TECNOJUANA; 20.04.15: 3rd step, take-2: disrupción vale la pena para el futuro BILINGUAL

“Hay que seguir la lucha con lo que podamos hasta que podamos.”

–Benito Juárez García

“We need to continue the fight with what we can until we can.”

“The best way to predict your future is to create it.”

–Abraham Lincoln

“La mejor manera para prever el futuro es para crearlo.”

Resumen. Esta carta sobre la segunda etapa del tercer paso se trata de visualizar de una demanda disruptiva de manera práctica. Se basa en las dos lecturas a continuación que delinean un esquema para evaluar una disrupción posible, así como un marco más detallado para pensar en el nexo entre un mercado latente y la configuración de un producto.	Summary. This week’s essay, the second on the third of twelve steps of technology transfer (i.e., looking for trouble in all the right places), looks at the more pragmatic side in deciding which product ideas might generate the most demand and, therefore, profitability. The readings are intimately integral to these thoughts and you really should be read them now. Thank you.
First part of the third step https://lnkd.in/bVjgtZA 1er ensayo sobre el 3er paso
Revisión de las lecturas. La primera lectura es la primordial para las start-ups, especialmente para los elaboradores de aplicaciones incrementales de software (es decir, las apps).  Este breve artículo, por un compañero profesional en la disciplina de la transferencia de tecnología – el Sr. Salvador Viñals Uyà de Barcelona, Boston, los Países Bajos y, ahora, León, Guanajuato – se aplica a las empresas de cualquier tamaño en cualquier mercado poniendo en marcha cualquier tecnología.	Review of the readings. The first reading is by far the more important of the two for entrepreneurs in Tijuana trying to invent the next big-bang in software. Penned by a professional colleague in tech transfer, Mr Salvador Viñals Uyà of León, the essay focusses on the famous Five-Whys technique used to boil complex problems down to root causes. The beauty of this Japanese technique, elegant in its simplicity, is that it applies across time, markets and unanswered needs.

Reconocida como los cinco porqués, esta técnica fue originada por el fundador de Toyota en los años treinta del siglo pasado. Es un marco para anticipar las necesidades en el mercado para las que clientes posibles en el futuro estén dispuestos de pagar más para una solución útil. El Sr. Viñals-Uyà muestra que los cinco porqués pueden aplicarse a cualquier situación desde la más estratégica hasta la más cotidiana.

The Five-Why framework is best used deductively and begins by asking about why a problem or unmet need that exists (in the market). Usually, the answer is another problem, of which the perceived problem, as the point of departure, is a manifestation or symptom. Then one asks about the ‘why’ behind the ‘why’ and so on. After several rounds of whys (about five) and likely irritation, the root-cause, about which there is no why, is discerned.

La otra lectura destaca algunos aspectos en evaluar mercados posibles no descubiertos ni explotados todavía. (De verdad, dicha lectura es una serie de extractos del libro de negocios popular, La Estrategia del Océano Azul por Mauborgne y Kim). Juntos, ambos marcos pueden integrarse visualmente en este cuadro del Sr. Guy Kawasaki (http://guykawasaki.com/) y reconfigurado por el Sr. Viñals-Uyà.

The second reading is important, though a bit more abstract (i.e., requiring more than mere coding to understand). These excerpts from Blue Ocean Strategy (Mauborne and Kim) outline a product development strategy for disruption by tapping new, profitable and sustainable niches with few direct competitors. This chart of Guy Kawasaki, reconfigured by Salvador Viñals Uyà, brings both frameworks detailed in the readings together very nicely.

Implicaciones para Tecnojuana. El modo de pensar formulado por la integración interdisciplinaria de las dos técnicas explicadas, junto con los conocimientos únicos de una start-up, podría ser crucial en lograr el éxito eventual en el mercado. Emprendedores en esta edad de empresas tecnológicas con mínimos recursos, fabricando productos de software de la viabilidad mínima, necesitan herramientas flexibles, sencillas y útiles.	Talkin’ Turkey or Talkin’ Tecnojuana? The mind-set implied by the integration of the Blue Ocean Strategy into the Five-Whys technique, together with the idiosyncratic knowledge of a start-up, could be useful in best-guessing which ideas might succeed in the market and how. Software start-ups require few resources to develop a prototype and fewer to launch a minimum viable product. Entrepreneurs, especially appsters, need simple, flexible and useful tools.
El emprendedor tiene que pensar en las necesidades, a menudo latentes (es decir, no percibidas por los clientes futuros todavía), en el mercado que no sean satisfechas actualmente. Se puede aplicar los cinco porqués en ambas direcciones: desde un problema universal o no bien definido hasta una solución específica (como los ejemplos proveídos en la lectura) en virtud del razonamiento deductivo.	The start-up team must have one member who can conceive of unperceived necessities not yet satisfied in the market-place. It is possible to apply the Five-Whys in both directions: from a need not satisfied down to the root-cause (deduction; demand-pull) or from the great product idea upward to the need it should be answering (induction). The latter is useful for tech-push but is very tricky since analogies can prove to be elegantly wrong.

En la aplicación deductiva, se debe formular el problema para resolverse por el producto. Luego, se debe formular una pregunta ‘porqué’, que se conteste por el problema. Así, se debe anticipar, otra vez, un otro porqué que genere la pregunta sólo formulada. Se continúa este proceso hacia arriba, por medio de otros porqués, hasta una necesidad universal, no definida ni descubierta todavía. Aplicado con prudencia intelectual, este proceso puede indicar una probabilidad cualitativa de éxito y, si no es equivocado, parir a la propuesta de valor de producto en desarrollo. Los ingenieros deberían ser los primeros para entender el problema lógico aquí. De veras, la facilidad de pensar equivocadamente destaca la razón porqué es más eficaz para elaborar una tecnología hacia la demanda detectada que para empujar otra hacia el mercado.

In the inductive application – from my product concept upwards to the unmet need – takes the idea itself and seeks to infer what problem it solves. Then I take that problem, as inferred, and try to create a question that would yield the problem as its answer. In the same manner, I try to infer the question that yields the answer underlying the ‘why’ just asked. It is easy to see the jeopardy entailed in playing this version of Jeopardy! lf applied with prudence, however, this technique can determine if there is any basis for a persuasive value proposition. Even profanities majors (e.g., me) see the peril of the logic concurrent with induction. Yet, it has been a source of unending creativity, at least since the writings of Plato. Those prodigious ideas swept into the great dust-bin of history, undetected, argue in favor of why demand-pull usually really is “Five Exxes” better than tech-putsch.

Un Ejercicio Práctico para Discernir una Posible Demanda (por tanto, Mercado)	Demand-Pull Technology Transfer: a Practical Periscope to Check out the Market
Quiero agradecer mi compañero del Cuerpo de Paz, el Sr. Salvador Viñals (nacido en Barcelona, otra región de innovación) por haber compartido sus pensamientos (hace tres años) sobre la detección de una necesidad como precursor de una oportunidad comercial. Quiero darle gracias por estar dispuesto de compartir sus pensamientos una segunda vez con ustedes. Tengo que darle mis felicitaciones al Sr. Viñals para ejercitar la sabiduría – en el ínterin – en casarse con la buena dama, la Sra. Dulce Carolina Ayala Torres de CIATEC (un Centro de Investigación afiliado con el CONACYT); ambos queridos amigos trabajan allí como ejecutivos de la transferencia de tecnología. La Sra. Viñals recientemente ha visitado los U.S.A. como líder emergente mexicana.	Beyond the moral obligation, I wish to thank my erstwhile colleague from the Peace Corps, and current technology transfer consultant for El Centro de Innovación Aplicada en Tecnologías Competitivas (CIATEC, A.C.) el Sr. Salvador Viñals Uyà for graciously sharing his thoughts with me on Demand-Pull Technology Transfer not once (March of 2012) but a second time with you. Mr Viñals Uyà outlines a straight-forward method for detecting an unmet necessity in the market-place. Congratulations also are in order as Mr. Viñals Uyà has, in the interim, married the lovely la Sra. Dulce Carolina Ayala Torres, a tech transfer executive CIATEC, in León (Guanajuato), and recently hosted by the government of the United States of America to tour the country as an emerging leader in México.
La técnica de preguntar repetidamente "¿por qué?" cinco veces (aproximadamente) se puede utilizar para encontrar con eficacia la causa raíz de un problema, la verdadera razón de una solicitud, la razón última detrás de una consulta o de una petición.  La razón por la que "la técnica de los cinco por qué"  funciona es porque obliga a la persona que contesta a las preguntas a evitar suposiciones, y paso a paso fuerza un análisis introspectivo. Además elimina prejuicios, preconcepciones, [falsas] trampas lógicas, generalizaciones, clichés, "yo también(es)", centrarse en soluciones y no en las causas---en los síntomas y no en las consecuencias, y separa las causas de los efectos y viceversa.	There is a technique known as the Five-Whys (no, not for cooking hamburgers) in which one asks ¿Why? to a basic question and to each of the next four or five answers to the selfsame question, duly repeated. This method effectively drills down to the root-cause of a problem that has created an unmet necessity. Why are the Five-Whys so effective? The succession of questions force people to explain their answers, which makes them render explicit their implicit assumptions. By doing so, people employing this technique undertake penetrating analyses to nullify biases, preconceptions, faulty logic, hackneyed conventional wisdom, generalizations and group-think. It separates cause from effect to zero in on solutions rather than symptoms.
Para utilizar la “técnica de los cinco porqué"  usted debe empezar por escribir de la forma más concisa y descriptiva que sea posible el problema o la cuestión que usted está tratando de analizar. Luego, pregunte el primer "por qué" (¿Por qué ocurre esto?). Si la respuesta no identifica la causa del problema, pregunte un segundo "por qué" y repita. En general, usted debería encontrar la causa raíz en el quinto "por qué" o tal vez antes (a veces, sin embargo, más "por qué" pueden ser necesarios).	To apply this technique of the Five-Whys, one must identify correctly and define concisely the question, issue or problem to be analyzed. Once identified, one asks ¿Why? for the first time. (Why is this happening?) If the answer given does not identify the underlying cause of the problem with sufficient clarity, then one proceeds to the second ¿Why? and so on. (Why did you give that answer to ¿Why? #1?). Usually, but not always, the root-cause is unearthed by the fifth ¿Why?.
¿Cómo sabe que ha preguntado suficientes "por qué"?, es decir, ¿cómo sabe que ha encontrado la causa raíz del problema? Porque al analizar la respuesta usted no podrá encontrar un síntoma o un efecto. Es muy importante que durante el proceso, las preguntas no se conviertan en "¿Qué?" o "¿Quién?" o "¿Cuándo?" o "¿Cómo?" y utilizar solamente "por qué", debido a que el objetivo es profundizar en procesos, no en las cosas, personas, tiempos, o soluciones.	The larger question, of course, remains: How does one know that (s)he has asked the sufficient number of ¿Why?s to lay bare the root cause? One realizes that, upon analyzing the most recent (and final answer) that there are no more symptoms or effects to be inferred. One paramount caution: this exercise of the Five-Whys often degenerates into the standard ¿Who-What-When-Where-How? That can not be permitted to occur. Simply said, in this vote, the ¿Why?s have it; one must focus only on the ¿Why?. The exercise places process ahead of people, places and things.
La técnica funciona mejor cuando un equipo relativamente pequeño (de 3-5 personas) pregunta los "¿por qué?" y cuidadosamente analiza  las respuestas para decidir si una nueva ronda es necesaria o si la causa ha sido identificada. Además, es muy importante "advertir" y hacer plenamente consciente a la persona que se va a interrogar acerca el proceso para que él / ella no se moleste o tome una actitud defensiva. En ocasiones es necesario hacer una pausa en el interrogatorio debido a que la persona interrogada puede necesitar tiempo para pensar, reflexionar, o para consultar con otras personas.	This technique of the Five-Whys works best in a small group of three-to-five people. Following each ¿Why?, the group analyzes the answers carefully to decide whether or not it should proceed to the next ¿Why?.  The initiator of the exercise must remain sensitive to the feelings and answers of those being asked, lest they become defensive and think less clearly. Another important practice in implementing the Five-Whys is to give the responder or respondents time to reflect on the question and answer it thoughtfully. Such a break may be used to consult others.
Que yo sepa, la “técnica de los cinco por qué" se originó en Toyota cuando esta compañía desarrolló y empezó a utilizar sus metodologías de fabricación avanzada. [Aquí están] algunos ejemplos.	Toyota either devised (or is the most famous and effective practitioner of) the Five-Whys. It aided the company in its rise to leadership of cutting-edge manufacturing. Here is a simple example.
Problema: El cliente no está contento.	Problem identified: The customer is unhappy.
¿Por qué? Debido a que no le entregamos los [bienes o servicios] cuando dijimos que lo haríamos.	Why? We did not deliver the goods and services when we said we would.
¿Por qué? Porque el trabajo tardó mucho más de lo que pensábamos.	Why? The actual work took much longer than we had anticipated.
¿Por qué? Debido a que subestimamos la complejidad del trabajo.	Why? We underestimated the complexity of the work to do.
¿Por qué? Debido a que hicimos un cálculo rápido y no teníamos una lista de las distintas fases, etapas, actividades y tareas para su realización.	Why? We relied upon a rapid calculation and did not compile a list of distinct phases or tasks we needed to complete.
¿Por qué? Debido a que estábamos muy ocupados porque estábamos atrasados con otros proyectos.	Why? We have been too busy and running behind on other projects
La última pregunta podría dividirse en dos, por lo tanto, generando la necesidad de un sexto “por qué”	Why? We have repeatedly under-estimated the time needed to complete the various tasks on all projects.
Problema: Necesitamos un nuevo sistema de mensajería / integración de sistemas.	Problem identified: need a new messaging platform and integrated systems.
¿Por qué? Porque tenemos que conectar el CRM y el ERP.	Why? Connectivity needed between CRM [Customer Relationship Management] and ERP [Entreprise Resource Management].
¿Por qué? Porque tenemos que dar prioridad a fabricación Justo-a-Tiempo para nuestros clientes de más importantes.	Why? Because we must assign highest priority to a just-in-time manufacturing techniques to core customers.
¿Por qué? Debido a que generan la mayor parte de nuestros ingresos.	Why? Because these paramount relationships generate most of our revenues.
¿Por qué? Porque a pesar de que las órdenes más grandes son menos rentables debido a los descuentos,  nos proporcionan mejores economías de escala.	Why? Although our largest customers can negotiate discounts, we more than make up for them through realizing scale economies.
¿Por qué? Debido a que nuestra operación es monolítica, no modular / flexible y el costo de conseguir nuevos clientes (más rentables) es demasiado alto.	Why? Since our operation is monolithic with no flexibility between modules, our lead generation and conversion costs are high.
Esto podría ir más lejos, con cascadas adicionales. Se debe tener en cuenta que algunas respuestas están introduciendo problemas anidados o distintos,  que en realidad deberían bifurcar sus propias cascadas de “por qué".	The analysis can become far more granular, if desirable. If necessary, this thread of the Five-Whys can be broken out into separate threads since this one is identifying other, distinct problems to be solved.
Problema: Estoy muy enojado.	Problem identified: I’m mad as Hell.
¿Por qué? Debido a que no pasé una prueba.	Why? I flunked the mid-term.
¿Por qué? Debido a que era muy difícil y yo no contesté todas las preguntas.	Why? The exam was really tough and I failed to answer all of the questions.
¿Por qué? Porque yo no tuve tiempo suficiente para estudiar.	Why? Too much to know, too little time to study.
¿Por qué? Porque me demoré y se me acabó el tiempo.	Why? Because I dithered and withered and ran out of time.
¿Por qué? Debido a que no me gusta este tema.	Why? Give me a break! The subject-matter is boring.

Extractos de Estrategias de Océanos Azules		Excerpts from Blue Ocean Strategy
A continuación de los varios extractos, el texto en azul representa mis comentarios desde la perspectiva de Tijuana como Tecnojuana por medio de la inter-net de todas cosas aplicada a la manufactura.		I read this book is Spanish and do not have the English version; I have translated the original quotes into English and, therefore, there will differences between these excerpts and the original English text. (Ned McDonnell)
Blue Ocean Strategy / Estragía del Oceano Azul Mauborgne, Renée y Kim, W. Chan; 2005 http://www.amazon.com/Blue-Ocean-Strategy-Uncontested-Competition/dp/1591396190   //  http://www.amazon.com/Estrategia-Oceano-Azul-Spanish-Edition/dp/9580488398
El ambiente empresarial en el cual evolucionaron la mayoría de los enfoques estratégicos y administrativos del siglo XX tiende a desparecer…los gerentes tendrán que interesarse en desarrollar nuevos mercados o, por lo menos, nichos más de lo que están acostumbrados. (página-11) Por tanto: un cambio del prisma industrial para crear un nuevo concepto.		The industrial environment in which the majority of the strategic and administrative approaches evolved during the twentieth century are disappearing…managers will have to emerse themselves, more often than they are used to doing, in developing new markets or, at least, market-niches. (page-11). Tecnojuana. The changing paradigm is forcing a change in product concepts.
Estrategia Tradicional frente a la Estrategia para Realizar un Innovación de Valor (página-25)
Estrategia Tradicional	Estrategia de Innovación de Valor
Competir en el espacio existente	Crear un espacio sin competencia
Vencer a la competencia	Hacer irrelevante a la competencia
Explotar la demanda existente en el mercado	Crear y aprovecharse de nueva demanda
La disyuntiva entre valor y costo	Sobrepasar esta disyuntiva entre valor y costo
Elegir entre diferenciación o bajo costo	Lograr ambos bajo costo y diferenciación
La unidad de análisis para explicar la creación de mercados o nichos únicos y sostenibles así como el alto desempeño continuo es el movimiento estratégico dentro de la compañía y no la marca ni la industria de la compañía.  El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado (página-14). Por tanto: producto de viabilidad mínimo como un proyecto piloto para probar la eficacia.	The creation of new and sustainable markets or niches, together with high-level performance attained through continuous improvement, entails a strategic shift within the company (i.e., among its people) and not in repositioning the brand or in adapting to a given industry.  This strategic shift reflects a series of decisions and actions taken by the management toward becoming a producer of a product or service conducive to the creation of that new market. (page-14). Tecnojuana. Minimum viable product as a working prototype.
Checklist of Traditional Business versus a Strategy of Value-based Innovation (page-25)
Traditional Strategy	Value-based Strategy
Competing in an established arena	Finding a market or niche with Little competition.
Beat out the competition	Make competition irrelevant
Meet and profit from the demand already identified in the market	Tap and profit from a new source of demand latent in the market-place
Pricing for cost, not value	Overcome the trade-off between cost-based versus value-based pricing
Choosing between low-cost niche or product differentiation	Achieve both product differentiation and cost economies.
La innovación de valor es la piedra angular de la estrategia para labrarse el nuevo mercado o nicho sostenible.  En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que está pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la empresa, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. (página-17) Por tanto: el cambio estratégico dentro de Mecatrónica impulsado por una combinación de tecnología disponible y necesidades nunca enfrentado.	Value-based innovation is the cornerstone for carving out that new market.  Rather than becoming obsessed with vanquishing competitors in an established arena, the idea is to make the arena and that bruising competition irrelevant, though a breakthrough value benefit for customer and company alike by tapping a previously unseen, now radically new, market or market segment. (page-17) Tecnojuana. In terms of Tecnojuana, a shift away from the hyper competitive space of convenience or messaging apps toward those that integrate such technological add-ons into manufacturing.
Seis Principios de, y Riesgos Mitigados por, la Innovación de Valor (página-31)
Principios para establecer un mercado nuevo	Riesgos atenuados por dicho principio
Reconstruir fronteras del mercado	Riesgo de búsqueda equivoca
Perspectiva global más allá de las cifras	Riesgo de planeación no preciso
Ir más allá de la demanda existente	Riesgo de escala inoportuna
Una secuencia estratégica eficaz	Riesgo de un modelo basado en supuestos pobres
Principios de la Ejecución	Riesgos atenuados
Superar obstáculos clave internos	Riesgo de una organización disfuncional
Integrar la estrategia y ejecución	Riesgo de mala administración
La innovación de valor tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo más allá de lo que los compradores dispuestos a aceptar y a adquirir.  En este sentido, es importante distinguir entre la innovación de valor y los conceptos de la innovación tecnológica o de ser pioneros en un mercado. (páginas 17-18) Por tanto:  el dispositivo es una innovación tecnológica que realiza valor para CIDESI en los ingresos pero aún más valor para los consumidores y la sociedad.	Value-based innovations tend to revolve around new technologies taken to market in a pioneering spirit, which means the company is moving beyond needs currently met to challenge the willingness of the customers to buy something new.  Accordingly, it is important to distinguish between value-based innovations and the concepts of incremental improvements in technology or being first-to market. (pages 17-18) Tecnojuana. The start-ups in Tecnojuana need to focus on apps or software that will be even more valuable to the maquiladoras than they are immediately profitable to the inventors.
Six Principles Underlying,  and Six Risks Mitigated by, Value-based Innovation (page-31)
Principles for establishing a new market	Risks mitigated by the corresponding principles
Redefining the market parameters	Looking for love in all the wrong places
Big-picture view beyond the numbers	Planning that is exquisitely wrong
Push beyond the boundaries of the current demand profile	Over-or-under-investing
An effective tactical array to implement the strategy	Chasing the wrong customer in the wrong market due to the wrong assumptions
Principles of execution	Risks mitigated
Overcome internal obstacles	The consequences of a dysfunctional organizational culture
Integrated strategy and execution	Disconnected and por implementation
La innovación de valor es una nueva manera de pensar en y ejecutar una estrategia, a través de la cual se crean nuevos mercados o nichos y se deja de la competencia.  Es importante señalar que la innovación de valor cuestiona el dogma de la disyunta entre el valor y costo. El concepto convencional es que las empresas pueden crear más valor para los clientes a un costo más alto, o bien crear un valor apenas razonable a un costo menor. (página-18) Por tanto: una margen de rentabilidad de un 40% parece bien hasta que se da cuenta que la margen de los primeros inteléfonos era un 80%.	The value-based innovation represents a wholly new mindset for executing a strategy that creates new markets or niches to leave the current competition behind.  It is important to note that this radical change of thinking challenges current practice of dissociating production cost from customer value. The current dogma holds that companies can do one of two things: create greater value at a higher cost or create acceptable value at a lower cost. (page-18) Tecnojuana.  Keep the focus on what the customer gets out of your app; you want to take a chunk of the value, not realize a margin over the cost.

Matriz de Cuatro Acciones: Tecnojuana (página-52)
ELIMINAR	CREAR
·    Hardware	·    Ambiente familiar para el usuario
·    Jerarquía de producción	·    Mantenimiento preventivo
REDUCIR	INCREMENTAR
·    El hardware	·    Facilidad con otros sistemas
·    Recursos requeridos para mejora continua	·    Acceso para ingenieros más viejos

Four Strategy Dimensions: Tecnojuana (52)
ELIMINATIONS	INNOVATIONS
·    Hardware	·    Familiarity for the user (compatibility)
·    Hierachical Company structure	·    Preventive product repair
REDUCTIONS	IMPROVEMENTS
·    Complicated, propietary coding	·    Compatibility with other systems
·    Time and cost of continuous improvement	·    Ease of use for older designers
Tres Características de una Buena Estrategia (en el cuadro estratégico; 55-58)	3 Characteristics of a Good Strategy (within the four dimensions of value-based innovation; pages-55-58)
Foco. Toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o su cuadro de valor [que representa las dimensiones de un producto que impulsa un mercado o nicho, así como el valor entregado por el innovador de valor frente a la industria actual].	Focus. Every break-out strategy has a singular focus interwoven into the company’s strategic profile or its four dimensional strategy schema [i.e., the product dimensions that opens up a new market or niche, along with the discernible value added by the product above and beyond current practices].
Divergencia.  Al aplicar las cuatro decisiones de eliminar, incrementar, reducir y crear para hacer un cuadro estratégico, compañías cuyas estrategias son el establecimiento de un nuevo mercado siempre sobresalen de los demás.  Las compañías reactivas tienden a compartir el mismo perfil estratégico porque no desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria.	Divergence. By integrating the four strategic dimensions of value-based innovation [eliminations, de-emphasis, improvements and innovations], companies seeking to open up a new market out-distance their rivals. Companies that merely react to immediate market stimuli tend to converge in their strategic profiles, failing to chart an independent course.
Mensaje Contundente.  De esta manera, el cuadro estratégico ilustra claramente las variables tradicionales que inciden en la competencia entre los actores de la industria, además de las variables nuevas que conducen a la creación de un mercado antes desconocido y que modifican el cuadro estratégico de una industria [es decir, el propuesta de valor]	Overwhelming forcefulness. By identifying the common factors in the current practice and building toward new ideas and factors that catalyze the emergence of a new and very profitable market, hitherto latent, value-based innovators redefine the status-quo with a new value-proposition and, therefore, they reconfigure the four strategic dimensions in their favor.
Por tanto: foco sobre aplicación de algoritmos para cambiar el prisma industrial de las maquilas; más fácil y útil; así como, la preservación de la manufactura como motor de riqueza.	Tecnojuana: software applications to change the mode of operations for the maquiladoras; easy to use and disruptive; as well as, preserving the manufacturing sector as the primary wealth generator.

Pero una industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores.  Por ejemplo, la industria farmacéutica se concentra principalmente en las personas que influyen sobre la decisión: los médicos. (página-86)	Typically, an industry converges on a single segment of demand. For example, Big Pharma tends to concentrate on those people most influential in the decision to consume: the doctors writing out the prescriptions. (page-86)
Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar.  La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto.  (página-92)	Complementary products can lock in previously untapped value. The key here lies in providing a total solution to the customer need expressed in buying the product. An easy way of seeking out this latent value to be monetized is looking at the customer’s experience before, during and after consumption (page-92).
La clave para crear un nuevo mercado o nicho que realice una innovación de valor consiste en corregir la visión estrecha de túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. (página-78)	A key in creating a new market or niche that monetizes an innovation lies in widening or re-directing the company’s tunnel vision by integrating the factors that will influence current customers in the current market to migrate to the new and higher value-added niche. (page-78)
Por tanto: el primer esfuerzo es dirigido a los Directores de operaciones de las maquiladoras para entender las posibilidades para mejorar rentabilidad mediante software que permite interacciones directas entre el ingeniero y la máquina en tiempo real.	Tecnojuana. The first focus of app-developers is to sync their thinking with the lead engineers in the maquiladoras. With this joint focus on instant improvements via the app, the software can widen profit margins and relieve the effects of global competition for the manufacturer.

Vencer las principales barreras organizacionales. Los gerentes [entrevistos por el tiempo dicen] que el desafío [interno] es duro e implica superar cuatro barreras [internas].	To succeed in value-based innovations, senior management and line managers understand how difficult this process is to overcome four barriers inside the entreprise.
La primera es de percepción: crear consciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico; es decir, ¿para qué cambiar las cosas?  (página-207)	The first barrier involves institutional perception among key employees that the status quo no longer holds. Toward what end do we make these changes? (page-207)
La segunda barrera es la de los recursos limitados…el mas gran el cambio, irónicamente y a menudos, los mas pocos los recursos para llevarlo cabo. (página-208)	The barrier represents the limits of resources…ironically, it turns out that the most radical changes often require fewer resources to execute. (page 208)
La tercera barrera se relaciona con la motivación. ¿Cómo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persistencia a fin de romper con el estado normal de cosas?  Eso es algo que tarda años. (página-208)	The third hurdle has to do with willpower. How can the stake-holders be encouraged to shatter the status-quo, quickly and thoroughly? This qualitative organizational change can take years to realize. (page-208)
La última barrera es política.  (página-208)	The last barrier is the political. (page-208)
Por Tanto: un grupo limitado para inventar el dispositivo.  Dichos individuos innovadores y separados (como la práctica de Apple con la computadora MacIntosh) se podían fomentar uno a otro para hacer, sobre una pequeña escala, el cambio desde un producto tomando cualquier precio del mercado hacia un equipo de innovación cambiando el prisma industrial del producto.	Teconjuana. Recruit the right people to support you (i.e., key players inside the triple-helix that does yet not exist in Tijuana); create a separate eco-system, the fundaments of which are in place; revise the withering mentality of sweat-shops as the route to happiness; as well as, insulate the doers from the failed and misdirected policies of local development under current municipal and state leadership.
Sin embargo, para lograrlo [el cambio estratégico], las compañías deben abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecución del cambio. Según la sabiduría convencional, mientras más grande el cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados…[El] liderazgo para inclinar la balanza…permite superar rápidamente estas cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado tradicional de las cosas.(páginas 208-209)	Nevertheless, to achieve this [value-based innovation], companies must give up their traditional ideas about effecting change. Conventional wisdom argues that the greater the scale of change, the greater the resources required to achieve it. Leaderhship must tip the balance toward the thinking that the four barriers to innovation can be overcome quickly and inexpensively while the leadership must back those employees taking the initiative to break with the old way of doing things. (pages 208-209)
Barreras contra la imitación de la estrategia de establecer un Nuevo Mercado (página-267):	Deterrents against the imitation of a strategy to enter a newly created market. (page-267).
la innovación de valor no tiene sentido de acuerdo con la lógica convencional se un compañía la estrategia…puede ser contraria a la imagen de marca de otras compañías. monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar un segundo actor. las patentes o las licencias legales bloquean la imitación. el alto volumen genera rápidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado. las externalidades de la red un factor de disuasión contra la imitación. la imitación suele exigir cambios políticos, operativos y culturales considerables. las compañías que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores.	There is no conventional logic to the strategy of value-based innovation. The strategy may be out of line with other brands in the industry. Often the new market a company seeks to enter by imitating the initial entrant only supports one player (who is already there). I.P. protections may prohibit imitation. The initial entrant’s amazing sales volume can make prospective competitors unwilling to risk the competition. Second-order costs (e.g., of cannibalization of current products or of alienating the core constituency from the brand) can inhibit imitation. Big internal changes can die with inertia. The value based innovators may create so strong a brand so quickly that the loyal customers drive away would-be interlopers.
La característica determinante de…[los nuevos mercados o nichos sostenibles] fue la innovación de valor; es decir, la innovación ligada a lo que los compradores valoran…la creación de…[dichos mercados o nichos sostenibles]…no se limitó a contribuir al crecimiento fuerte y rentable.  Este movimiento estratégico se tradujo en un efecto fuerte y positivo sobre el establecimiento de una marca en la mente de los compradores. (página- 273)	The determinative characteristic of new and sustainable markets or niches was value-based innovation (i.e., innovations tied to those attributes customers valued the most). The creation of such markets was not limited to only the contribution of profitable growth of the company. This strategic shift [toward value-based innovation] translated into a strongly positive effect on the (new) brand embedded in the minds of the buyers. (page-273)
Por tanto: la debida diligencia sobre el licenciatario o/e inversionista de importancia primordial; posibilidad integrada en el plan de márketing con un proveedor elegido que puede producir volúmenes al pedido.	Tecnojuana. The big deterrents here include a natural reluctance to take on a business and political collaboration stuck in the past and in denial about the impending changes of Tijuana’s economic profile.