#TECHtransfer; 28.09.15: identify or die: 9° paso, 1ra etapa; identificación de riesgos...bilingüe

Nothing is hard for the advanced person or for the one who loves or is perfect. But for beginners, even easy things are hard, for they invite the mind spiritually to acts that are contrary to its usual way of acting.

--John Trithemius, Abbot of Saint Jakob de Würzburg, 1513

Nada es difícil para el ser avanzado, ni para él que ama ni ella que ya es perfecta. Sin embargo, aún cosas fáciles desafían a los novicios, porque tales cosas invitan, espiritualmente, la mente hacia acciones contrarias a su manera acostumbrada. 

Resumen. La carta para esta semana discute el noveno de doce pasos en la transferencia de tecnología. En actualidad, este paso es una parte del próximo de la gestión de riesgos. Sin embargo, esta parte, sobre la identificación de riesgo al principio de un proyecto o de la vida de una empresa, es tan importante que merece un estudio distinto. Sin la identificación precisa de riesgos al principio, la gestión de riesgos (‘R.M.’ para las siglas ingleses por risk management) que sigue esta etapa no será eficaz en evitar o mitigar los costos debilitantes de pérdidas realizadas.	Summary. This week’s letter introduces us to the ninth of twelve steps on tech transfer: identification of risks. This step is out of step because it is really a part of the next step. Confused? So was I. Risk Management (R.M.), the titular subject of the tenth step, is a broad professional discipline that covers both the identification as well as the mitigation of, and response to, risks over time. Nevertheless, I decided to break out risk identification from risk management for two reasons. First, I did not like the idea of only eleven steps (mini-ha-ha). Second, and more seriously, is the paramount importance of identifying risks within risk management.
https://lnkd.in/b5tbiJz R.M. raíces en la inteligencia // how due-dilly chips in https://lnkd.in/bGx_4T5
Las lecturas. Hay dos lecturas con esta carta. La primera es una carta escrita para un Centro de Investigación de CONACYT hace tres años sobre los detalles de la identificación de riesgos. Esta discusión identifica varios tipos de riesgos que se deben identificar al principio de un proyecto o una start-up. Hay cuatro categorías amplias de riesgo: riesgos de operaciones; riesgos estratégicos; riesgos desconocidos; y, riesgos de eventos enormes (es decir, los eventos de ‘cisne negros’). En este paso, nos enfocamos en los primeros dos para mitigarlos. La mitigación es el conjunto de las medidas tomadas para evitar o suavizar los impactos de tales riesgos para que la empresa pueda soportar sus ocurrencias.	The Readings. There are two readings that follow this introductory letter. The first is a letter written to a CONACYT center in México on this subject three years ago. This letter identifies the types of issues to keep in mind when you are identifying risks for either a project or a start-up (since the latter is simply a razzle-dazzle version of the former). There are four basic risk classes: operating risks; strategic risks; risks as yet undetected; and, the unthinkable (known as ‘Black Swan’ events). In this letter, we focus on the first two factors – operating and strategic risks – to plan and implement mitigation tactics. Risk mitigation aligns resources to avoid or minimize the impacts of risk events.
the Green Beret way to… https://lnkd.in/bJRUSCd crear un ‘tecosistema’ en Afganistán
Para estos últimos dos, hay solamente una sola respuesta disponible: la inclusión de una redundancia para absorber un choque de responsabilidades financieras no previamente reconocidas (ej., enfermedades desde el uso de asbestos) o de un evento tremendo como el terremoto de 1984 en D.F.  Más allá de esta margen de seguridad financiera, se debe elaborar un procedimiento para responder a las crisis para que se pueda enfocar recursos intelectuales inmediatamente sin el pánico.	For the latter two risk categories – the unknown and the unthinkable – a common best practice applies smartly here: building in a redundancy to absorb unexpected risks, especially those that draw heavily down on the company’s financial resources. These are unexpected risks not often included (as a foot-note) in either the solicitation of funds or in the yearly budget cycle in larger, more mature funds. Companies struggle with the unknown or unidentified risks but get whacked as badly in a spectacular loss event as many large and small firms did in 9-11.
https://lnkd.in/dses37i  R.M. raíces en debida diligencia // how intel chips in https://lnkd.in/bEp7h2W
Esta fase es una parte principal del décimo paso. La segunda lectura delinea un proceso formal, sólo por coincidencia, de una práctica antigua de mí como analista de riesgos para varios bancos. Mi especialidad fue la industria de seguros, o una profesión de la transferencia y gestión de riesgos.  A menudo en mi trabajo anterior, fui obligado, en dos horas o menos, estimar los riesgos de las transacciones de los derivados de crédito.	This part of risk management, however, is the substance of the tenth step. This week’s second reading outlines a formal process for something I came to do often in my risk management days. Back then, I was working as a global credit manager of the insurance industry for the world's largest corporate financier. Often, in that role, I had to make decisions with hundreds of millions of dollars at stake with two hours because the credit derivative trade on the table would otherwise disappear.
Tales derivados de crédito son similares a las opciones para vender acciones cotizadas en bolsa (en inglés, una ‘put-option’). Sirven como seguros financieros para transacciones distintas, o la solvencia general, de empresas de seguro. Mi práctica fue sencilla: formular un escenario que destruiría la empresa sobre la que dicho contrato derivativo se había escrito. Luego, yo estimaría la probabilidad de la ocurrencia de este escenario.	To place things in perspective, credit derivatives basically worked like an over-the-counter (i.e., a securities trade transacted directly between two counterparties) put option which gave the buyer the right, but not obligation, to sell the contract back to the bank for the par value of the bond or bank loan being insured or at the contract value of the company whose solvency was being insured. With so little time, I had to act quickly.

Este ejercicio era dolorosamente subjetivo. Este escenario fue mucho peor que los escenarios típicos para probar las transacciones o empresas involucradas; eran como escenarios de ‘dooms-day’ de Armagedón. Sin embargo, en construir estos escenarios ‘impensables’, yo tenía que identificar los elementos necesarios para formularlos. Estos elementos fueron los riesgos, algunos de los que no habrían podido concebirse sin este ejercicio.	If the bank were buying this option, often from insurers, I would have to assess the likelihood of that insurer being around (and willing) to pay the claim, should it arise. So I would quickly figure out what circumstances would take that counterparty down and then assess the likelihood. While such scenarios were most unlikely, it forced me to identify the risk elements linked together in our ride to dooms-day. Often at least some of those linked risks were new to me.
En la misma manera, el método delineado en la segunda lectura aplica esta idea, en una forma manera mucho más profunda y disciplinada, a los proyectos – o, a las start-ups que se basan en productos particulares, como proyectos de desarrollo) – para identificar los riesgos para problemas como sobrecostos o variaciones de programación (no cumplir el plazo del proyecto).	In that same manner, but in a far more disciplined and explicit approach intellectually, the “pre-mortem” discussed in the second reading addresses much the same risk assessment but as it applies to projects. The project orientation makes little difference here since start-ups, with their singular focus on one product and working with a one-to-three year product life cycle, really function in the same manner as projects.
NOVENO PASO: Identificar los Riesgos Dinámicos	NINTH STEP: Risk ldentification in a Fluid Environment
EATING QRO: ARTÍCULOS de NEDDY; 29.06.12: identificación y el gerente de riesgos http://articulosdeneddy.blogspot.com/2012/06/cidesi-articles-for-end-of-june-2012.html
Nuestra discusión sobre el noveno paso detalla los tipos de riesgos que enfrentan a las empresas y sus esfuerzos para aprovecharse de los conocimientos elaborados hacia nuevos productos.  Aunque la mayoría de los practicantes de la gestión de riesgos (R.M. por las letras ingleses en ‘Risk Management’), se enfocan en tres dimensiones – probabilidad, severidad y mitigación – creo que hay una dimensión olvidada a menudo al propio peligro de dichas empresas: los eventos tan poco esperados como previstos….	The discussion of this ninth step looks into the types of risks that companies often have to confront. As such, this step and the next (i.e., 10th step) are two parts of a larger whole of risk management (RM). Managing risk is an ongoing activity. Nevertheless, if the company flubs the dub on the initial identification of risks, it is most likely to be swept into the great dust-bin of history, histrionics and hang-overs. Typically, there are three parts to RM: probability, severity and mitigation. A forgotten fourth dimension is the lurking presence of those unknowable bummers.
De hecho, hay un riesgo emergente de las nuevas leyes mexicanas que podrían imponer perdidas debilitantes sobre un Centro intentando movilizar sus propios conocimientos para realizar beneficios.  Dicha amenaza es una responsabilidad muy ampliada para los productos defectuosos fabricados por las empresas mexicanas.  Esta secuencia de la aplicación del concepto a través de demandas legales es similar a aquella de los U.S.A. hace cincuenta o sesenta años.	In México, a new and previously unknowable risk has emerged: product liability (under the aegis of recently permitted class-action suits). A CONACYT Centro, trying to transfer technology, may easily overlook this new risk and find itself in court, being sued by one particular legal outfit representing thousands of plain-speaking plaintiffs. These class-action suits for product (or other hidden) liabilities have been around for sixty years in the United States.

Este evento será visto como un ‘Cisne Negro’ para empresas mexicanas, ya que dichas leyes se encuentran fuera de la cultura y el código legal tradicionales.  Por esta razón, las empresas y Centros que quieran llevar productos hacia consumidores tendrán que sostener culturas conscientes de (pero no controladas por) la administración de riesgos (R.M.). En verdad, dicho riesgo se está manifestando en los mandos anti-monopolios en México como en los U.S.A. cuando las acciones colectivas eran permitidas hace dos generaciones.	These law-suits in México will bitch-slap start-ups as ‘black swans’; these unthinkable loss scenarios not only include truly unfathomable events like 9-11, but also events not previously foreseen and thus unforeseeable to the complaisant. Though this scenario of a class-action products-liability suit sounds dramatic, it does point up the need for enforcing a company culture cognizant of, not controlled by, risk management (RM). In actuality, class-action suits have been successfully launched against Carlos the-fat-SLIM (ironically named).
En su práctica de la R.M., el Centro aplica un modelo convencional de un cuadrante para diferenciar los factores de riesgo entre alta y baja frecuencia así como entre la gravedad alta y baja. Este mapeo de los riesgos es atractivo en su accesibilidad intelectual. Sin embargo, en mi carrera como gerente de riesgo, yo he desarrollado un modelo personal, igualmente sencillo - y nacido de las experiencias difíciles (es decir: ¿cómo diablos sucedió eso?).	The R&D Centro’s particular variant of RM has applied the conventional risk model of a trade-off of the probability of occurrence (x-axis) versus severity of loss (y-axhole). The simplicity and effectiveness (when applied with rigorous intellectual integrity) makes this “mod-quad” a perennial fave. Of course, curmudgeon that I am, I have come to view the risk management schema not as a unified plane but as two discrete continua: one for the importance of risks and the other for predictability.

Este modelo refleja las discontinuidades entre riesgos no percibidos con pérdidas severas y, a menudo, independientes del evento en sí mismo (es decir, el riesgo del evento ‘Cisne Negro’).  La duda que tengo con el modelo convencional es que se puede ver como estática, después de muchas aplicaciones cotidianas. Esta noción se aplica fácilmente a riesgos que son tan frecuentes y definibles que parezcan axiomáticos (por ejemplo, las cuentas incobrables).	This latter ego-fueled model of mine reflects the discontinuities that often arise between unperceived risks and their open-ended severity; these are the risks of the so-called ‘black-swan’ events. The primary concern I have had with the traditional mod-quad (other than my elfish insistence that I think of something different) lies in its static appearance. After many daily tweaks, this traditional model runs a risk of losing sight of black-swan events amidst the mitigants. The complaisance best manifests in those risk factors that are so predictable as to be viewed as operating expenses (e.g., uncollectibles).
Sin embargo, la seducción hacia el error en este caso deriva del hecho de que decisiones de negocios tomadas muchas veces y políticas de contabilidad no fijan ni la probabilidad ni la gravedad de cada situación. Debido a esto la complacencia y el hecho que la repetición del mismo ejercicio de R.M. sobre temas similares diluyen la vigilancia de la R.M.	This seduction into error rests on the routine assumption of risks and rigid accounting standards that fail to assign probabilities of occurrence and possible severity levels. Uncollectibles provide a smart example. A company founded in 2009 has had a running uncollectibles rate of 2%, measured day in and day out to make the task major-league boring. That level is easily factored into pricing.
Me di cuenta, hace veinte años, que tendría que mudarme más allá de varios modelos tradicionales de riesgo (por ejemplo, el C.A.P.M., o el modelo de fijación de precios de bienes de capital) que habían integrado el riesgo en el precio de un producto financiero o en el retorno requerido porque las pérdidas posibles podrían exceder el monto invertido. Estos modelos cuantificaron el riesgo como 'el valor esperado' de un pérdida (es decir, la probabilidad multiplicada por la pérdida prevista).	Seven years of continuous 2% rates of uncollected sales-on-credit creates a sense of givenness. Then, along comes 2016, which becomes 2008 all over again and uncollectibles spike to 10%. If the complaisant company is a retailer, making a 5-6% net profit margin, the party is over. While complaisance can explain a lot of mishaps, it will not explain them all. Cantor Fitzgerald doubtlessly had excellent risk management systems but nothing could have prepared it for the mass murders of 9-11. Additionally, quantified risk models seem comprehensive but are not.

Alternativamente, mi concepción rompió al cuadrante hacia dos continuos para hacerme pensar sobre tres preguntas clave de riesgo no captadas por un cuadrante: la casi independencia muchas veces entre la probabilidad de un acontecimiento y las consecuencias posibles para una institución de dicho evento; los riesgos frente a una organización, el origen y las magnitudes de que se encuentran más allá de un proyecto típico de CONACYT; así como, el hecho de que las probabilidades son subjetivas, se basen en un historial no más aplicable y cambian de repente. Un continuo tendría un par de puntos finales representando riesgos operativos frente a estratégicos. Los otros indicarían los riesgos perceptibles frente a imperceptibles.

My mental map breaks the mod-quad into two continua to force me to focus on three basic challenges of risk management that practitioners of the traditional framework often overlook: the frequent disconnect between the probability of a particular event and the totality (i.e., including second-order fall-out) of the consequences for the entity enduring the loss; the risks confronting a company, the inception and magnitude of which lie beyond the frame of reference of that company; as well as, the inescapable burden of the probabilities being subjective and possibly being based on historical back-drops no longer applicable or quickly morphing. The two continua each contain two end-points for operating versus strategic risks as well as perceptible versus unforeseen risks.

Los riesgos operativos afectan los proyectos o las actividades cotidianas. Estos riesgos pueden incluir factores de rutina de decisión como, pero no limitados a, lo siguientes:	Operating risks impinge upon projects and their associated everyday activities. Such risks often involve routine decision factors and include, but are not limited to, the following:
riesgos transaccionales, incluyendo aquellos provocados por violaciones pequeñas o rutinas de los parámetros explícitos de desempeño bajo un proyecto; la calidad de las protecciones incorporadas, incluyendo la evitación de responsabilidades contingentes asumidas, dentro de los contratos legales; términos de ventas y precios de los productos; la eficiencia o actualidad de la fabricación (es decir, riesgos siguientes el riesgo de variaciones de programación); tamaño de la producción se ejecuta antes de ventas conocidas (el riesgo de los inventarios); estimar el costo de ventas (es decir, el riesgo de variaciones de costos); así como, la estacionalidad de las ventas.	transactional risks, including those assumed by minor and routine violations of explicit performance parameters of the company or relative to a specific project; the quality of legal or contractual protections against things like evasion of responsibilities expected to be assumed during contingencies; terms of sale and pricing risks; the efficiency of manufacturing and the ability to meet production schedules explicitly stated (i.e., the risk of scheduling variances); the size of the production run relative to an as-yet unquantifiable demand for the product being manufactured (i.e., the risk of excess inventory carry); the mis-estimation of production costs (i.e., the risk of cost variances or over-runs); as well as, the timing of production and sales (i.e., the seasonality risk).
Los riesgos estratégicos imponen consecuencias sobre la institución más grande, más allá del alcance de proyectos específicos. Estos riesgos pueden incluir, pero no son limitados a, los siguientes:	Strategic risks impose possible consequences on the larger company sponsoring the project, rather than upon the project itself. Such ‘global’ risks can include, but are not limited to, the following:
una reducción permanente del ciclo de vida del producto o el mercado; la salida prematura de un líder clave e indispensable (es decir, el visionario); riesgo de reputación creado por un producto, proyecto o incluso una venta específica de la empresa; responsabilidades asumidas por productos defectuosos o mediante prácticas y políticas ilegales aplicadas por la empresa; así como, actos de Dios (es decir, los desastres naturales no previstos) o humanos (por ejemplo, el riesgo de salud de asbestos no detectado por cuatro décadas o una nueva forma de mal humano).	a permanent reduction of the product life cycle or the vitality of the market; the premature exit of a key personality (perhaps, the visionary); corporate-wide reputation risks tied to specific products, individual projects or even single transactions of the company; product liabilities or other contingent liabilities assumed by the company through illegal practices, whether or not intentional; as well as, the proverbial Acts of God (force majeure) and Man (asbestos liabilities springing forward years after the fact or some new form of human evil).

Los riesgos previsibles son aquellos seleccionados de experiencias recientes en la propia industria, el conocimiento de patrones económicos encontrados en el pasado y, quizás, un sentido de las noticias o de la historia. Estos incluyen factores tales como:	Foreseeable risks are those inferred from recent experience in the company’s industry, knowledge of past economic or business patterns or cycles, and, perhaps, a knowledge of current events or history. Such foreseeable risks include, by way of example:
amenaza de una guerra de precios u otras reacciones defensivas por los competidores establecidos en el mercado; los terremotos de México o las sequías en Texas; los rangos históricos de los precios en los insumos, tasas de inflación o la severidad sobre la industria de las recesiones anteriores; la amenaza de nuevos competidores o productos sustitutos entrando al mercado; cambios bien documentados en el ciclo económico, con precursores perceptibles; así como, la falta de aceptación en el mercado, los riesgos financieros, etc.	the hazard of a price war or other defensive reactions taken by established competitors in the market; earthquakes in México or droughts in California; threats to historical price ranges for inputs, of inflation rates or of the severity of past recessions on the industry; the risk of the appearance of new competitors or the emergence of product substitutes in the market; well-documented changes in the economic cycle – its nature and its timing – with detectable antecedents; as well as, failure to penetrate the market and any financial risks assumed (debt versus equity; working capital finance, etc.).
Los riesgos que suelen ser imprevisibles incluyen cosas como el asesinato en masa en Nueva York en 2001 por Al Qaeda. (¡Qué momento para vivir en Manhattan!). Hay dos dimensiones de este riesgo de lo desconocido.	Those risks that are almost always unforeseeable, at least by the common man, tend to include things like the mass murder in Manhattan fourteen years ago. This risk class has two dimensions of the unknown.
Qué el ex Ministro de Defensa de los U.S.A., Donald Rumsfeld, describió de "conocer lo que no se sabe". Los riesgos verdaderamente insondables y catastróficos (es decir, los eventos 'Cisnes Negros') están generalmente ocultos en la cola extrema de una distribución probabilística.	What former Defense Secretary Donald Rumsfeld described as “knowing what I don’t know.” Often, that means, knowing what I don’t think about. These risks are almost always catastrophic since they are detected only in their consequences. Such Black Swan events are tucked away at an extreme end of a probability distribution.

Estos riesgos presentan un dilema para la alta dirección. Si asustados por la posibilidad de tales eventos ‘Cisnes Negros’, la gerencia podría encontrarse en la posición de hacer nada, excepto a perpetuar lo que sabe: la seguridad del status quo. Este 'curso seguro' materializa un riesgo sutil pero pernicioso: la erosión de la fortaleza de la marca a causa de la represión de la innovación.	These risks impose a dilemma on senior management. If burdened by these dark possibilities, the leadership of the company might quickly find itself in the position of doing nothing in favor of what it already knows: the blessèd security of the status-quo. By sticking to the tried and true, management may be assuming a subtle yet significant risk over time: brand-erosion due to the stifling of innovation.
Por otro lado, si la administración se niega a añadir la redundancia financiera a través de retener dinero en efectivo de un lado y complementado por el apoyo financiero contingente y externo, etc., la gerencia pone en peligro la empresa si lo inesperado ocurre.	On the other hand, for example, if the company leadership decides against a cash cushion as a rainy-day fund, together with not paying for contingent financing, the company is vulnerable to an unexpected event with an existential hazard.
Este es el caso con Hawker Beechcraft con la recesión más larga.  Por tanto, el fabricante podrá perder todos sus conocimientos de jets de negocios, acumulados durante una generación de I+D+i, a causa de un exceso de deudas que eliminaron dicho margen de seguridad.  Las deudas no mataron a la empresa, su antigua gerencia fue quien lo hizo.	Such was the case of Hawker Beechcraft with the last (great) recession, which slowed the aviation industry longer than expected. Consequently, the company lost all of the valuable knowledge accumulated over thirty years of R&D. Why? It carried so much debt that there was no cushion to fall back on; the company just kept on falling until it sold off its upper-tier aircraft division. It was not debt that wrecked Hawker Beechcraft but poor financial management that did.
Esta práctica - que recuerda a la ingeniería civil - de estructuración de un margen de seguridad dentro de un puente (o, en caso de CONACYT, la resistencia de una empresa) aplica este concepto de conocer lo que no se sabe. La aplicación práctica de estos continuos-de-riesgo, en particular para saber lo que no se sabía, era en realidad bastante fácil. Se anticipaba también el modelo del análisis más sofisticado de la 'pre-mortem'.	This practice of the apparently inefficient safety-margin recalls the task of the civil engineer: in building a bridge, structure in a lot of redundancy for safety’s sake (i.e., in order to apply this concept of trying to know what one doesn’t know). The practical application of the double-continua described above – in particular for knowing what one doesn’t know or doesn’t think of – is not so difficult to apply. One very practical and effective tool is the exercise of the pre-mortem.
Una autopsia ANTES el proyecto	Performing a Project Pre-mortem
HARVARD BUSINESS REVIEW GUIDE TO PROJECT MANAGEMENT HARVARD BUSINESS SCHOOL; Klein, Gary; 2011
Proyectos fracasan frecuentemente. Una de las razones es que muchas personas tienen miedo de hablar acerca de sus reservas importantes durante la fase de planificación. Los disidentes bien informados de la empresa y preocupado por sus deficiencias necesitan apoyo para hablar francamente. Con este apoyo, se puede mejorar las posibilidades de éxito para el proyecto.	Projects fail at a spectacular rate. One reason is that too many people are reluctant to speak up about their reservations during the all-important planning phase. By making it safe for dissenters who are knowledgeable about the undertaking and worried about its weaknesses to speak up, you can improve a project’s chances of success.
La investigación realizada por Deborah J. Mitchell, Jay Russo, y Nancy Pennington encontró que una revisión ahora del proyecto con una futura comprensión retrospectiva (es decir: imaginar que un evento ya se ha pasado) mejoró por un 30% la capacidad de identificar correctamente razones para los resultados futuros. Hemos utilizado esta “retrospectiva prospectiva” (es decir: un autopsia anticipatoria) para diseñar un método llamado de ‘pre-mortem’ (versus post-mortem), que ayuda a los equipos de proyecto a identificar los riesgos desde el principio.	Research conducted in 1989 by: Deborah J. Mitchell, of the Wharton School; Jay Russo, of Cornell; and, Nancy Pennington, of the University of Colorado found that prospective hindsight—imagining that an event has already occurred—increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30%. We have used prospective hindsight to devise a method called a pre-mortem, which helps project teams identify risks at the outset.

Un pre-mortem hipotético, es lo contrario de un post-mortem. Un post-mortem en un establecimiento médico permite a los profesionales de la salud y la familia para saber qué causó la muerte de un paciente. Esta autopsia beneficia a todos, excepto, por supuesto, el paciente. Un pre-mortem en negocios se produce en el comienzo de un proyecto y no en el fin, para que el proyecto se pueda mejorar y no analizarse con una autopsia.	A pre-mortem is the hypothetical opposite of a postmortem. A postmortem in a medical setting allows health professionals and the family to learn what caused a patient’s death. Everyone benefits except, of course, the patient. A pre-mortem in a business setting comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project can be improved rather than autopsied.
A diferencia de una sesión de la crítica típica, en la que los miembros del equipo se preguntan qué podría salir mal, la pre-mortem, opera en el supuesto de que el "paciente" ha muerto, por lo que se pregunta qué salió mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para el fracaso del proyecto.	Unlike a typical critiquing session, in which project team members are asked what might go wrong, the pre-mortem operates on the assumption that the “patient” has died, and so asks what did go wrong. The team members’ task is to generate plausible reasons for the project’s failure.
Un pre-mortem típico comienza después de que el equipo ha sido informado sobre el plan. El líder comienza el ejercicio, informando a todo el mundo que el proyecto ha fracasado absolutamente. En los próximos minutos esos involucrados independientemente escriben todas las razones del fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionan como problemas potenciales, por temor a parecer impolítico.	A typical pre-mortem begins after the team has been briefed on the plan. The leader starts the exercise by informing everyone that the project has failed. Over the next few minutes those in the room independently write down every reason they can think of for the failure—especially things they wouldn’t mention as potential problems, for fear of being impolitic.

Por ejemplo, en una sesión de una gran empresa, un ejecutivo sugirió que un proyecto del medio ambiente por doce billones de pesos sostenibilidad había "fracasado" porque el interés se disminuyó cuando el presidente se retiró. Otro atribuyó el fracaso a una dilución de la necesidad de negocio después de un organismo gubernamental revisó sus políticas.	In a session held at one Fortune 50–size company, an executive suggested that a billion dollar environmental sustainability project had “failed” because interest waned when the CEO retired. Another pinned the failure on a diluted business case after a government agency revised its policies.
A continuación, el líder pide a cada miembro del equipo, empezando al director del proyecto, para leer una de las razones de su lista. Todos otros presenta una razón diferente hasta que todas razones hayan sido registrados. Después de la sesión, el director del proyecto revisa la lista, buscando la manera de fortalecer el plan. En una sesión sobre un proyecto para aprovechar del estado de la técnica de algoritmos informáticos para los planificadores de las aéreas campañas militarías, un miembro del equipo que había permanecido en silencio durante la reunión anterior, dijo que uno de los algoritmos no pudiera funcionar fácilmente dentro de algunos laptops usadas en el campo.	Next the leader asks each team member, starting with the project manager, to read one reason from his or her list; everyone states a different reason until all have been recorded. After the session is over, the project manager reviews the list, looking for ways to strengthen the plan. In a session regarding a project to make state-of-the-art computer algorithms available to military air-campaign planners, a team member who had been silent during the previous lengthy kick-off meeting volunteered that one of the algorithms wouldn’t easily fit on certain laptop computers being used in the field.
El software podría haber tardado horas en ejecutar cuando los usuarios necesitarían resultados rápidos. A menos que el equipo podría encontrar una solución, el proyecto no era práctico. Resultó que los desarrolladores de algoritmos ya habían creado un acceso directo de gran alcance, pero habían hesitado a mencionar. Su idea fue sustituida, y el proyecto pasó a ser un gran éxito.	The software would take hours to run when users needed quick results. Unless the team could find a workaround, he argued, the project was impractical. It turned out that the algorithm developers had already created a shortcut, which they had been reluctant to mention. Their shortcut was substituted, and the project succeeded.
En una sesión de evaluación de un proyecto de investigación en una organización diferente, un alto ejecutivo sugirió que el "fracaso" se produjo porque no había habido tiempo suficiente para preparar un caso de negocio antes de la próxima revisión corporativa de las iniciativas de productos. Durante los 90 minutos de reunión inicial, nadie había mencionado esta falta de tiempo.	In a session assessing a research project in a different organization, a senior executive suggested that the project’s “failure” occurred because there had been insufficient time to prepare a business case prior to an upcoming corporate review of product initiatives. The kickoff meeting had had no mention of time constraints.
El director del proyecto rápidamente revisó el plan para alinearlo al ciclo de toma de decisiones corporativas. Muchos equipos de proyectos participan en el análisis de riesgo antes del lanzamiento. Sin embargo, el pre-mortem ofrece ventajas que otros métodos faltan. De hecho, la pre-mortem no sólo ayuda a los equipos a identificar problemas potenciales desde el principio sino reduce el tipo de actitud a menudo asumidos por las personas que están sobre-invertidas en un proyecto. Es decir: ¡mi mente está hecha - no me confunda con los hechos!	The project manager quickly revised the plan to take the corporate decision cycle into account. Although many project teams engage in prelaunch risk analysis, the pre-mortem’s prospective hindsight approach offers benefits that other methods don’t. Indeed, the pre-mortem doesn’t just help teams to identify potential problems early on. It also reduces the kind of damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a project.
En la descripción de las debilidades que nadie ha mencionado, los miembros del equipo se sienten valorados por su inteligencia y experiencia, y otros a aprender de ellos. El ejercicio también sensibiliza al equipo para recoger a los primeros signos de problemas una vez que el proyecto se pone en marcha. Al final, un pre-mortem puede ser la mejor manera de evitar cualquier necesidad de una dolorosa autopsia adelante.	Moreover, in describing weaknesses that no one else has mentioned, team members feel valued for their intelligence and experience, and others learn from them. The exercise also sensitizes the team to pick up early signs of trouble once the project gets under way. In the end, a pre-mortem may be the best way to circumvent any need for a painful postmortem.
Gary Klein is the chief scientist of Klein Associates, a division of Applied Research Associates, in Fairborn, Ohio.