TECNOJUANA; 18.05.15: 4th Step; segunda etapa; navigating through la oscuridad BILINGÜE

“But at my back I always hear...Time’s wingèd chariot hurrying near....”

--Andrew Marvell; ‘To His Coy Mistress’; circa 1652.

“Alrededor de mí puedo percibir, un destino en su morir…”

¿Tecnojuana -- ecosistema o Delta Force? http://mcdigitaltj.blogspot.com/2014/08/tecnojuana-250814-tijuana-ecosistema-o.html  NOW BILINGUË

Descripción. Esta carta pretende ampliar la discusión del cuarto de doce pasos de la transferencia de tecnología, como un mapa para guiar a Tijuana hasta la realización de su potencial enorme como uno de los ejes futuros de la inter-net de todas cosas en el área de manufactura.  Las lecturas bilingües exploran distintos aspectos no solo del valle mortal, sino cómo cruzarlo.	Overview. This letter on the second part of the fourth step in the twelve-step tech transfer program has a modest aim. Though this step is more procedural than discrete, it tries to view the process of crossing the Valley of Death, in its variegated guises, more as a strategy map for an ecosystem than a secret rite of passage. For Tijuana, that likely means a software hub for smart manufacturing.
primera etapa del cuarto paso https://lnkd.in/bFTK2Fx fourth step, take #1
Xavier Ferras delinea excelentemente los tres valles de la muerte que él percibe: conceptual, financiera (la preferencia para el viejo renovado sobre la nueva disrupción) y geográfico (una falta de un ecosistema). Un fondo de inversión con sede en Filadelfia pretende cerrar la brecha entre la investigación académica y comercialización (es decir, la transferencia de tecnología). La Dra. Tina Seelig de la Universidad de Stanford discute una manera para pensar de manera disruptiva a través del valle siniestro. Honestamente, para ustedes, dichos hallazgos resumidos por arriba serán más críticos que esta carta.	The supplementary readings deal with the valley itself and the bridging of it. The first translation, by a Spanish author, makes a strong case for a triple-valley of death roughly symmetrical to, and as the dark side of, the triple helix where ravenous predators prefer the status quo in business; where there is little public support; and, where few entrepreneurs are willing to take new ideas to market. The second reading describes a maverick venture capital fund in Philadelphia that goes directly into that basic-versus-applied research funding gap in a quest to be “too big” for these hoary V.C. “breaches”. The third reading talks about the power of disruptive thinking. No getting out of the valley of death if you do not think you can do it or simply do not think at all.

Actualización. En la carta anterior sobre este paso, más un proceso que un evento discreto, hemos discutido el entorno de tecnología hoy en día, como percibido por Aristóteles: Premisa Mayor: Hay muchas más start-ups en la arena de aplicaciones de software con productos de viabilidad mínima a causa de la habilidad para empezar operaciones casi sin dinero. Premisa Menor: Las pocas start-ups que tienen éxito tienen que lograrlo rápido con tan pocos recursos. Conclusión: Hay un segundo valle de la muerte tecnológica – uno de tiempo.

Update. The previous letter on this fourth step focussed more on the current state of affairs in technology. Whereas in the discussion of the third step, we delighted in the inductive thinking of Plato, on this step, we fall back on Aristotle. Major Premise: There are more start-ups out there nowadays because the tech craze is all about software and anybody can boot-strap a company  to take minimum viable coding to the market. Minor Premise: Even fewer start-ups have the staying power to survive in this Hobbesian nightmare. Conclusion: Six months-up or out.

El desafío para Tijuana. Más allá de un silogismo débil, el pensamiento clave aquí es que, con tantas maneras de fracaso, es más importante que jamás que Tijuana se centra en construir, y renovar concurrentemente, un ecosistema fluido que puede: apoyar a los emprendedores mediante recursos públicos ahora; reciclar no solo conocimientos, sino emprendedores después de fracasos, en el medio plazo; así como, atraer inversionistas comprometidos en la ciudad y su bienestar, hacia el largo plazo.	Tecnojuana is a gonna. Sillygisms aside, what really counts now is weaving the triple helix that recycles failed inventors into successful entrepreneurs and rejected ideas into the new knowledge underlying radical visions. Forget about that stuff with the current crop of 'City Frothers' in Tijuana, wedded to the complacent predictability of the past. Go for the easy (personal) wealth rather than face the looming uncertainty that awaits all industrial centers.  Entrepreneurs need public funding in the short-term; public-private help in fostering open innovation in the medium-term; and, long-term private funding by attracting outside investors who are committed to Tecnojuana’s success despite initial growing pains.
https://lnkd.in/bAQn4AZ el bueno, el malo y el feo de TJ https://lnkd.in/bpaH_hW Tecnojuana’s missing follow-through https://lnkd.in/bQSAntK
Gracias a sus pilares de innovación, Tijuana tiene los fundamentos institucionales en su lugar. Con estos tres elementos, Tijuana tendría una posibilidad – sin certidumbre – para transformarse en Tecnojuana, o uno de cinco o seis centros tecnológicos del futuro.	The rudiments of a venture capital hub are in place with HUB STN, MIND-Hub, BIT Centre and Endeavor, along with peripheral presence of Angel Ventures, INADEM and the LATAM Fund. Even if the universities had the resources to do their part, success would not be assured but, at least, TJ would have a fighting chance for its future.

La propuesta de valor de Tecnojuana sería, probablemente, un eje de la inter-net de todas cosas integrada en las fábricas. Se surgiría mediante una convergencia sinérgica de los appsters (es decir, emprendedores e ingenieras de la generación del milenio) junto con los dueños y gerentes de las maquilas para renovar la manufactura mexicana.

Tecnojuana thesis: apply the inter-net of things to manufacturing through the work of young engineers for a Big-Maq attack of smart manufacturing. By aligning Tijuana’s maquiladoras moving backwards along the chain of operating decisions with the inert intellectual capital trapped and untapped inside CONACYT and CINVESTAV moving to the market, Tecnojuana leads México toward a national value chain.

Tecnojuana: ¿sueño o visión? Los indicadores no son prometedores. La parte mexicana de la ‘mega-región', tan llamada, atrae menos del 1% de las inversiones (para start-ups por capitalistas de riesgo o ángeles) que gozan ya sea San Diego o Vancouver. Se ha visto muchas comités e iniciativas nominales sin resultados hasta ahora.

So what’s the deal here? Thus far, early indications are not exciting. For all of the recent hullaballoo about the mega-region, Tijuana rakes in less than 1% of the amounts invested by venture capitalists and tech seed investors in either San Diego or, the city’s more apt benchmark, Vancouver. Tecnojuana’s big hazard is Tijuana’s big-sounding but do-nothing rhetoric.

De veras, San Diego necesita mucho a Tijuana a causa de la falta de terrenos industriales allí y la falta aquí de protecciones laborales o ambientales. El mantenimiento del status quo de un ayer enriquecedor, aunque celebrado como una grande victoria de progreso regional, va a acelerar el declive de la ciudad basada en un modelo moribundo de las maquiladoras. La decisión es la suya.	There is a case to be made that San Diego’s suddenly being enamored of TJ reflects less a newly found cross-border civic spirit than the fact that San Diego County is running out of land set aside for manufacturing. Then, what better place for factories than a neighbor with few rules protecting the environment and workers paid sweatshop wages? Hey, gang, it’s your city; it’s your future; it’s up to you.
El Triple Valle de la Muerte	The Threefold Valley of Death
INNOVACIÓN 6.0: Ferras, Xavier; el 17 de mayo 2013 http://xavierferras.blogspot.mx/2013/05/el-triple-valle-de-la-muerte.html
El "valle de la muerte" (death valley) es conocido en el mundo de la innovación, como la travesía que debe seguir una oportunidad tecnológica hasta convertirse en negocio, generar beneficios y compensar, al menos, las inversiones que ha exigido.	The ‘Valley of Death’ is the term used by innovators to describe the crossing over of a fresh technology to a sustainable product that generates revenues and returns at or above the target rates required by investors.
En el valle de la muerte, desafortunadamente, se quedan infinitos embriones de potenciales grandes empresas internacionales. Miles de puestos de trabajo futuros. En el death valley, numerosos emprendedores luchan denodadamente por acabar de definir su modelo de negocio, completar su tecnología y hallar su mercado hasta que sus fuentes financieras (ahora, más escasas que nunca) se agotan y abandonan el proyecto, quizá a milímetros de la meta final: el producto ganador que puede triunfar en mercados globales. Muchos de esos emprendedores son jóvenes sobradamente preparados, con doctorados internacionales, tecnologías diferenciales y estrategias de éxito, que no pueden completar sus proyectos por falta de liquidez. Jóvenes cuya atracción y retención en algunos entornos donde la innovación se trata con inteligencia estratégica, constituirían una de las prioridades nacionales.	Unfortunately, this death valley is more like a black-hole where brilliant ideas, both by entrepreneurs and people inside large corporations, go to disappear without realizing the profits or creating the new jobs that they might otherwise promise. Part of the great sucking sound of this black-hole comes from the herculean efforts that start-up teams must undertake like drafting a business plan with a viable model; developing and testing a prototype; as well as, target the right market. All this within the short attention span investors just itching to pull the plug and pursue the ‘Next GOOGLE’ du jour. Home field advantage is no longer enough. New products and technologies must go global now. The shortage is not one of talent but of liquidity. Countries are competing with cities of knowledge and tech clusters to woo the best and most focused entrepreneurs from all over the world; hence the brain drian from México to Korea, Dubai, Barcelona and San Diego.
Sin embargo, cuando en un país existe un desequilibrio en el sistema de ciencia-tecnología-empresa, pueden aparecer no uno, sino tres valles de la muerte:	When a country’s intellectual super-structure (sci-tech-start-up) is off-balance, it faces three Valleys of Death, and not merely the funding gap between basic and applied research.
El primero es conceptual: si no se han desarrollado de forma concurrente las capacidades científicas y las comunidades empresariales que puedan absorber el conocimiento, existe un valle de la muerte conceptual. Científicos y empresarios no se van a entender. El investigador visionario que, realizando ciencia de excelencia, intente introducirla en una industria deprimida, no va a encontrar receptor. No se podrá transferir nada si no se ha trabajado profundamente en aumentar la capacidad absortiva de las empresas (muy especialmente, si son pequeñas y medianas). Y, al revés, el técnico o directivo de una industria de tecnología media o baja que intente buscar soluciones en un centro de investigación de alto nivel, saldrá decepcionado. La ciencia de élite no se mueve al compás de la demanda industrial (no debe hacerlo, o se convertirá en simple ingeniería). Ambas, en todo caso, se deben desarrollar de forma paralela, en proyectos de investigación consorciados (I+D estratégica conjunta, con horizontes a 10 años vista). De hecho, el concepto de transferencia tecnológica debería substituirse por concurrencia tecnológica: los desarrollos deberían realizarse de forma concurrente entre empresa y universidad o centro de investigación, orientando dicha investigación en el largo plazo.	The First Valley of Death: Concept. If there is a broken link between a bedrock of scientific and innovative capacity and entrepreneurs willing to flesh out the knowledge, one faces a ‘conceptual’ Valley of Death, in which the thinkers and the doers talk right past each other. Without paying attention to local investors, by failing to engage and educate them, the genius will be that bright shining moment just before a super-nova collapses into its black-hole, even if the disappearing dynamo is backed by a first-rate research institution. Timing is important, too. If the product targets a depressed industry, getting the immediate traction to make it to the second generation will not occur. The rarefied science in research centers does not move the proverbial needle, since it represents basic research and not the engineering inherent in applied research. The flashlight through this dark night of the soul is the parallel advancement of newer technologies, their practical uses and awareness by targeted users into a marketing strategy with a rolling ten year time-horizon. This schema resembles the triple helix concept applied to RD&I. The key here is not that activities flourish in simultaneous spontaneity but that each element of RD&I: Research (government funding of basic research); Development (academic or private lab development of that basic research); as well as, Innovation (realizing profitability in the market) occur in tandem.

El segundo es financiero: el investigador que intente proyectar una tecnología de ruptura al mercado, en la medida en que difícilmente va a encontrar receptor (nadie demanda tecnologías de frontera, las empresas suelen encuchar a sus clientes, que piden simples mejoras, no rupturas respecto a lo preexistente), deberá hacerlo como start-up. Como nueva iniciativa empresarial de alta incertidumbre (recordémoslo: abrir un kiosko no es una start-up, pese a la fiebre emprendedora que nos embarga, desarrollar una start-up es operar en campos de negocio y tecnología desconocidos a priori). Pero una  iniciativa de alta tecnología que no esté ubicada en un ecosistema innovador rico en oferta, demanda, y financiación pública y privada de alto riesgo, tiene un camino al mercado complicado. Cuando la investigación ya está madura, llevarla al mercado no es atractivo para el investigador (que suele tener incentivos naturales para publicar e incrementar su currículum científico, no para lanzarse al valle de la muerte), y para el que quizá existan recursos económicos públicos en las fases de ciencia básica (a medida que avance en el valle de la muerte, le serán requeridos más y más recursos propios, avales, y garantías). Nadie (ni la empresa ni el mercado financiero) invertirá en oportunidades muy alejadas del mercado. Hasta que dicha tecnología no demuestre su madurez, repetibilidad, modelo de negocio y mercado, nadie se interesará por ella... En un sistema innovador pobre, el desértico valle de la muerte se halla repleto de esqueletos de start-up's secas de liquidez, con patentes y millones de horas de investigación básica bajo las osamentas, pese a poder convertirse en prósperas empresas globales. Por ello, en sistemas avanzados, cubrir las fases early-stage es una prioridad nacional para las políticas públicas.	The Second Valley of Death: Finance. This Valley of ‘Dearth’ broaches the traditional funding gap mentioned above, but is so much more. A brianiac may have an idea that can be fashioned easily into a prototype in an institution quite familiar to the venture capital or seed-investor communities and still fall flat. Why? Because the idea may be too disruptive to attract fresh funding. Why? Because most product development, especially that from the biggest investors (corporations), takes its cue from the current customers and, left to their own devices, the credit card brandishing booboisie will be more welcoming to the tinkers not thinkers. Think of the Kodak engineer who invented the digital camera forty years ago. Customers were ready for the disruption but not aware of its possibility. The traditional product was fine: if it aint broke don’t fix it. Kodak’s management followed that cue and the suppressed disruption eventually migrated over to more entrepreneurial investors and companies. The digital camera, Kodak’s baby, killed Kodak. Talk about ‘Oedipus Wrecks’? Thus radical tweak undermines radical chic. True disruptions come from the entrepreneurial sector that often takes fresh knowledge and reformulates it to align the underlying technology with a vision that provides a compelling value proposition for high-risk investors. Think of Apple and Xerox. The financial dimension to all of these war stories is that of risk appetite. Yes, of course, money has to be there but it also must be the type of money willing to absorb losses and recycle the know-how learned from failures; this environment envelops an advanced and self-sustaining technology economy. Only then can the incentives begin to influence the decision-making of the brainiacs themselves, who are usually content to play it safe by taking credit for a new idea in the technical press rather than taking a product to market, the failure of which could vitiate their hard-earned whiz-kid reps. And therein lies the rub. No matter how ‘go-go’ the investment climate is, victory in the market has to be almost complete before the inventor gets a penny to play with.
El tercero es geográfico: las iniciativas que no se ven capaces de atravesar los dos valles anteriores, se deslocalizan. Se van, atraídas por ecosistemas más fértiles (auténticos rainforests). El valle de la muerte geográfico es un valle de coste de oportunidad. Es decir, el de no atraer y retener iniciativas que, por un coste marginal respecto a lo que ha costado la investigación que las ha generado (se precisan decenas de millones de euros para generar el stock de conocimiento que da a luz una start-up de base científica, pero sólo unos pocos miles para lanzarla al mercado), deciden tomar otro camino hacia países de mayor calidad innovadora. El desierto se intensifica con vientos de deslocalización hacia sistemas nacionales de innovación más generosos.	The Third Valley of Death: Geographic. This Valley of ‘Dread’ basically deals with the fact that regions may be rich in resources but very poor in risk-taking or talent. Once a disruption is embedded in the market and the large profits reaped, companies become risk averse; they have something to lose. This switch in perspective can also occur with funding sources. The stories of Pittsburgh and San Diego are instructive. Each had a lot to lose in the late twentieth century. Pittsburgh tried to hold onto what she had, without adapting and quickly collapsed; the city is coming back but as a shadow of her former industrially mighty self. Likewise, San Diego faced a new wave of change but attracted the talent to be able to down-size into a smaller Navy town motored by a global bio-tech hub. Pittsburgh lost her knowledge-base while San Diego is a magnet for innovators and V.C.s. Ironically, the risk-adjusted cost of tech transfer is marginal to the sunk costs of knowledge accumulation.
Porqué TJ es más ‘deadorama’ que #Tecnojuana  http://mcdigitaltj.blogspot.com/2014/11/tecnojuana-171114-estudio-de-la-cohorte.html tale of two cities
Cuando la crisis empiece a remitir, es urgente eliminar los valles de la muerte del sistema de innovación.	Despite the rich potential of the inter-net of things, applied to manufacturing, Tijuana is making the same fatal error as Pittsburgh; she is not emulating but begging from her neighbor.
Xavier Ferràs Hernàndez (@XavierFerras; http://xavierferras.blogspot.mx/p/sobre-mi.html) es un Profesor de Innovación, Estrategia, Entrepreneurship y Tecnología en la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE) de Barcelona, Cataluña. Consultor, conferenciante, emprendedor y coach de start-up's / Professor of Innovation, Strategy, Entrepreneurship and Technology. Consultant, speaker, entrepreneur and start-up coach.
It Came From Their Lab. But How to Take It to the Bank?	Se vino de su laboratorio. Pero, ¿cómo se necesita para el Banco?
NEW YORK TIMES: BUSINESS DAY; Darlin, Damon; el 12 de marzo de 2011 http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13ping.html
….las universidades no son particularmente adeptos a la extracción de toda la ganancia de las innovaciones. Las oficinas de transferencia de tecnología pueden licenciar la propiedad intelectual desarrollada en el campus.  Pero las universidades no son muy ágiles en la retención de grandes participaciones en la creación de empresas que se aprovechan de esa propiedad.	….universities aren’t particularly adept at extracting the full measure of profit from all those innovations. While university technology transfer offices routinely license the intellectual property developed on campus, the schools themselves often aren’t very nimble at retaining large stakes in the start-ups that exploit that property.
Invertir en la creación de empresas es el negocio de los capitalistas de riesgo, algunos de los cuales han llegado con una nueva fórmula de beneficios. Va más o menos así: Dar acceso a algunas de capital riesgo a las ofertas de tecnología. Que se plantean algunas de capital e invertir astutamente. Los V.C.s se hacen ricos. Y si las ofertas se están estructuradas correctamente, las escuelas van a compartir generosamente en las riquezas. Como beneficio adicional, pero significativo, es posible que los inversores, en colaboración con universidades, podrían crear empleos de manufactura….	Investing in start-ups is the business of venture capitalists, some of whom have come up with a new formula for profits. It goes roughly like this: Give a few V.C.’s access to the technology deals. Let them raise some capital and invest it shrewdly. The V.C.’s become rich. And if the deals are done correctly, the schools share handsomely in the riches. As an incidental but significant benefit, it’s at least possible that venture capitalists, working with universities, could help create manufacturing jobs….

Credit: Laura Pedrick for The New York Times
Desde la izquierda, los Sres. Louis Berneman, Robert Adelson y Marc Singer en el laboratorio de UPenn. Su fondo de inversión crea oportunidades para las universidades en comercializar innovaciones.	Louis Berneman, left in background, Robert Adelson and Marc Singer in a University of Pennsylvania lab. Their new fund gives schools a chance to profit from on-campus innovations.
¿Es esta visión realista? Marc Singer espera que lo es. Un socio gerente de Empresas Osage, con sede en Filadelfia, que ha hecho bastante bien en los últimos 17 años financiación de la tecnología de nueva creación...[él dice que+… las escuelas a menudo se renuncia al derecho de invertir en posteriores rondas de financiación, tal vez porque puede ser difícil de evaluar los riesgos de las inversiones y recompensas en forma oportuna manera…*con la última ser+ una pequeña fracción de lo que podría haber sido.	Is this vision realistic? Marc Singer hopes that it is. A managing partner at Osage Ventures, based in Philadelphia, he has done quite well over the last 17 years financing technology start-ups…*he says+… the schools often waive the right to invest in subsequent financing rounds, perhaps because it may be hard to assess the investments’ risks and rewards in a timely way. In any case, the universities’ original share…are a small fraction of what they could have been.
Por ejemplo, Caliper Life Sciences, una compañía que vende herramientas de investigación, se salió de la investigación en la Universidad de Pennsylvania. La escuela inicialmente poseía más del 10 por ciento de la empresa, pero se negó a participar en posteriores rondas de financiación. Como resultado, su capital se diluyó a aproximadamente un 1 por ciento. La compañía ahora vale alrededor de 4 billones de pesos, por lo que incluso que comparten delgado es valioso (es decir, 40 millones de pesos)…la universidad podría haber poseído mucho más.	For example, Caliper Life Sciences, a company that sells research tools for microfluidics and lab automation, spun out of research at the University of Pennsylvania. The school initially owned more than 10 percent of the company, but declined to participate in later financing rounds. As a result, its equity was diluted to approximately 1 percent. The company went public and is now worth about $330 million, so even that slim share is valuable. But the university could have owned much more.
Se recaudaron 1.3 billones de pesos y creó el nuevo Osage Universidad Fondo de Socios. Universidades de investigación como Penn, el Instituto de Tecnología de California, Duke, la Universidad de California, Berkeley y Columbia ceder sus derechos de inversión, y tienen participaciones considerables en el fondo de la propiedad.  El fondo evita inversiones en la Internet...	So the three venture capitalists raised $100 million and set up the new Osage University Partners fund. Research universities like Penn, the California Institute of Technology, Duke, the University of California, Berkeley, and Columbia assign their investment rights to it, and hold sizable ownership stakes in the fund.
En su lugar, invierten en áreas como la ciencia de los materiales, la tecnología de la batería, la terapéutica y la energía…está Gevo, lo que hace que un producto químico que, cuando se mezcla con agua, crea un combustible que la compañía cree que va a costar la mitad que el petróleo.      "Se trata de empresas que requieren una cantidad significativa de capital", dijo el Sr. Singer - a veces hasta cientos de millones de dólares.  También puede requerir una cantidad significativa de mano de obra, debido a que sus proyectos suelen dar lugar a la fabricación, el Sr. Singer dijo.	The fund avoids…consumer internet plays… because those are rarely what universities produce…they invest in…material science, battery technology, therapeutics and energy… there is Gevo, which makes a chemical that, when blended with water, creates a fuel that could cost half as much as oil.  “These companies require a meaningful amount of capital,” Mr. Singer said —up to hundreds of millions of dollars.  They may also require a significant amount of labor, because their projects generally lead to manufacturing, Mr. Singer said.
Sin embargo, las planillas de empleados de una empresa de fabricación con el valor del mercado de valores igual que una empresa de Internet son mucho más grandes. Ford Motor, que está valorada en cerca de $ 50 millones de dólares, o un máximo de Facebook - una vez más, en función de su más reciente ronda de financiación privada - da empleo a casi 200.000 personas a hacer los coches, o 100 veces más personas que Facebook ha contratado.	Yet the employment rolls of a manufacturing company with the same stock market value as an Internet company are typically much larger. Ford Motor, which is valued at about $50 billion, or as much as Facebook — again, based on its most recent round of private financing — employs almost 200,000 people making cars, or 100 times more people than Facebook has hired.
Osage construyó un índice de empresas de nueva creación de 50 universidades de primer nivel que se había licenciado su tecnología a las empresas de nueva creación, pero no había invertido en ellos. Lo que descubrieron sorprendió al V.C.s. Hubo una tasa de rendimiento muy respetable de 33 por ciento - aunque, es cierto, no hay un Facebook o un Zynga.  También encontraron que había unos cuantos fracasos. De hecho, alrededor del 40 por ciento de las inversiones tuvieron una rentabilidad positiva. Sr Adelson dice, “somos parte de un rompecabezas más grande que las universidades están tratando de resolver.”	Osage built an index of start-ups from 50 top-flight universities that had licensed their technology to those start-ups but had not invested in them. What they discovered startled the V.C.’s. There was a very respectable 33 percent rate of return — though, granted, there were no wild, out-ofthe-park home runs like a Facebook or a Zynga. “The tech transfer community has become increasingly oriented toward job creation,” Mr. Adelson says. “In a lot of ways, we are part of a larger puzzle that universities are trying to solve.”
Damon Darlin is an editor of The Upshot, the policy, economics and politics site within the The New York Times, and is based in Washington. He joined The Times in 2005, creating the weekly 'Your Money' column and reporting on technology. He was the paper’s technology editor for six years.
Un curso intensivo de avances creativos Tina Seelig, autor de "Ingenius", habla de cómo la mayoría de los empleados y jefes sin saberlo, reprimir su creatividad - y cómo liberarnos	A Crash Course In Creative Breakthroughs Tina Seelig, author of "InGenius," talks about how most employees and bosses stifle their creativity--and how to free it.
FAST COMPANY; Baer, Drake; el 18 de abril de 2012 http://www.fastcompany.com/1834454/tina-seelig-ingenius-crash-course-creative-breakthroughs?partner=rss
Fast Company: En su vocabulario, ¿qué significa la creatividad?	FAST COMPANY: In your vocabulary, what does it mean?
Tina Seelig: Yo lo veo como la capacidad de llegar a muy nuevos y frescas ideas. Aprendemos desde el momento en que estamos niños el proceso del método científico: es decir, cómo descubrir las cosas. Sin embargo, no se enseña el arte paralelo de cómo inventar cosas. Esa es una de las razones por la creatividad parece tan misteriosa - no aprendemos cómo inventar más allá descubrir.	TINA SEELIG: I look at it as the ability to come up with really new, fresh ideas. We learn from the time we're little the process of the scientific method, how to discover things, but we don't teach the parallel art of how to invent things. That's one of the reasons creativity seems so mysterious--we don't learn how to invent versus to discover.
¿Cuáles son los pasos clave del proceso de invención?	What are the key steps of the invention process?
Lo describo con mi modelo, el motor de la innovación. En primer lugar, hay una parte interna. La gente suele empezar con la imaginación al poder evocar las ideas en sus mentes. Se necesita una base de conocimiento con el que se puede trabajar. Se necesita la imaginación,  el conocimiento, y  la actitud, que son juntas el catalizador interno para este proceso. Sin embargo, también hay una gran cantidad de factores externos.	I describe it with my model, the Innovation Engine. First, there's an internal part. People normally start with imagination, being able to conjure ideas up in your mind. You need a base of knowledge with which you can work.  You need the imagination, you need the knowledge, and you need the attitude, which is the spark for this process, but there are also a lot of external factors.
¿Cuáles son esos factores externos?	What are these external factors?
Es necesario fomentar un entorno donde la creatividad se apoya: todo, desde el espacio físico en que se está, hacia la gente con quien se está, así como las reglas, las recompensas, las restricciones, la cultura, y los recursos disponibles.	You need an environment where creativity is supported: everything from the physical space you're in, to the people you're with, the rules, the rewards, the constraints, the culture, and the resources present.
un ciclo a través del valle de destino https://lnkd.in/e54cE6m  a map to the promised land

Bueno. Así, ¿cuál es un ejercicio cotidiano para volverse más creativo?	Okay, so what's an everyday exercise to become more creative?
Observar el mundo con un enfoque muy agudo. He aquí un ejemplo: yo tengo mis estudiantes van al centro comercial local para una misión. Entran a un montón de tiendas y mirarlas con ojos nuevos. Creamos un plan detallado de la observación: ¿es la puerta abierta o cerrada? ¿Cuál es el tipo de letra del nombre de la tienda? Cuando se dan cuenta de que están influenciados por tantas cosas que nunca se han observado, entonces pueden comenzar a ver las oportunidades en su entorno.	Observe the world with really acute focus: I have my students go to the local shopping center for an assignment. They go into many stores and look at them with fresh eyes. We put together a detailed lab for them: Is the door open or shut? What is the font of the store’s name?  When you realize that we're influenced by so many things that we don't even pay attention to, then you can start seeing the opportunities in your midst.
He leído que usted comienza sus clases con una cuestión de diseño, relacionado con un objeto cotidiano.	I read that you begin classes with a design question stemming from the functionality of an everyday object.
Voy a entrar en clase con una maleta y dice: "Yo viajo mucho y  realmente no me gusta mi maleta. Esto causa muchos problemas. ¿Podrían diseñar una maleta nueva para mí?" Y los estudiantes se van y  diseñen maletas nuevas. Entonces me vuelvo y digo: "Bueno, ¿por qué usar una maleta en el primer lugar?" Usamos una maleta para tener las cosas necesarias cuando  viajar a nuestro destino. Resuelvan ese problema. Una vez que usted toma la maleta fuera de la situación y abrir la definición de posibilidades, algunas soluciones muy interesantes se surgen.	I'll come into class with a suitcase and say, "I travel a lot and I really don't like my suitcase. It causes a lot of problems. Could you design a new suitcase for me?" And the students go off and design a new suitcase.  Then I come back and say, "Okay, why do we use a suitcase in the first place?" We use a suitcase to have the things we need when we're traveling. Solve that problem. Once you take the suitcase out of the equation and open up the frame of possibilities, some really interesting solutions come forward.
¿Después de redefinir, cuál será el próximo paso?	After framing, what's the next step?
Usted tiene que comenzar a generar ideas. Hay un gran debate en estos días sobre el flujo libre de ideas (el 'brain-storming') y si funciona. Este ha sido uno de los mayores retos en la investigación de la creatividad: ¿Cómo se llega más allá de la primera solución obvia? Se puede decir a alguien sobre el fútbol, pero no va a ser un jugador de fútbol sin mucha práctica. Es necesario guardar practicando de más y más.	You have to start ideating. There's a lot of debate these days on whether brainstorming really works. This has been one of the biggest challenges in creativity research: How do you get beyond the first obvious solution?  You can tell me about basketball but I won't be a football player without lots of practice. You need to keep practicing and practicing.
¿Es el ‘brain-storming’ (flujo de ideas libres) una actividad del equipo?	Would you say brainstorming is a team sport?
Una de las cosas más comunes que se dice durante una sesión de brain-storming es "permítame a construir sobre eso". Es una gran manera, incluso si usted va a tomar un giro tangencial, para validar lo que se decía mientras de pasar a otra cosa. Si en lugar se puede crear una sopa de ideas donde todo el mundo ha tirado las cosas y que se las ha conectado y combinado, el grupo ha ido más allá de lo que cualquier persona se podría haber hecho solo.	One of the most common things that people say during a brainstorming session is "let me build on that." It’s a great way to validate what they said and move onto something else.  If you instead create a soup of ideas where everyone has thrown things in and you've connected and combined them, then you’ve gone beyond what any one person could have done alone.
Entonces, ¿la creatividad es disponible para más personas además de los artistas?	So creativity's not just something for great artists?
Cuando se aprende a caminar, nadie le critica cuando se cae, ¿verdad? Porque se sabe que el proceso de aprender a caminar es un proceso de ensayo y error. Es necesario entender que la creación de ideas nuevas es un proceso equivalente. Es necesario celebrar todos los experimentos a lo largo del camino, incluyendo los fracasos para aprender de ellos. Por supuesto que en algún momento se llega a una idea interesante, pero hay un proceso intermedio para llegar allí.	When we learn to walk, nobody criticizes us when we fall down, right? Because they know that the process of learning how to walk is a trial-and-error process. We need to understand that coming up with new ideas is equivalent to that.  We need to celebrate all the experiments along the way. Of course at some point we're going to come up with an interesting idea, but there's an intermediate process to getting there.
As director of the Stanford Technology Ventures Program, Tina Seelig has devoted herself to shaping--and sometimes breaking-young entrepreneurs' ways of thinking. Her new book, InGenius: A Crash Course in Creativity, maps the staggering array of factors involved in the creative process.