#TECHtransfer; 26.10.15: el décimo paso; managing risk or herding cats...bilingüe

“Some people love us, and some people hate us. But very few people ignore us.”

--Jason Fried, fundador de Basecamp, circa 2010

“Algunos nos aman, y otros nos odian. Sin embargo, muy pocos nos ignoran.”

   

Resumen. La carta de esta semana discute el décimo paso de la transferencia de tecnología: la gerencia de riesgos con el tiempo. La lectura semanal es la integración de dos cartas previamente escritas para un Centro de Investigación dónde he trabajado como consultor hace tres años. Como siempre, pretendo actualizar estas ideas y adaptarlas al contexto de una start-up.	Summary. This week’s letter reviews step-10 of the tech transfer process: risk management after day-1. This letter draws heavily from the previous two on risk management, particularly the translation of two essays on risk planning and management. This week’s reading is an up-date of the greater part of two letters written for a CONACYT Centro in 2012.
https://lnkd.in/b_NKhQn previous essays on RM // discusiones de la admón. de riesgos https://lnkd.in/euqaQ9d
Dónde estamos en nuestra peregrinación. El proceso de transferir la tecnología al mercado, desde un laboratorio o de la mente de un appster, es un tema de progreso y no de la perfección.  Después de haber protegido nuestra P.I. y elegido esas invenciones para perseguir por ahora, hemos determinado el ecosistema más prometedor para poner en marcha nuestra invención.	Where we are now. Whether from the mind of an appster or an R&D Centro’s laboratory, tech transfer is about taking products to market. To get to the point of departure, we have protected our I.P. (often by legal agreements, not patents); selected those ideas worth pursuing right away; and, figured out where to penetrate the market. As with any human endeavour, we focus on progress rather than perfection.
https://lnkd.in/b-ddt2H key essays sobre ecosistemas https://lnkd.in/bJRUSCd
Entonces, desafiamos las probabilidades del fracaso. Hemos comprobado que la invención vale la inversión. Así, hemos formulado mapas tecnológicos para llevar el producto al mercado, que incluyen una revisión de los riesgos visibles u otras amenazas posibles que puedan minar nuestra propuesta de valor.	Now comes the moment of truth in which we try to defy all odds. Confident that we’re betting on the right horse, we have created tech road-map to get the invention from point-A (aspiration) to point-B (bank balances galore); this map includes price points. Risk assessments and mitigants are now paramount.
https://lnkd.in/b5tbiJz where RM begins // nunca subestimar el valor de debida diligencia https://lnkd.in/bEp7h2W
Con el lanzamiento del producto, tenemos que enfocarnos en generar ingresos suficientes para enriquecernos. Además, seguimos ser conscientes de las amenazas mitigadas por ahora, mientras que prepararnos para nuevos riesgos (ej., la llegada de un gran competidor con muchos más recursos) como los meses despliegan.	With the product launched, we now work toward making a serious fortune. Inside the start-up, we continue mitigating known risks and trying to sniff out new or lurking hazards – like a big company swooping in and crushing us like bugs – to be managed, assumed or transferred in the months ahead.
Gestión de riesgos. Necesitamos un marco o una manera disciplinada para entender los riesgos actuales – juntos con aquellos que estén crecen – y para integrarles en las actividades cotidianas embebidas en las tácticas para realizar nuestra estrategia. Todo esto le parece como una repetición (porque es verdad).	Risk Management.  Risk management requires a clear and present framework. Through transparency, everyone knows the risks and presumably has agreed upon the suitable courses of action as part of the larger marketing effort. These insights influence the daily regimen defined by explicitly stated tactics.

Sin embargo, esas tareas a menudo aburridas tienen que rehacerse cada día para tener en cuenta los ajustes diarios en contener los riesgos. Específicamente, aplicamos el Plan P.A.C.E. para estructurar nuestra incursión en el mercado mientras que seguimos siendo flexible para integrar la realidad actual dentro de la planificación anterior.	Boring as this daily repetition is, the vigilance is not only eternal, but surely external as well. Risk containment is in the here-&-now and inside the ‘C-Sweat’ (the executive leadership of a start-up). Using the PACE Plan (i.e., military) methodology structures our foray into the market while maintaining the flexibility required to change mitigation gears on the fly.
Implicaciones para las start-ups. El marco de las Fuerzas Especializadas (de los MPCoA y MPDoA) elabora un esquema casi espontaneo que integra los conceptos clave del pre-mortem. Tales planes facilitan la sobrevivencia de la start-up – por anticipar, y contra-atacar, los movimientos de los rivales establecidos o posibles – y, ojalá, crean condiciones propicias para lograr las metas del éxito eventual.	What this means for start-ups. The Special Forces schema (of the courses-of-action, or the CoAs) defines an almost spontaneous, seemingly chaotic, balance of adaptation and discipline. Much of its strength resides in the concepts of the pre-mortem scenario. This flexible response to entering rivals, disrupted incumbents and random threats creates conditions propitious to the ultimate success of the product in the market and of the start-up itself over time.
Cada organización, de cualquier tamaño, deberían tener un embajador de innovación y un gerente de riesgos en su equipo. Las personalidades de ambos no podrían ser más distintas pero son críticas para la sobrevivencia de la empresa.	Like it or not, even start-ups have to have some structure, namely a Risk Manager and an Ambassador of Innovation – even if each is a second hat of two different co-founders – making each other miserable inside the C-Sweat. The personalities of these two could hardly be more different. Vive la Différence! Your start-up may just make it because of that friction.

Gerente de riesgos	Embajador	of Innovation	Risk Manager
۰ sospechoso	۰ abierta	۰ open-minded	۰ suspicious
۰ escéptico	۰ animada	۰ champion	۰ skeptical
۰ nervioso	۰ tranquila	۰ mellow	۰ fidgety
۰ pesimista	۰ optimista	۰ curious	۰ curmudgeonly
۰ terco	۰ flexible	۰ adaptable	۰ stubborn
۰ anti-social	۰ extravertida	۰ empathetic	۰ loner
۰ rápido	۰ paciente	۰ willing	۰ quick-minded
۰ intelectual	۰ intuitiva	۰ creative	۰ brainy
۰ enojado	۰ amable	۰ happy	۰ hostile

DÉCIMO PASO: ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS DURANTE LA TRANSFERENCIA DEL PRODUCTO AL MERCADO	TENTH STEP: RISK MANAGEMENT (RM) OVER TIME AS THE TECHNOLOGIES TRANSFER TO THE MARKET
EATING QRO: ARTÍCULOS de NEDDY; McDonnell III, CFA & PMP, Ned; el 07 de julio de 2012 http://articulosdeneddy.blogspot.com/2012/07/cidesi-article-for-july-6th.html el 13 de julio de 2012 http://articulosdeneddy.blogspot.com/2012/07/edward-mcdonnellcidesi-13072012-0631-p.html
Con los pasos noveno y décimo sobre los riegos y cómo se puede hacerles frente, estamos enfocándonos sobre la identificación  de los riesgos inicialmente perceptibles (es decir, el noveno paso) seguido por, la gestión de riesgo (R.M.). Un profesional (cargado o bendito), con una rara personalidad, servirá como el Gerente de Riesgos (G.R.).	Since the ninth and tenth steps are devoted to larger discipline of Risk Management (RM) and as we have already tip-toed through the important initial task of risk identification in the ninth step, this tenth step entails a discussion on what RM is all about, after day-1. First to understand the plan you gotta know the man, or woman, who is a blessing in heavy disguise: the Risk Manager (Ranger).
¿Quién es este Gerente de Riesgos?	So who is this Risk Manager, or Tejas Ranger?
El G.R. es el administrador que hace cumplir la disciplina de la R.M.  Como tal, el G.R. queda tan crítico al bienestar del Centro como el embajador de innovación.  En verdad, los dos son polos opuestos para equilibrar la tensión creativa, en un Centro típico que tiene muchas posibles invenciones pero oportunidades limitadas para llevarlas al mercado.	The Ranger is the manager accountable for making sure the RM discipline is practiced and enforced. The Ranger is every bit as important to the institution (start-up) transferring technology as is the delightful and mysterious Ambassador of Innovation. In fact and in fracas, the two are polar opposite personalities – at least if they are good at what they do.
En un sentido, bien que limitado, los G.R. y embajador encierran todo las actividades dentro del Centro para la transferencia de tecnología.  Como los paréntesis, los dos actúan como el símbolo del Tao dividido.  El embajador es la ‘yin’ que abre el paréntesis (es decir, brinda al Centro las posibilidades). El G.R. es el ‘yang’ en cerrar el paréntesis por eliminar hasta 90% de la posibilidades. Los dos son esenciales.	These two drive each other crazy, for the good of the Centro and, ultimately, for the longevity of their careers. Fact is, these two, through their opposite functions, encircle most of the critical activities. In fact, the Ranger and the Ambassador resemble the traditional symbol of the Tao, split between the more feminine, intuitive, mother-goddess and chick-flic yin and the hurly-burly, twisting, shouting, curmudgeonly (i.e., masculine) yang. One generates ideas; the other filters them.

Porqué dicho Administrador es Crítico	Why the Lone Ranger is Good for the Loan
Sin el G.R., y su cuidado característico, no habríamos sobrevivido más allá de neandertales ingenuos.  Sin embargo, sin embajadores de innovación y sus deseos irresistibles para el futuro, todos nosotros seríamos neandertales todavía.  Es decir, el papel del embajador de innovación tiene que asumir una primacía para progresar, pero con restricciones del G.R.  Una organización liderada para evitar riesgos es similar al chofer que maneja su coche en las montañas por usar únicamente el espejo retrovisor... ¡buena suerte, amigo!	Without the ANALytic counterpoise of the Prince of Noise, with his caution, we would have become extinct long ago: no ‘Star Trek’—nothing.  Without her, the idea go-between teeming with ideas and bubbling with warm-hearted enthusiasm, we would still be livin’ in the caves and swinging on the vines. These creative tensions cede the primacy of creative ideation to the Ambassador, but with the filter of the Risk Manager. Were the Ranger to rule, it would be like trying to drive through the mountains, relying only on the rear-view mirror: either too slow or splat.
La R.M. no es el tipo de profesión imaginada por un niño de siete años para hacer cuándo sea un adulto.  La mayoría de G.R. se encuentra en la R.M. por accidente.  De hecho, la función es una mezcla de habilidades integradas en una personalidad igualmente discordante. El G.R. tiene el alma de un filósofo que estudió ingeniería o, de otra manera, piensa como un ingeniero pero estudió la literatura.	Let’s face it, when he was America’s favorite kid brother, Beaver Cleaver was not dreaming of the day when he would grow up and become a great big, real-live Risk Manager. Most Rangers don their spurs by a coincidence of a quiet toughness and a prickly, skeptical, often defy-authority personality. The Ranger is most often an engineer who reads philosophy or a lit. major at some vagabond depot of the humanities who privately envies the ‘Johnnie Wonder-Kids’ of engineering.

  

Cinco consejos para cada gerente de riesgos (G.R.)	Five things for Risk Managers (Rangers) to keep in mind.
Por tanto, un G.R. es un valioso inadaptado. Como un tal 'tío excéntrico' (como Albert en 'Mary Poppins'). Quería compartir algunos consejos elaborados de mis experiencias diversas.	In sum, the Ranger is a valiant misfit. Speaking as a bona-fide eccentric uncle – think Uncle Albert in Mary Poppins – I hereby impart some counsel gleaned from my undistinguished career spent stirring the pot.

  

https://www.youtube.com/watch?v=pOMqqI-kzHY

    

Aplicar su buen sentido.  Quizás el sentido menos visto o usado, el sentido común, se basa sobre una independencia de la mente.  A menudo, el G.R. se encuentra como el solo disidente en la toma de una decisión de grupo.  A pesar del ‘crowdsourcing’ (buscar la más frecuente respuesta como la preferencia social) está de moda ahora, el groupthink (pensamiento en grupo, es decir, el perezoso consenso) es más común.  Esta realidad el tomar decisiones estúpidas por grupos dentro de un entorno de incertidumbre, impone sobre el G.R. el papel trágico de Casandra en alertar otros de peligros inminentes, pero sin ser escuchado.  Profesionales inteligentes se pierden en el brillo de una invención; es asombrosamente fácil para olvidarse de la realidad evidente del mercado o de la naturaleza humana que minará la idea.	Use your common sense, dammit. That salt-of-the-earth sense, we call common, is manifestly rare amongst us. But it is important for the Ranger to use it to the extent he can as it will develop his independence of mind and thickness of hide. Often the Ranger will be ‘on Lone’ in that he will need to dissent and buck consenses as a matter of brood-sport. That does not mean he will win the day; in fact, he rarely does. What it means is that the team can enter an opportunity / threat well aware of the risks involved, and how to respond should any or more than one arise. I have learned recently, from a bright young millennial, what the difference between crowd-sourcing and group-think is. Crowd-sourcing is the collaboration of dissimilar minds, largely connecting remotely. There is an autonomy among the players so the arguments aggregate toward a well-reasoned integrating response. So, by fighting group-think, the Ranger assures that crowdsourcing proceeds.
Pensar hacia atrás.  Esta es la idea subyacente del análisis ‘pre-mortem’ creado por la escuela de negocios de la Universidad de Harvard y discutido hace quince días. Aunque este escenario es muy poco probable, se debe enfocar en los pasos más probables para mitigarse; tal vez uno sería un catalizador para todo el escenario infernal.	Think backwards. This idea is the concept underlying the pre-mortem, discussed a month ago. The pre-mortem, as the death-spiral scenario, is usually so extremely adverse that it hardly seems possible, even in theory. As stated a month ago, each link in the chain to Hell is a risk to be considered, weighed and managed by assumption or mitigation of the risk and by contingency planning.

   

   

Leer con cuidado cada palabra de cada contrato.  Aún las palabras más cotidianas pueden darse interpretaciones nuevas al costo del Centro.  Cuando una pérdida es inminente, la más amable gente puede convertirse en desagradables pequeños bastardos.  Un ejemplo evidente, es el texto: que hacer frente a la concesión de sub-licencias.  Sin mención de, y protección contra, sub-licencias, el licenciatario podría dar dicha concesión a otro por todas las ventas.  En lugar de un porcentaje de ventas en el mercado, CIDESI recibiría un fracción de este monto (es decir, el porcentaje de las regalías recibidas por el licenciatario desde el sub-licenciatario).	Leave no contract unread. Boring as they are, legal documents are open to creative interpretations when somebody is in a jam. When the shadows fall on a company’s good fortunes, even the nicest people can become slime-buckets. One practical example in tech transfer remains the language on sub-licensing. If a company fails protect itself against unannounced sub-licensing, the primary licensee can theoretically sub-contract all his sales out to his son. The slime-bucket and Junior make out like bandits. The inventor only get a percentage of the tranfer-price Junior pays papa, not the price the start-up’s brain-child fetches in the market-place. Boiler-plate language can boil over easily.
Confiar en su instinto e intuición.  Por ejemplo, si los pelitos sobre el posterior de su cuello toman  atención, escucharlos.  Es el RADAR neandertal trabajando; sin él, no podríamos sobrevivir entre el tigre dientes de sable, el tiranosaurio rex, el pterodáctilo, et al.  Es decir, si su contraparte parece como un hombre de baja calidad, recordarse que siempre hay otros licenciatarios e inversores.	Believe in instincts and heed intuition. If a Ranger’s antennae perk up, he should listen to them. It is the cave-man survival instinct at work. Without that niggling Neanderthal wiggling inside of us, we would not be here as our great (to the 10,000th power) gramps would have been a saber-tooth tiger’s lunch. Bottom-line, if a prospective counterpart in a transaction is slippery, the company should play it safe and find somebody else.

  

   

Tratar cada riesgo como nuevo y desconocido, sin pensar cuántas veces se lo encuentre antes.  Es verdad que ésta práctica crea mucho trabajo duplicado.  Las buenas noticias de esta obvia ineficiencia son los hechos que, en el segundo análisis, el trabajo se procederá más rápido y, si realizado cuidadosamente, se revelará al menos la aumentación de un riesgo ya identificado u otro riesgo nuevo.  Cuál sería importante aquí, evitar el escollo común de R.M.: para ser tan acostumbrado a los riesgos de la inversión, la industria o el contraparte, que se salta hacia el estado deseado: hacer la transacción o el proyecto.  La mayoría de colapsos de la R.M.se producen cuando los G.R.s u otros meramente 'hacen el procedimiento' para llegar dónde quieren estar: en la transferencia de una nueva tecnología.  Este problema se base en tres factores.	Act as if every risk is completely unfamiliar to keep a fresh perspective of lurking hazards. Yes, this advice is telling the Ranger to get busy with duplicating a lot of work over time. True, I was a bureau-klutz for many years. But, even as the Ranger duplicates his work, at least he will duplicate faster with time and experience. The issue here is that no two risk factors are ever identical, in substance or probability. They have different antecedents that may give rise to other and as-yet undetected risks; in any case, those differing antecedents may call for different mitigants or contingent responses from those applied in the past. It is easy to become complacent toward risks seen time and time again. Just when the Risk Manager thinks he has it all figured out, what then? Bam-bam-bam-bam-bam! Most lapses in Risk Management come from decent people living the RM dream for too long. Even Rangers get sloppy.
Nadie quiere ser un aguafiestas cada vez. La familiaridad engendra el desprecio, en este caso hacia la magnitud de las perdidas posibles. Finalmente, la práctica y disciplina de R.M. son, desafortunadamente, aburridas.	Besides, who wants to be a constant kill-joy? Familiarity breeds contempt, in this case toward the magnitude of possible losses. Sadly, in the end, Risk Management is almost always, for all except the Ranger, a damnably boring discipline.

   

¿Cuál es la gestión de riesgos (‘R.M.’)? La R.M. tiene dos áreas: la teoría y la práctica.  Durante mi carrera en los U.S.A. como gerente de riesgos en los mercados de capital, dos filosofías se manifestaron sobre la administración de varios riegos al mismo tiempo:	What is Risk Management (RM) anyways? Like any cerebral silliness, Risk Management has two sides: the theoretical (make-up work) and practical (make-work). During my previous life as a Ranger, two philosophies governed these esoteric hysterics of juggling several risks at once.
La regla del hombre prudente (en inglés: The Prudent Man Rule) en la que se revisa cada riesgo de cada inversión (en este caso, un valor como un bono o una acción) sobre sus méritos individuales; y,	The Prudent Man Rule was the older of the two, likely a carry-over from common law that stated that a fiduciary (i.e., someone managing the assets of, and for, someone else) had to examine each investment on its own merits and risks.
Tony Randall and Klugman
La regla del inversor prudente (en inglés: The Prudent Investor o Prudent Expert Rule) en la que se revisa el impacto marginal de un nuevo riesgo sobre el perfil compuesto de una cartera de riesgos ya asumidos.	After the 1974 ERISA Act in the United States, the Prudent Expert Rule permitted fiduciaries to take on higher levels of risk with individual capital assets, in the larger context of a fully diversified portfolio with a stable composite risk profile.
Porqué CONACYT no puede aplicar las teorías modernas	Why the Prudent Expert Rule often does not apply.
Mientras que la segunda teoría ha provocado muchos estudios famosos, hacerle cariño de los ‘quants’ (es decir, los intelectuales de números; también conocidos como ‘data-dinks’), no será aplicable a CIDESI por varias razones. La teoría moderna de carteras (‘M.P.T.’, para las letras de inglés por ‘Modern Portfolio Theory’) se basa en la agregación de los eventos aleatorios (es decir, inversiones sin fuerte correlación) en una curva de campana (en inglés: a bell curve) para la aplicación de técnicas estadísticas de las distribuciones normales.  Sin embargo, las inversiones de nuestro Centro tendrán una fuerte correlación.	While the up-dated fiduciary standard of conduct spawned many academic studies in modern portfolio theory (the darling of data-dinks), these theories are irrelevant to investors lacking the resources to diversify. The basic premise behind modern portfolio theory is that certain investments, and the technologies or other intrinsic elements underlying them, are not highly correlated with other assets under management. Additionally, the idiosyncrasies of various investments tend to cancel each other out after a portfolio of twenty or so unrelated assets. Most early-phase investors and start-up inventors have strong links between successive ideas; besides that, they usually have a limited portfolio of one (start-up) to three investments,
Para  aplicar la M.P.T., se necesita, por lo menos, hasta veinte inversiones. Probablemente, no será el caso para cualquier Centro de CONACYT hasta, por lo menos, el medio plazo. La M.P.T. requiere un factor discernible del mercado – o del universo de inversiones similares - para servir como un perfil de referencia.  Este perfil de referencia no existe o no es perceptible para las tecnologías e inversiones dirigidas por el Centro.	While a portfolio of twenty unrelated investments is theoretically possible among venture capitalists, it is unlikely that any fund would have the diversity of talent required. Lastly, modern portfolio theory requires a benchmark that is both discernible, and agreed to as appropriate, by all of the participating investors. If even venture capitalists buy into this idea, what common benchmark(s) can smaller seed investors, start-up teams or inventors reasonably follow?

Por tanto, CONACYT tendrá que aplicar la regla del hombre prudente (derivada de la ley antigua de los fideicomisos y haciendas en los U.S.A.). Este modo de pensar parece meramente cotidiano, pensar en estos hechos picantes. Esta mente es la misma aplicada por Steve Jobs, los capitalistas de riesgo, et al. Esta regla del hombre prudente impone mucho más responsabilidad sobre el gerente de riesgos (‘G.R.’) y sus cualidades de juicio. La práctica de R.M. es más sencilla que la teoría ya que se fija por las políticas explícitas.	Thus, the start-up, the inventor and the early-round investors of limited means must fall back on the Prudent Man Rule. B-O-R-I-N-G! Or is it? When you think about it, did Bill Gates or Steve Jobs think about portfolio risk when marketing their initial products (portable software and the MacIntosh)? In fact, while not sexy, the Prudent Man Rule imposes a far heavier responsibility upon the Ranger. He must strain his abilities to judge unknowable outcomes, within a larger context of explicit policies and implicit expectations of stake-holders.
Tarea general del Gente de Riesgos  (‘G.R.’)	A Risk Manager’s Grunt Work is never done
El análisis primordial de los riesgos debería ser tan exhaustivo como se permite el tiempo.  Esto es una parte prominente de la debida diligencia.  Sin duda, las prácticas pasadas tienen una indicación, si el Centro va a desarrollar políticas que pueden extenderse como un ejemplo para otros Centros de CONACYT intentando transferir la tecnología.  Después de la inversión, dentro de un periodo (por ejemplo, cada trimestre) los riesgos se revisarán para detectar cambios en el perfil de la inversión.	The primary, and most important, analysis has to be as thorough as time allows. This analysis takes place during the due-diligence. To be sure, past practices provide an initial methodology for others to use – with key modifications – in taking future technologies to the market. But Risk Management is not a one-shot deal. Intermittently (usually fixed to each month or quarter), the Ranger reviews closely the Risk Management methodology and assumptions for any changes in the investment’s risk profile.
El analista trata de discernir cambios en las probabilidades y severidades de riesgos ya identificados, así como averiguar otros nuevos riesgos emergentes.  Ya que hay pocas personas en la mayoría de las organizaciones para ejecutar esta función (porque es un costo para la institución), a menudo dicho cuidado posterior se convierte en una tarea cotidiana ejecutada tan rápido como posible.  Esta rutina en evaluar los riesgos de inversiones – y aquello de la cartera en general – representa el más alto riesgo de todo.	During these periodic reviews, the ANALyst (a / k / a, the Ranger) seeks to detect changes in the likelihood or loss-potential of risks already identified and remains on the look-out for newer risks emerging from the primordial soup of the start-up miniverse. Since there are often too few Rangers (since they are ambulatory cost centers), RM often degenerates into a banal (not anal) task to be “gotten through” as quickly as possible. Perhaps, this devaluation of Risk Management from RADAR to routine ends up being the largest risk of all.
Lo que la administración de riesgos NO es	What Risk Management is NOT
Antes de concluir en preparación por la discusión de los tipos específicos de riesgo, se discute cuál no es la R.M.  La gerencia de proyectos con sus cálculos de variaciones de costos (sobrecostos) y de programación (retrasos) no es la R.M. sino una herramienta para medir el desempeño y controlar los recursos. No es decir que dicha disciplina de la gerencia de proyectos es menos importante; es más importante que la R.M.  Sin la aplicación de esta disciplina de la gerencia de proyectos, poco es posible.	Rather than immersing ourselves in the nitty-gritty, and getting hopelessly lost, let’s straighten out what Risk Management is not. First, a project manager – armed with the dripping numbers of earned value management – surely is not a Risk Manager. Variance analyses relate to performance and resource use. That does not diminish the primacy of the project manager over RM. Without decent project management – or a disciplined leadership of the entrepreneur – little else is possible.  So why are RM and project management not executed by the same sucker?

     

    

El problema principal y más evidente se basa en un conflicto de interés fundamental.  La mayoría de las organizaciones imponen la responsabilidad explicita de los resultados de un proyecto sobre el administrador o, sobre su supervisor como el dueño del proyecto.  Hay una tendencia bien documentada del incentivo implícito para no solo reportar buenos resultados (a menudo exagerados) sino evitar riesgos que podrían socavar dichos resultados. Dicho incentivo es enorme y casi irresistible porque la información informada no solo aumentara la compensación de efectivo sino el prestigio y el poder del administrador del proyecto.  Por tanto, muchas organizaciones están tomando demasiados riesgos y perdiendo mucho más dinero del que debería haber.	The basic problem lies in an overwhelming conflict-of-interest. The large majority of organizations hold the project managers (or their managers, as ‘project owners’) accountable for the results of the project. Human nature being what it is: people not only feel a compulsion – at times an incentive – to report only great results but they tend to minimize looming dooms-day factors. The strength of this implicit incentive toward happy-talk is most irresistible when the project manager believes his or her compensation, continued employment or career advancement hangs on the outcome. Consequently, too many organizations are taking far too many risks and often losing too much money due to a failure by people to report the black cloud headed their way.
Para evitar dicha tendencia muy costosa, es fundamental dividir las responsabilidades entre la administración de proyectos y aquellas de la R.M. en dos profesionales distintas.  En una pequeña organización como nuestro Centro, sería oportuno para que un solo individuo revise el riesgo de las propuestas y, de forma continua, los proyectos en proceso.  Tal ejecutivo, como el G.R., sería similar al embajador de innovación en trabajar independientemente de todos, exceptuando a la alta dirección. Esta persona se le encargaría, también, con la identificación y resolución de problemas operativos dentro de los proyectos.  De este modo, este líder podría superar retos inherentes a los proyectos porque lo habría hecho en proyectos anteriores.	To avoid this costly pitfall, it is paramount that any organization, including start-ups, divide the responsibilities of the project and Rangers into two distinct people. For start-ups, the project manager would be the entrepreneur him / herself while the Risk Manager may be the CFO. In smaller institutions, RM may fall on one manager who buzzes from department to department and project to project, never failing to make a nuisance of himself. Like the idea go-between, the Risk Manager works independently from everybody (except for senior management). Additionally, the Ranger often acts as a general problem solver as (s)he migrates from project to project, having seen it all. Often such trouble-shooting will really be risk mitigation.
Otro problema se encuentra en la aplicación de la administración del proyecto.  En la práctica, la gran mayoría de proyectos, acumulan sobrecostos y tienen retrasos. De hecho, muchos contratistas, en el proceso de licitación, rutinariamente registran cotizaciones que son bajos en costos y agresivos en programaciones para ganar el contrato. La teoría es que será demasiado difícil para cambiar contratistas en medio del proyecto; es decir, para cambiar el caballo en medio de la corriente. Para pensar en las variaciones inevitables como si fueran riesgos, sería como pensar en la muerte como un riesgo.	Another challenge arises from project management. Most projects nowadays suffer cost over-runs or scheduling problems. One reason for this, in out-sourced projects, is that bidding contractors tend to low-ball the quotes and submit aggressive schedules. The theory is that, if and when these problems arise, it will be too costly and difficult for the host company to change contractors in the middle of the contract; that is, it is too late to change horses in the middle of the rapids. With this informal mal-practice, thinking of variances as risks is obviously as dumb as deeming death a hazard.

   

   

Es difícil entender cómo esta práctica común de negocios puede ser un factor de riesgo, ya que la manipulación de las cifras – y los supuestos subyacentes – ocultan la magnitud o la naturaleza de un riesgo embebido en un proyecto.  Por tanto, para considerar el análisis de indicadores financieros como elementos de riesgos, en verdad, puede seducir una empresa  en tomar más de riesgos que es oportuno. Lo que la gerencia de proyectos puede hacer, críticamente, es crear los puntos de decisiones para asumir o evitar algunos riesgos o ciertas pérdidas. Con la buena administración del proyecto apoyado por la R.M. externa y objetiva, es casi imposible para que el equipo de proyecto se engañe con optimismo sobre problemas en un proyecto.	It is hard to believe that such a common business practice can really be a key risk factor. It is because the happy talk, fudged numbers and omitted assumptions obscure the project’s risks and their magnitudes. Therefore, confusing financial indicators and calculations with the identification and assessment of risk often seduces sponsoring companies into taking on more risk than they rightly should. What a transparent project management process can do – and this point is mission-critical – is to create decision-points where senior management chooses whether or not to assume added risks or to avoid prospective losses. Supplementing project management with a distinct and objective Risk Management makes it far less likely that the project (or start-up) team will delude itself into betting the bank.
Cómo la Administración del Proyecto y Aquella de Riesgos Trabajan juntas	How Project Management and Risk Management should and often do work together
El jet 787-Dreamliner de Boeing (Dreamliner) es un buen ejemplo de la diferencia entre la gerencia de proyectos como una herramienta de control y la técnica para evaluar la R.M.  El jet Dreamliner es de alrededor de tres años atrás de la programación original con más de setenta-y-cinco mil millones de pesos de sobrecostos.  En su camino, Boeing tenía que arreglar algunas faltas de diseño en el Dreamliner.  Los análisis de sobrecostos y variaciones de programación dejaron una elección muy clara para Boeing: acelerar la producción ahora para minimizar el retraso; o, tomar el tiempo requerido para hacer bien la estructura y fabricación del jet. Las dos alternativas tuvieron riesgos para Boeing.  Los retrasos podrían eliminar cualquier oportunidad más tarde para acelerar la producción, si los clientes dejaran de comprar el jet.	The story of Boeing’s 787-Dreamliner provides a ready example of the difference between Project Management as an instrument of control and the technique for evaluating Risk Management; it also shows why one is indispensable to the other. The Dreamliner was more than three years late in getting to the market and racked up billions in cost over-runs. Along the way, Boeing had to correct design and material defects. The accumulating cost and schedule variances left Boeing with a stark choice: accelerate the production now to minimize any delays incurred or on the way; or, take the time (and money) to get the design and manufacture  as close right as possible. Boeing management confronted significant risks with each alternative. By announcing the delays, Boeing precluded the possibility of a subsequent acceleration of production should the pre-orders begin to evaporate.

    

Por supuesto, para acelerar la producción inicial tendría riesgos en la responsabilidad por productos defectuosos, con una severidad abrumadora para Boeing.  Boeing asumió el riesgo para su reputación en el mercado por trabajar con los actores importantes – los clientes, empresas en la cadena de suministro, etc. – para asegurar que su producto fuera seguro.  Este enfoque mitigaba a mucho del daño en su reputación.  En verdad, Boeing ha perdido menos del 2% de los pedidos anteriores en cancelaciones.

Of course, speeding up production now to remain on schedule would likely assume a material product liability down the road – a far more open-ended risk of limited manageability (thanks to jury awards of punitive damages). Boeing wisely assumed the reputation risk of announcing the delays and over-runs, rather than rushing to failure and even insolvency. Doing so allowed the company to work with stake-holders – suppliers, customers et al. – to assure a safe product. This collaboration mitigated much of the reputation risk as only 2% of the pre-orders went away.