Además el proyecto sería atrasado como indicado por una S.V. de $440 mil de pesos y un S.P.I. de 20%. Sin embargo, con la línea de tiempo sencilla, las cifras serían extremas con: una C.V. de 100 mil de pesos; un C.P.I. de un 33%; una E.T.C. de 2.85 millones de pesos; y, una R.R.E. de un 112%.	The revised total budget (i.e., the ETC) would be $1.36 million, more than a third over the initial estimates. For the project to close out on budget the manager will have to increase efficency by almost 5% (or a RRE of 104.7%) over the implicit expectations, a herculean task to say the least. In addition to cost over-runs, the project would be way behind schedule as indicated by a $440,000 schedule variance ($110,000 for the budgeted cost of completing a fifth of the prototype versus the $550,000 that was expected to be invested in completing the prototype) and scheduling efficiency ratio of 20% (i.e., the SPI).
En este caso, os proponentes tienen que conciliar las cifras y justificar una 53% ampliación real del presupuesto hacia adelante o / y mostrar medidas para realizar grandes eficiencias en el futuro. Ausente de razones convincentes, la Dirección General debería cancelar el proyecto para invertir más recursos en un proyecto que tendrá una alta probabilidad de tener éxito.  En esta manera, Centro tendría una herramienta de contabilidad para facilitar una asignación prudente de recursos.	In this case, the project manager has to account for such starkly negative deviations, entailing an increase of the budget going-forward of some 53%. (That 53% number comes from the ETC being divided by resources still available under the original budget = $1,363,636 million / $890,000 = 1.53x). If the project manager can not explain this under-performance and lacks a sufficient rationale (e.g., documenting faultiness of previous assumptions or efficiencies to be realized from now on) to the department head, the project sponsor should pull the plug.