#BENCHMARKeting; 30.11.15: réseaux internes & open innovation...bilingue (franglais)

“….in normal business situations between 75 percent and 95 percent of grapevine information is correct….”

--Keith Davis, 1969

« Aux affaires des corporations, entre 75% et 95% des informations informes sont correctes. »

                       

Précis de la lecture. Le concept de l’article est facile de comprendre. Cependant, le diable se cache dedans les détails. Nous lisons beaucoup sur les bienfaits suprêmes mais avec peu sur comment on devrait l’implémenter.	BLUF : The underlying concept of the article, appended to this week’s essay, is easy enough to understand. Yet the devil is, of course, in the details. The reading outlines the benefits of an internal network.
structuring the grapevine https://lnkd.in/e4GhBnZ  comment se profiter de l’information interne
Résumé. La lettre de cette semaine discute l’opportunité présentée par les réseaux sociaux dedans une organisation. Les avantages sont faciles de comprendre la mobilité encouragée par la collaboration spontanée; la remise de retour d'information au temps réel; l’habilité de résoudre des problèmes avant de leurs escalades au bureau; et, la connaissance immédiate de l’état d’un projet pour déterminer si quelqu'un a besoin d'attention. La lecture hebdomadaire décrit comment on peut implémenter un tel réseau social dedans une grande institution.  Comme toujours, la lecture sera l’élément plus important pour comprendre cette lettre.	Summary. This week’s letter outlines the opportunity presented by social networks inside an organization. The advantages are easy to identify: increased agility fueled by spontaneous collaboration; the delivery of feed-back in real-time; the resolution of inter-personal problems before their escalation in the office; and, immediate intelligence on the state of a project to see if a team-member requires attention. The weekly reading describes how to put such a net-work in place within a large corporation. As always, the reading is the most important part of this letter.
the medium is the message https://lnkd.in/bSjhwSN  no tuer pas le messager
Une note pour vous.  Avant de commencer, je veux vous remercier à tous pour votre patience avec mon français basique. Vraiment, les parisiens ont été très gentils quand ils étaient confrontés par mon franglais. Dehors de la ville de lumière éternelle, les français étaient encore plus amicaux avec moi.	BUT I DIGRESS. Before I begin, I want sincerely to thank all of you reading this letter with my basic French. Truly, forty years ago, the Parisians were uniformly lovely when they encountered my halting franglais. Outside of the city of eternal light, the French men and women of the countryside were even friendlier.
President Kennedy and Le Figaro https://lnkd.in/eiPNHuT un américain à Paris
Revue de la lecture. L’article décrit les bienfaits d’un réseau interne. De la perspective de l’équipe du projet, ce réseau interne pourrait faciliter le feedback instantané pour les activités diverses par les plusieurs membres de l’équipe. Bien sûr, le dirigeant du projet devrait établir des règles de comportement pour encourager les échanges libres entre les participants.	Book Report. The article describes the benefits of an internal social network. From the perspective of the project team, this internal network could facilitate instantaneous feed-back provided by various team-members engaged in diverse activities. Surely the project leader should lay down ground rules of conduct to encourage freer exchanges among the participants.
https://lnkd.in/dses37i renseignement intérieur = actionable collaboration https://lnkd.in/bSNyFqK
Tel réseau aura un grand avantage : beaucoup plus des discussions spontanées sans une dominance institutionnelle. Cette avantage, particulièrement quand le leader de l’équipe a une personnalité forte, augmente la probabilité de une pensée unifié dedans le groupe, à la manière group-think. Le problème ici est la tyrannie de la conformité des opinions pour maintenir l’harmonie de l’équipe que supprime la dissidence ouverte.	An internal network confers a significant advantage upon the project team: spontaneous discussions and real-time collaboration outside of the suffocating dominance of head-office, or even the project manager, should the latter have a forceful personality. This freedom to collaborate and solve various problems immediately does much to avoid group-think. The problem with group-think is when team cohesion precludes criticism and trumps individual clarity.
art in action: collaboration https://lnkd.in/bVjgtZA l’innovation ouverte et ses résultats
Conséquemment, la qualité des décisions prises par les individus devient de plus en plus basse jusqu’à l’échec du projet d’atteindre les buts. Cependant, avec moins des réunions et un réseau social interne, l’équipe peut collaborer à la manière de ‘crowd-sourcing’ (recueillir information d’un réseau dispersé), où les opinions seront plus indépendantes et pas sujet à la ‘group-think’.	When group-think takes place, even the smartest groups end up making sub-optimal decisions until the project itself (e.g., the Bay of Pigs debacle in 1961) craters. With fewer meetings and an internal social network, however, the free-wheeling communications can act more like crowd-sourcing among independently operating professionals to mitigate against this group-think risk.

Implications pour les start-ups. Ces réseaux sociaux internes n’appliquent pas seulement à grandes entreprises mais aussi à celles naissantes (c’est-à-dire, les start-ups nouvelles). Comment? C’est simple : regardez les centres technologiques (comme Paris). Ils ont grandi tellement vite grâce à l’innovation ouverte. Cette innovation permet l’échange libre de la connaissance et l’information opportunes.	So, what does this have to do with start-ups again? These intra-net social networks are ideal for large companies. But, with a little modification, they can be also useful for start-ups with a half-dozen employees. How? By fostering the open innovation necessary to enable collaboration to occur and to structure the eco-system in a manner that permits the mingling of people and ideas to develop disruptive products.
an oral culture and start-ups https://lnkd.in/bJRUSCd les entrepreneurs en série
Dans notre âge des affaires qui sont de plus en plus orientés vers les projets, beaucoup de sociétés anonymes sont écosystèmes pas seulement pour projets internes mais pour start-ups sous contrat avec eux. Vraiment, le Val de Silicium a externalisé beaucoup de son R & D aux start-ups. Quand telles start-ups réussissent, les grandes corporations les achètent pour les développer ou, parfois, les fermer (suivant le ‘pot de vin’ d'un monopole).	In this day of projectized cultures and modi vivendi, many multinationals have de-centralized along project lines, augmenting said ‘horizontalism’ with contractors taken on for specific projects. In many ways, techo-systems have outsourced much of their R&D to start-ups, which tend to operate more like product development projects. When start-ups produce prototypes or MVPs, they are often bought by cash-rich Silicon Valley companies for their know-how.
talk may be cheap mais https://lnkd.in/e_nBCZ5 celui-là puisse faire toute la différence
À la même façon, les secteurs technologiques avec les start-ups peuvent créer un ‘soupe primordial’ des idées pour générer nouvelles opportunités et pour construire un système, pour recycler aux autres opportunités, la connaissance, la expérience et les entrepreneurs de la majorité des start-ups qui échouent. Alors, un réseau social pourrait être interne à l’écosystème spécifique.	In the same manner, then, tech sectors populated by start-ups can create a « primordial soup » with ideas bubbling up all of the time to generate new opportunities. They can build the infrastructure of an ecosystem to permit the re-channeling of the talent, experience and knowledge of the failing start-ups back into the soup. So, a social network could indeed be internal to a duly circumscribed ecosystem.
Réseau social d’entreprise : 10 conseils pour faciliter l’adoption des utilisateurs	Business Virtual Networks : ten tips to gain traction among potential users
Vous souhaitez implémenter un réseau social d’entreprise dans votre organisation ? Suivez ces conseils !	You hope to set up an intra-net social network for your entreprise? Just follow these peices of advice!
PRESSE CITRON : BUSINESS – SALONS et CONFÉRENCES Giroux, Alexandra; 06 novembre 2015 http://www.presse-citron.net/reseau-social-dentreprise-10-conseils-pour-faciliter-ladoption-des-utilisateurs/
Le 28 octobre dernier, Microsoft Belgique a organisé une journée d’atelier autour du change management. Une bonne opportunité pour découvrir ou redécouvrir les incoutarbles d’un plan de changement lorsque l’on implémente un réseau social d’entreprise, une nouvelle technologie ou encore un ensemble de nouveaux programmes. Voici les 10 points clés qu’il fallait retenir des présentations de Carole Dohan, Véronique Houtepen, Niek Hasselaar et Barbara Brody.	A month ago, MicroSoft-Belgium hosted a whole-day workshop on the theme of change management. That’s a good time to (re-)discover the unforeseeable things in a planned change. When a company implements an internal social network, it implants a new technology or yet another suite of new programs. Here are ten points to keep in mind taken from the presentation four presentations at that conference.
http://www.presse-citron.net/10-exemples-qui-prouvent-quinterdire-les-reseaux-sociaux-au-travail-est-contre-productif/
1. Le monde a changé	1. Yep. World has changed alright
Lorsque l’on compare une photo de la foule présente lors de l’élection du pape de 2005 et de 2013, une différence nous saute aux yeux : la lumière des tablettes smartphones illumine l’image !	Check out these two photos of people waiting for the selections of Pope Benedict XVI and Pope Francis in 2005 and 2013. In just eight years, mobile devices lit up Saint Peter’s Square!
http://www.presse-citron.net/10-phrases-que-vous-entendrez-de-moins-en-moins-dans-un-open-space/
En une dizaine d’années la technologie a fait un bond énorme et même si la culture ne suit pas toujours aussi vite, nous ne pouvons plus nier l’impact qu’ont ces outils sur nos vies. Dans leur vie privée, nombreux sont ceux et celles qui utilisent fréquemment les outils tels que les réseaux sociaux. Pourtant, l’utilisation de ces derniers dans un contexte professionnel n’est pas toujours évidente. Ainsi, montrer aux collaborateurs ce qu’ils auraient à gagner à plus utiliser les RSE (réseaux sociaux d’entreprise) ou la vidéo conférence est une première étape essentielle. Et comme dans la plupart des projets, il faut communiquer sur le « pourquoi » avant de communiquer sur le « comment ».	In only a decade, technology has indeed taken a great leap forward even if human culture cannot always keep up; no one can now deny the impact which these devices have had on our lives. In their private lives, people lean on these things to connect with social networks. Nevertheless, use of social networks is not always so evident in the work-place. As such, showing our colleagues what they have to gain from using in-house social networks (‘RSE’ for the French initials) or video-conference is the first but mission-critical stage. As is often the case with projects, what matters first is to communicate why the project should proceed (rather than how to do it) to gain buy-in.

2.  Le monde du travail a changé	2. Yep. World-World is Different
Tandis qu’en 2010, nos tâches non routinières au travail s’élevaient à 25%, elles s’élèvent en 2015 à 40%. Dans un environnement où la complexité ne cesse de croître et où les procédures sont parfois obsolètes ou peu utiles, les collaborateurs ont tout intérêt à travailler en mode réseau et à demander l’aide de leurs pairs. Ainsi, inspirer les employés en leur montrant qu’ils pourront résoudre plus facilement un problème en posant la question sur un réseau social d’entreprise sera un bon élément motivateur. Par exemple, saviez que grâce aux RSE vous pouvez plus facilement gérer un projet ou encore recevoir moins d’e-mails ?	Whereas non-routine tasks in the office took up to 25% of the work five years ago, today it is 40%. In an environment where complexity gallops ahead and procedures sometimes lag behind, collaborating colleagues have every incentive to do so quickly through networks to get the help they require of their peers. Thus, showing employees how they can benefit quickly and easily from crowdsourcing internal solutions by putting a question out there on an RSE will hasten their buy-in and use. For example, did you know that, thanks to internal networking, you can manage a project far more easily with fewer (e-mail) head-aches?
Les réseaux sociaux d’entreprise permettent de créer du lien, de former une communauté, d’inviter à l’initiative et de réveiller l’implication qui est en chacun, dans un environnement où 87% des collaborateurs ne se sentent pas engagés.  Travailler avec la communication interne sur cet aspect pour motiver les troupes sera quasi incontournable.	These days, seven of every eight workers feel alienated from their work and work-place. Entreprise social networks can start to create bonds between people who then form into groups that involve and engage more and more people. Oh, what a wonderful place this would be. This co-working via networking would soon make self-motivation and collaboration ‘de rigeur’ in the daily work.

3. La nouvelle génération arrive

3. Here they come (not the Beatles)

Les entreprises ne doivent pas changer pour changer. Elles doivent changer car le monde extérieur change. La génération Z, appelée aussi les Millennials (1995-2012) est en train d’arriver sur le monde du travail. Habitués à utiliser les réseaux sociaux, ces futurs employés ont des attentes différentes que celles des baby boomers( 1955-1965) ou de la génération X (1966-1976). La génération Y (1977-1994) qui est déjà sur le marché du travail ressent déjà parfois le fossé entre le monde de l’entreprise et la vie privée. Investir dans les réseaux sociaux, c’est se donner une chance d’attirer les talents de ces générations et de les garder au sein de l’organisation. Mieux vaut donc être attentif à leurs attentes et leurs idées et à les mettre dans le bateau dès qu’ils rentrent dans l’entreprise !

Changing for its own sake won’t cut it; companies have to change to adapt to their fluid worlds. The millennials (15-34 years old) are beginning to report to work. Socialized (i.e., wired) into social networks, these future employees have different expectations from those of the baby-boomers (born 1948-62); generation-X (1963-1981). Late gen-x / early-millennials, sometimes identified as generation-y, a group embedded in the labor market, sometimes see a gap between home and work. By investing in RSEs, companies have a better chance of leveraging the talents of these younger cohorts and to retain that strength inside the organization. It makes a lot more sense to pay attention to the aspirations of these younger employees and to put them into the networking mix when they arrive.

4. La courbe du change management

4. Change Management Curve

Comme dans tout processus de changement, il y a généralement 5% de personnes ultra motivées, 5% de personnes résistantes et un ventre mou tantôt pour et tantôt contre. L’idée va donc être de faire basculer ces personnes sceptiques du côté des personnes motivées. D’ailleurs, comme le note Harley Lovegrove dans son dernier livre à propos duquel j’écrirai bientôt un article, les personnes qui sont contre un projet à un moment pourront à un moment devenir pour. Quand la Tour Eiffel a été construite, elle devait être détruite et beaucoup se sont offusqués qu’elle ne ne le soit pas. Imaginez que maintenant on décide d’effectivement détruire ce monument : il y aura très probablement une forte opposition !

As in every change process, there are 5% of the employees who are psyched; 5% who are sticks in the mud; and, the amorphous herd leaning one way or the other as suits the particular day. The idea, then, is to get the nattering nabobs of negativism over to the angels of light. Elsewhere, as the author Harley Lovegrove notes in his recent book that those opposed to a project at one moment can be brought around on the next. When that fractal masterpiece, the Eiffel Tower was under construction, it had to be knocked down along the way, creating quite the Parisian stink wanting it to stay down. Just think if some knuckleheads came along yelling for the Tower to be demolished. Now that would cause serious resistance!

5. Les RSE ne sont pas uniquement des projets techniques	5. RSEs need not be confined to technical projects
Pour réussir le lancement d’un RSE, il est essentiel de faire un planning pour le volet technique mais également pour le volet culturel. Il faudra prévoir des actions de communication tant au niveau de la sensibilisation, de la formation que du coaching. Naturellement, il s’agit d’un projet d’équipe, d’où l’intérêt d’avoir une approche multi disciplinaire avec une équipe mixte.	For a launch of an intra-net social network to thrive, it is mission-critical to have not only a technical collaboration page but also one for corporate cultural. It is necessary to plan for the uses of the RSE not only for cluing others in, but for training and coaching. Of course, this would be for project teams, from which the company can take a multi-disciplinary approach with a mixed team drawn from different areas.
6. La méthode ADKAR	6. The ADKAR Method
Communiquer est une chose mais encore faut qu’il le faire dans le bon ordre. On privilégiera donc de suivre les étapes suivantes :	Communicating is important but even more-so is that it be done in good order. Things will be helped along by taking five ‘ADKAR’ steps (an English acronym).

- Awareness : définissez la vision, indiquez qu’un changement va avoir lieu, informez sur les nouvelles possibilités qui s’ouvrent et informez aussi sur l’objectif de chaque outil	Awareness – define the project vision, indicating that a change is taking place; inform others on the new possibilities available through the project as well as the objective of each tool.
- Desire : suscitez le désir chez vos utilisateurs – montrez leur par exemple que grâce aux RSE ils pourront passer moins de temps en réunion et collaborer plus facilement à distance	Desire – engage the team with desire toward a common end; one way is to tell the team of the benefits (e.g., less time wasted in dumb-ass meetings) and more direct collaboration remotely.
- Knowledge : expliquez ce que les collaborateurs vont pouvoir faire avec l’outil, et quel intérêt cela aura pour leur équipe	Knowledge – explain what collaborators over the RSE will be able to do with each tool and why that should interest their teams.
- Ability : formez les utilisateurs et les utilisateurs clé de telles sortent qu’ils maîtrisent les bases de l’outil. Présentez-leur par exemple les fonctionnalités intéressantes de l’outil ou des raccourcis à connaître.	Ability – bring together the users and designate the key users to work with in mastering the basics of the utility of the RSE. You can present some cool features and slick short-cuts of the tool to engage the key users (as we train the trainers).
- Reinforcement : assurez un suivi de vos indicateurs (KPI) et proposez du coaching aux équipes qui en ont besoin	Reinforcement – make sure people know what project key performance indicators are and make yourself available for mentoring.

7. L’identification des alliés	7. Line up your allies
Vos alliés sont ceux qui ont une attitude et une énergie positive face au changement. Pensez à inclure ces personnes dans votre équipe. Quand aux autres, ne dépensez pas trop d’énergie à lutter contre eux. Comme le dit mon manager « alles dat je aandacht geeft groeit » (si vous portez trop d’attention à une chose, vous la faites encore plus grandir).	Your natural allies will be those co-workers who keep a positive attitude in the face of change. Recruit these people into your team, if do-able. When it comes to the nay-sayers and the nay-doers, don’t get sucked into being a missionary among the damned. If you focus on their negativity and their life sucking ennui, you just may make it big enough to overwhelm you.
8. L’identification des freins	8. Identify break-points
Identifier les résistances possibles sont un bon moyen de les combattre. Pour chaque résistance, essayez de trouver une solution pour gérer ce risque. Le sujet de la gestion des risques vous intéresse ? Manifestez-vous dans les commentaires et je préparerai un article sur le sujet !	Identify the sticking points as much as you can plus a way to handle them. For every hurdle you face, try to find a mitigant or other means to manage the operational risk. If risk management strikes your fancy, check out my recent article on that very subject and make some comments, s.v.p.

9. La définition des personas (types des personnalités)

9. Identify the personae of the various types in your audience

En se concentrant sur les utilisateurs et leurs besoins, il va être plus facile d’y répondre. Ceux d’entre vous qui sont dans la communication ou l’informatique connaissent peut-être déjà le concept de Persona. Les personas sont des personnes fictives. Il s’agit d’archétypes d’utilisateurs possibles auxquels on pourra se référer pour s’aligner avec leurs préoccupations. Dans le cadre d’un réseau social d’entreprise, il peut être intéressant de classer les Personas de son organisation, sur deux axes : les besoins en termes de collaboration et de mobilité. Ceux qui auront l’intérêt le plus évident pour les RSE sont naturellement ceux avec les plus grands besoins en termes de collaboration et la plus forte mobilité. Pour chaque persona, il est intéressant d’également développer une série d’informations….

By elaborating these composite personalities, it is easier to focus on, and respond to, the human needs in front of you. Those amongst you in I.T. or communications will likely be well acquainted with this concept. Personae are fictional profiles, acting as archetypes for various segments among the users. 0n these personae, you can base a response reasonably sensitive to the people blended into that composite personality. In the framework of an intra-net social network, you may find that two personae are all you need. These two super-personalities would anchor an x/y axis, trading off collaboration and mobility. Thus, the people with the immediate interest in the RSE are apt to be those interested in speed and agility (i.e., mobility) versus collaboration. For each persona group, it will be interesting to compile a list of particularly instrumental data.

10. La liste des scenarii et la population	10. Listing Scenarios and the User Population
Afin d’identifier les actions à intégrer dans son plan de changement, il sera utile de répondre à ces questions pour chaque persona….	In order to identify the actions to be integrated into your change plan, it will be very useful to you to round up answers to these question for each persona.
Ensuite, chaque persona pourra être liée à un scénario d’utilisation. De cette manière, on pourra plus facilement mettre des priorités sur quels usages sont les plus intéressants et quelle population est potentiellement la plus concernée.	As such, everyone will be able to link up with a particular user sequence. In the way, others will be enabled easily to assign priorities to which uses make the most sense and which group harbours the most concerns.

Cette journée chez Microsoft a donc été l’occasion d’apprécier la méthodologie que l’on peut suivre pour gérer un changement tel que l’implémentation d’un RSE. Si le sujet vous intéresse, je ne peux que vous encourager à télécharger les ressources disponibles gratuitement sur Fasttrack ou à rejoindre la community Yammer pour continuer la discussion.	That M-S day proved therefore to be an occasion to appreciate the methodology by which you can continue to manage a significant change such as implementing an internal social network. If this article has whipped you up, I encourage you to download the free Fasttrack app or join the ‘Yammer’ on-line community to continue your discussion.
ALEXANDRA GIROUX : Alexandra travaille comme internal communications manager à Bruxelles. Elle s’intéresse de près au Nouveau monde du travail, aux nouvelles technologies et à la communication. Retrouvez-la sur Twitter : @olenka

#TECHtransfer; 23.11.15: Undécimo paso, part-deux: project manager como emprendedor de cambio...bilingual

“Cost estimates should be reviewed and refined during the course of the project to reflect additional detail as it becomes available and assumptions are tested.”

--The PMBOK Guide; Fifth Edition, 2013

“Las estimaciones de costos deberían refinarse durante todo el proyecto para integrar detalles adicionales como se vuelven visibles y cuando supuestos clave se están probando.”

Resumen. La carta para esta semana hace frente a la segunda parte del undécimo paso sobre la administración de proyectos y, por analogía, las start-ups. Hay dos lecturas muy distintas. De veras, vamos a considerar una solamente porque se aplica a las PyMEs mientras que la otra será demasiada detallada para las start-ups.	Summary. This week’s letter closes out the eleventh step with two readings, only one of which shall be emphasized to focus on its implications for start-ups. The two readings are quite different. The first reading, the focus of this essay, deals with leading change in big institutions. The principles involved apply to start-ups, too.
first part of the eleventh step https://lnkd.in/eimwDDH primera parte del paso once
Discusión de la lectura. La primera lectura, el foco de esta carta, discute el liderazgo de cambios dentro de grandes empresas. La otra es un memorando que escribí para un Centro de CONACYT que explica la técnica financiera subyacente de la administración de proyectos dentro de instituciones (es decir, la contabilidad interna) y explica por sí mismo.	Review and application of the Reading studied. The reason for the de-emphasis of the second reading is that, frankly, it is a straight-forward explanation of how cost accounting works. This memorandum to a CONACYT Centro really needs no elaboration, except that, like any accounting, it is tedious. Onto to the fun stuff.
Los cuatro principios identificados en la primera lectura se aplica al ecosistema emrgente de Tijuana que es una start-up. Dichos principios incluyen: un compromiso firme con el tiempo; una capacidad para reflexión por el líder; la agilidad frente a cambios; así como, una red de apoyo disponible. Un ecosistema se enfoca en crear start-ups exitosas en cuatro segmentos tecnológicos. Además, agrupamos tales start-ups dentro en un ecosistema alimentado por la inteligencia artificial (A.I.), o un 'teco-sistema'.	The four principles of change-management identified in the article in Forbes, neatly apply to the start-ups in Birmingham's economy that has surely accelerated with the data deluge. These four principles include: a strong, longer-term commitment; a capacity by the leader for self-examination; adaptability to sudden changes; and, an internal support network. Successful ecosystems depend on creating successful start-ups in specific segments of high-technology. A typical cluster of such start-ups into an ecosystem can now be fueled by artificial intelligence (A.I.).
sweet home Alabama https://lnkd.in/egXtUwj  un ‘teco-sistema’ emergente
Compromiso firme. Muchas de las iniciativas de cambio fracasan porque los líderes las tratan como hechos más que como procesos. Se debería entender que el valor de un emprendedor o empresa no será precisa y va a cambiar constantemente, día por día. Así, nos enfocamos en los cambios primordiales que siguen: desde una concepto probado hacia un prototipo hasta un producto (de viabilidad mínima, M.V.P.); desde una visión de un inventor hacia un enfoque disciplinado hasta un equipo especializado; desde una empresa sin dinero hacia la financiación de semilla hasta grandes inversiones; así como, desde pruebas de ideas equivocadas hacia el colapso de la start-up hasta el reciclamiento del talento y de los conocimientos dentro del teco-sistema. Reflexión. Revisar su propia reacción a los cambios. Se averigua las actitudes de los líderes de la start-up para proveer la tutoría clave por tomar perspectivas alternativas; para ejecutar los re-pivotes; y, para ajustar la programación de la A.I.	Enduring Commitment. Put leading change on your to-do list. An entrepreneur’s value – or that of his or her start-up – is palpable but hard to pin down since changes turn on a dime. Thus, there are discernible and key changes: from a proof-of-concept to a prototype and through to a (minimum viable) product, or MVP; from an inventor’s vision to a focussed discipline through to a bang-up team; from a boot-strapped start-up to seed funding and through to take-out financing; as well as, from mistaken proof of ideas (as concepts) to that start-up’s bust and onto the recycling of talent and experience back into the teco-system. Self-Examination. Check your own reaction to change. A start-up has to understand well the drives and personalities of the leaders of the core team (usually co-founders). Consequently, the team shares its collective experience, strength and hope from different angles helpful in re-pivots and updating the AI base.
difference between an eco-system https://lnkd.in/e6ztFiS  frente a un ‘teco-sistema’
Agilidad. Reconocer que el ritmo es rápido. El ecosistema hipotéticio está construyendo una plataforma tecnológica de vanguardia, mediante los esfuerzos de dos de los ingenieros muy avanzados para manejar en tiempo real los cambios repentinos. Así, las start-ups pueden responder rápido para mitigar los riesgos oscurecidos por cambios sucesivos.	Agility. As trends accelerate, so does the pace of change.The entrepreneur must always keep in mind one fact of life if nothing else: super-sonic change is the new normal. Like it or file Chapter-11. A.I. or BIG DATA jocks program certain informatics principles to create real-time adaptations to out-of-mind changes. This capacity enables start-ups to assuage unseen risks quickly when they pop up.

Sustancia. Los líderes deben reconocer que los seguidores informales y los campeones del cambio son muy poderosos. Un ecosstema progresa más allá sólo un conjunto de relaciones-de-cartera por elaborar un ‘teco-sistema’ entre ellas. Basado en la innovación abierta, este micro-sistema cataliza la creación de varias redes de campeones de disrupción a través de toda la cartera para desplegar muchos re-pivotes e permitir una integración rápida de experiencias.	True Grit. Create a network of change enablers. Rooster Cockburn has nothing on Steve Jobs et al. because ecosystems don’t shoot one baddie at a time. Instead they integrate the independent operations of   complementary start-ups into a techo-system. Relying on open innovation, start-ups leverage individual strengths into a growing universe where all boats rise through interlocking networks of change agents and innovators. These activities across the portfolio facilitates the inevitable re-pivots and re-cycling of false starts.
Conclusión. Aunque esta lectura discute el liderazgo de cambios en grandes instituciones (y no en las start-ups), se puede aplicar tales principios al ecosistema construido y mantenido por nosotros. Sin embargo, dicha aplicación de hallazgos es más de una analogía. De verdad, estos conceptos mapean el crecimiento de start-ups guiado por profesionistas con conocimientos profundos.	Wrapping up the start-up formation. The reading we analyzed this week has focussed on changes within larger institutions. Nevertheless, successful leaders apply the principles not only to the start-ups, as appropriate, but to the larger techo-system. There is more than an analogy at work, here: these concepts map out the route to success (e.g., 3-5x revenues after 2-4 years) for select start-ups through expertise and mentoring.

Cuatro pasos preliminares para liderar un gran cambio	Take These Four Steps if You Want to Lead Big Change
FORBES: LEADERSHIP FORUM Riordan, Christine M. (contributor); el 06 de junio de 2012 http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2012/06/06/take-these-four-steps-if-you-want-to-lead-big-change/
Opinions expressed by Forbes Contributors are their own.
En el entorno acelerado de hoy en día, la habilidad para competir se basa en grande parte sobre la habilidad de manejar los cambios para subalternos.	In today’s accelerated business environment, the ability to anticipate and actively lead change on a daily basis is essential for leaders.
El Sr. John Kotter escribí mucho sobre este tema de liderar los cambios. Él identificó seis elementos principales para implementar el cambio: un sentido de urgencia; una visión convincente; formar una coalición para guiar tales cambios; comunicaciones para alinear las actividades del equipo; éxitos rápidos; e, integración de los cambios en la cultura de la empresa. Su consejo provee una base sólida para este sujeto.	John Kotter wrote the books (literally) on how to lead change. He laid out six important areas for effecting change: creating a sense of urgency, creating a compelling vision, forming a guiding coalition, communicating widely to gain alignment, gaining short-term wins and momentum, and integrating the changes into the culture.  His advice is invaluable for understanding the process and leadership of change.

Para tener éxito en liderar los cambios, se debe comprender sus propias reacciones a las transiciones impuestas por los cambios. Sus acciones serán observados por el equipo para inspirarles o no. Si se quiere catalizar los cambios, se debería intentar hacer cuatro cosas.	To successfully direct change, you must also, as a leader, understand your own personal reactions to its transitions and adaptations, because your own actions are viewed as symbolic and inspire emotion and action in others. If you want to lead change, try doing the following four things:
Poner en su lista de tareas pendientes el cambio contemplado. Muchas de las iniciativas de cambio fracasan porque los líderes las tratan como hechos más que como procesos. Se tiene que manejar los cambios constantemente; la tarea debe tener un lugar especial sobre su agenda personal. Escribir las acciones diarias hacia los cambios y actualizarlo seminalmente. El Sr. Kevin Reddy, de D.G. de Noodles & Co., lidera cambios cada día; su empresa es una cadena con crecimiento más acelerado en los U.S.A. Como tareas primordiales, el Sr. Reddy se enfoca en crecimiento disciplinado, la innovación y la ejecución. Él dice, “Se requiere tanto esfuerzo para orientar y mantener todo el talento yendo en la misma dirección en el medio de cambios. Líderes deben hacerlo una prioridad.” El Sr. Reddy lo sabe bien ya que la cadena ha crecido desde 100 hasta 300 restaurantes en cuatro años (con todas ganando cada vez más de ingresos). Tal feliz destino no una accidente; él maneja crecimiento agresivo de manera agresiva.	Put leading change on your to-do list. Many change initiatives fail because leaders treat them as events rather than as processes. You must manage change continuously. Leading change should be a category on your to-do list. Write out the daily actions you will take toward change, and update the list every week. Kevin Reddy, the chief executive of Noodles & Company, leads change every day. Noodles & Company is one of the fastest-growing restaurant chains in the United States. Reddy and his team keep disciplined growth, innovation, and execution at the top of their to-do-lists. Reddy notes, “It takes an incredible amount of effort to keep all of your talent moving in the same direction with change efforts, and it is important for leaders to make this a priority.” He would know. Since he took the helm in 2007, the chain has grown from 100 stores to 290, with continuous positive sales trends in all units. That hasn’t happened by accident. It is a progressive expansion that Reddy aggressively manages.
Revisar su propia reacción a los cambios. Los líderes tienen que comprometerse a las actividades y nuevo pensamiento como una parte del cambio. A menudo, tales cambios requieren nuevos comportamientos, juntos con rupturas de hábitos viejos y ajustes rápidos de actitudes. Las respuestas al cambio son diferentes entre personas. Se debe identificar su estilo: ¿campeón de, o agresor pasivo contra, el cambio? Es difícil liderar a otros si no se sea un defensor. Investigaciones actuales indican que los empleados resisten los cambios cuando líderes no los fomentan. Sin embargo, líderes que abrazan el cambio con entusiasmo y una visión positiva disminuyen la resistencia por los empleados. Es necesario decir una historia convincente para compartir lo que está y no está ocurriendo porqué tal cambio es urgente, y porqué los empleados deben cambiar de repente.	Check your own reaction to change. Leaders must constantly engage in new activities and thinking as part of change. This often requires them to break habits, change behaviors, and adjust attitudes themselves. People’s responses to change vary. Identify your own. Are you a proponent? Are you an advocate? Are you a passive resister, not leading change as you should? Leading others is difficult if you don’t embrace change yourself. Recent research found that leaders who don’t love change increase their employees’ resistance to it, and that transformational leaders, who focus on creating a positive vision, lower their employees’ resistance to it. You must tell a compelling story and share what is changing, what is not, why change is urgent, and why employees should change. And as a leader, you must show that you believe in that change.
Reconocer que el ritmo es rápido. Los rápidos cambios son la nueva norma. Como tendencias de la industria aceleran, lo mismo ocurre con el ritmo del cambio. Cada líder debe seguir las tendencias que impactan no solo la industria, sino el ritmo de cambio sí mismo. Para adaptarse rápido, se debe ver hacia delante y preguntar qué está nuevo o próximo. Una mentalidad defensiva, sobreviviendo día por día no funciona bien. El cambio rápido es abrumador; sin embargo se debería ver más allá del presente para anticipar las tendencias; pensar en el futuro las posibilidades centro de los cambios. Mucho del día de gerentes ahora se enfrenta a la examinación de datos sobre tendencias emergentes para mitigar riesgos asociados. Hay muchos datos e información llegando rápido. Para tener éxito, es primordial que el gerente no se abruma por el ritmo furioso, pero para superarlo y percibir esas tendencias.	Recognize that the pace is fast. Rapid change is the new normal. All leaders must keep track of trends that affect both their industries and business in general. As those trends accelerate, so does the pace of change. To adapt quickly, you must constantly look ahead. You need to ask what’s new and what’s next. Don’t hunker down with a day-to-day mentality. Rapid change can be overwhelming, but actively look around the corner to spot trends. Think about the future and what it might hold. Pradeep Bobba, general manager of Le Meridian Hotel in San Francisco, says that much of his job now involves examining data on fast-paced trends that may alter hotel use.  He notes, “There are a lot of data and information coming at you quickly. The key to success is to not get buried in the fast pace but to rise above it and detect trends to help your business change and thrive.”
Crear una red de facilitadores del cambio. Los líderes deben reconocer que los seguidores informales y los campeones del cambio son muy poderosos. Liderar el cambio no es un tema exclusivo a la Dirección General. Así, la gerencia de cambio será eficaz con una red interna fuerte de catalizadores de cambio. Escuchar a esta red y permitir a los miembros liderar el cambio. La empresa Billlabong se está aprovechando de esta técnica para moverse más allá un declive de ingresos y rentabilidad. La líder de Billabong, quien ha llegado desde Target recientemente, ha abogado la fomentación de empleados para soluciones internas frente a problemas para mapear el camino afuera del estado desafortunado. Esta gerente de Billabong escucha a todos actores importantes como ejecutivos, gerentes, vendedores, clientes y socios: ella da la oportunidad a todos para presentar sus opiniones útiles en la resolución de los problemas. Esta red interna será crucial en la renovación de Billabong. Investigaciones comprueban este enfoque: líderes de opiniones pueden ayudar el cambio positivo.	Create a network of change enablers. Leading change is not the exclusive responsibility of an organization’s top people, so change occurs easily only when the organization has a strong network of change enablers. Leaders should recognize that informal followers and advocates of change are quite powerful. Listen to what they have to say, and let them help drive the change. Launa Inman, the new CEO of the surf-wear company Billabong, uses this technique. The company is currently suffering from a drop in profit and flat sales. Inman, formerly with Target Australia, has long advocated asking people within the company for ideas that may solve problems and lead to success. She listens to everyone—senior leaders, middle managers, sales staff, customers, operations partners—and everyone has a chance to weigh in and help lead the change. Inman is counting on this network of leadership to revitalize Billabong. Research supports this approach, documenting the fact that front-line opinion leaders help create positive change within organizations.
Manejarse por medio del cambio es crucial para el liderazgo de otros mediante dicho cambio. Dicho liderazgo debería ser una prioridad primordial. Por hacerlo, se va a ayudar a otros para anticipar y aceptar los cambios inminentes para tener éxito en un entorno acelerado.	Managing yourself through change is essential to leading others through change, and leading change should be a top priority in your own activities. Making it so will help others foresee and embrace the coming changes that will help your organization thrive in an accelerated environment.
Dr. Christine (Chris) M. Riordan is President of Adelphi University in New York and a leadership author, speaker, consultant, and professor.  On December 2, 2014, the Board of Trustees of Adelphi University unanimously named Dr. Riordan as the university's 10th president. Adelphi University (AU), a 119-year-old private institution, is located in Garden City, New York with satellite centers in Manhattan, Suffolk County, and Hudson Valley. As an internationally recognized expert in leadership development, diversity and inclusion, and team performance, Dr. Riordan also consults regularly with organizations and is a frequent speaker on these topics.

DE PARA FECHA ASUNTO	Edward McDonnell III, CFA Voluntario de Cuerpo de Paz (Peace Corps) Vicente XXX; Director de la Dirección Junta de C.yT. Graciano XXX; Sub-Director de Estrategia El 27 de julio de 2011 Contabilidad de la Administración de Proyectos
Proposito. En este memorando quisiera presentar algunos conceptos clave de la gestión financiera de un proyecto….Esos conceptos se llaman la Gestión de Valor Acumulado (E.V.M., por las letras iníciales del término inglés “Earned Value Management”).		Purpose of Memorandum. To present key concepts underlying the financial management of a project. These concepts make up the framework of “Earned Value Management” (EVM), basically traditional cost accounting summarized in a few data.
Conclusiones		Conclusions
En hecho, E.V.M. tiene cincuenta años como un marco de contabilidad para los proyectos del gobierno de los U.S.A. El Centro quizás no esté preparado para implementar un presupuesto vinculado con metas y tiempos específicos.  Sin embargo, la aplicación de E.V.M. no sería prematura si la Dirección General forzara a los gerentes de proyectos a reconciliar los cálculos reales con los valores prescritos por la línea de tiempo usado hoy en día.		EVM is nothing new, being popularized by the U.S. government some five decades ago. While the Centro has the capacity to implement a cost-accounting system, the timing may be premature to put together a budget tied to clear milestones since the latter have yet to be fleshed out. Nevertheless, as an exercise to change the Centro’s culture, General Management could use the imposition of cost accounting guidelines to force line managers to track the price of inputs relative to outputs.
Términos clave		Condensed Glossary
E.V.M. es una aplicación avanzada del análisis de las variaciones de costos detectadas entre el desempeño real de un proyecto y eso anticipado por un presupuesto.  Hay dos fuentes de dichas variaciones entre los costos realizados en el tiempo (A.C. por “Actual Costs” en inglés) y esos anticipados por el cronograma presupuestal: la diferencia de precios en tiempo real con esos en el presupuesto (una variación de costo: C.V. por “Cost Variance”); así como, una desviación entre el tiempo requerido y la estimación anterior (una variación de programación: S.V. por “Schedule Variance”).  Juntos, las C.V. y S.V. generan una variación total al fin del proyecto (V.A.C. por “Variance at Completion”).  Otros términos básicos incluyen:		EVM is an analytic application of basic internal accounting principles. The paramount concept remains the deviation of actual from budgeted costs – measured by actual costs (AC) – incurred in real time against those anticipated by a budget tied to specific milestones (i.e., a budgetary timeline). There are two primary sources of this deviation. The difference between real-time prices versus those assumed in the budget is the cost variance (CV). A divergence of the time actually required to achieve the tasks specified in the timeline from expectations programmed into the budgetary timeline is the schedule variance (SV). Together, these variations of costs and timing from the budgetary timeline combine at the project’s end (if the project is not cancelled beforehand) to at calculate the Variance at Completion (VAC). Other terms include the following.

Costo total de proyecto		El presupuesto total (B.A.C. por “Budget at Completion”)
Costo presupuestal del trabajo realizado hasta el presente		El costo anticipado por el presupuesto del trabajo realizado (B.C.W.P. por “Budgeted Cost of Work Performed”).  Se calcula con la multiplicación de B.A.C. por el porcentaje de trabajo realizado.
Entonces: C.V. = B.C.W.P. – A.C. Si, A.C. > B.C.W.P., hay una variación negativa Los gastos realizados del proyecto superan esos anticipados por el presupuesto.
Indicador de la eficiencia de los costos incurridos		B.C.W.P. dividido por el A.C. para medir el tamaño relativo de C.V. (C.P.I. por “Cost Performance Index”).
Costo presupuestado por el trabajo programado		El porcentaje programado del costo total entre el comienzo del proyecto hasta ahora (P.V. por “Planned Value”).  Se calcula con la multiplicación de B.A.C. por el porcentaje del trabajo programado.  En el caso del ‘dashboard’, este valor sería la porción lineal de tiempo del proyecto multiplicado por el costo total.
Entonces: S.V. = B.C.W.P. – P.V. Si, P.V. > B.C.W.P., hay un variación negativa El tiempo requerido por el proyecto sobrepasa el tiempo programado; el proyecto está atrasado.
Indicador del trabajo realizado versus eso prescrito		B.C.W.P. dividido por el P.V. para medir el ritmo relativo del proyecto (S.P.I. por “Schedule Performance Index”).
Total Cost of the Project		The total budget (budget at completion, or BAC)
Budgeted costs of the tasks realized to date		The cost anticipated in the budget for the work actually performed until the measurement date (the budgeted cost of the work performed to date, or the BCWP). The BCWP is usually calculated by multiplying the total budget (BAC) by the percentage of the project realized to date.
Therefore: CV = BCWP – AC If, AC > BCWP, there is a negative cost variance The costs realized for accomplishing the tasks completed exceed the budgeted costs for the same tasks.
Measure of the Efficiency of Costs Incurred to Date		Divide the budgeted cost of work performed (BCWP) by the costs incurred to date (AC) to assess the relative significance of the cost variance (CV); this ratio is the cost performance index (CPI).
Budgeted Cost for the Work Scheduled to be Performed as at the Measurement Date		The budgeted cost of the percentage scheduled to be accomplished until the measurement date, or the planned value (PV). In its default (most simple) calculation, the PV is calculated by multiplying the total budget (BAC) by the percentage scheduled to be accomplished by the measurement date.
Therefore: SV = BCWP – PV Si, PV > BCWP, there is a negative schedule variance The time required to accomplish the tasks realized to date exceeds the time assumed for those tasks under the budget; the project is behind schedule
Measure of the Work Accomplished Relative to the Work Assumed under the Budget at the Measurement Date		Divide the budgeted cost of work performed to date (BCWP) by the budgeted value of the work scheduled to be realized to date, or the Planned Value (PV) to yield the Schedule Performance Index (SPI).

Aplicación General de la Administración del Valor Acumulado (E.V.M.)	Applying the principles of Earned Value Management (EVM)
Los conceptos discutidos arriba son bien sabidos a los profesionales de la gestión de proyectos.  Con E.V.M., se aplica otros cálculos para asegurar la comparación directa entre diferentes proyectos de varios gastos y horarios prescritos por sus presupuestos respectivos.	The concepts discussed thus far are well known to Project Management Professionals. With earned value management (EVM), however, additional calculations can allow comparisons of performance among various projects with distinct time and budget parameters.

A Revised Estimate of the Costs Required to Complete the Project		Modify the original budget, under the assumption that the numbers generated to date represent the ‘new normal’ (i.e., the deviations noted to date will neither reverse nor change from their current trajectory). Divide the total budget (BAC), as originally formulated, the by the CPI (i.e., the budgeted cost of the work performed to date, or the BCWP, divided by the actual cost, or AC)
Therefore: the revised amount available to complete the project or the estimate to complete (ETC) ETC (estimate-to-complete) = EAC (original total budget) – AC (actual costs incurred to date)
Measure of the Efficiency Required to Complete the Project without a Cost Over-run		Resources theoretically available from the original budget (BAC) net of the anticipated costs of the work actually accomplished (BCWP) DIVIDED by the resources actually available from the original budget (BAC) after the costs incurred to date (AC): resources theoretically available = BAC - BWCP resources actually available = BAC - AC efficiency required to bring project in on budget and on schedule = (BAC - BWCP) / (BAC- AC) = the revised required efficiency (RRE)
In its field experience, the United States Agency for International Development (USAID) has found that projects with a revised required efficiency (RRE) exceeding 104% (1.04x) are almost never closed out on budget and on time.
Una nueva estimación del costos requeridos para llevar acabo el resto de proyecto		El presupuesto total modificado por la suposición que el desempeño no se mejorará en el tiempo.  Es la división del B.A.C. original por el C.P.I. (E.A.C. por “Estimate at Completion”).
Entonces, la estimación de costos para terminar el proyecto: E.T.C. (por “Estimate to Complete”) = E.A.C. – A.C.
Indicador de la eficiencia necesitada para terminar el proyecto con los recursos presupuestados		Los recursos presupuestados disponibles después los costos anticipados por el presupuesto por el trabajo realizado (B.A.C. – B.C.W.P.) dividido por los recursos realmente disponibles (B.A.C. – A.C.).
La Agencia Estadounidense del Desarrollo Internacional cree que esta proporción (R.R.E. por “Revised Required Efficiency”) sería imposible realizarse si fuera más de 104%.

Discusión sobre la aplicación	Reflections on EVM
Muchos gerentes de proyectos prefieren el uso de una representación sencilla del cronograma presupuestal como una progresión lineal. Es más sencilla para explicar. Si todos los profesionales involucrados en la ejecución y revisión del proyecto entienden que el esquema lineal desvía de la realidad no solo de la realidad, sino el presupuesto, tal supuesto es aceptable a menudo.	Many Project managers prefer the use of a simple, linear scheme that allocates budgeted costs evenly throughout the life of a Project (i.e., one-twelfth of the costs budgeted for each month during a one-year project). No one can blame these people, especially when it comes to simple or routine projects. The caveat here is that all the stake-holders reviewing the results have to know what is going on. Deviations are still deviations that have to be squared with management.
La distorsión de las cifras está entendido y la divergencia de las dos líneas forzará explicaciones del equipo de trabajo sobre el proyecto a la Dirección General. Tales líneas representan el consumo de presupuesto lineal frente la otra para el progreso constante hacia adelante de los resultados realizados hasta ahora.	The first explanation of deviations will cover those parts imposed by the linear constraint. Once that predictable part is squared away, the pressure is on the project manager to explain any negative variances. The key take-away here is that degree of difference is what defines the project’s performance since most projects end up over budget in any case.
Otros que exigen una representación más granular (y más compleja), como mostrado en el anexo. Los resultados de los cálculos de E.T.C. y R.R.E. serán diferentes de esos generados por la línea sencilla.  Los proponentes serán el jefe del área como patrocinador interno y el gerente del proyecto. Tendrán que conciliar la diferencia entre los resultados generados por el cronograma presupuestal con los flujos de efectivo observados.	For other managers who require more precise performance measurement, as illustrated in the annex, the calculations of key performance ratios will differ markedly from the values yielded from a linear budget timeline. In the more complex schema, the project team has to reconcile the deviations 100%. The key consideration in this case is that complicated project budgets that are clearly tied to sequential milestones are elegant and usually wrong. As always, the value of the exercise lies in forcing people face basic questions and identify the value drivers – who has to do what, when – behind eventual project success.
Esta conciliación les forzará a estos gerentes a pensar en los flujos de efectivo verdaderos durante el proyecto.  En tiempo, los gerentes desarrollarán la habilidad para crear una línea de tiempo que refleje el ritmo y tamaños de los flujos de efectivo.  Si hubiera una variación grande, supondríamos que esos mismos gerentes no podrían conciliar la diferencia convincentemente.	Consequently, project managers and their teams will have to concentrate their energies on the identifiable cash flows during the project’s life. As the project progresses, senior management begins to get a sense of the cash requirements going forward, both in their rhythm and lumpiness. That increases the onus on the project manager to explain negative variances. It is important that senior management use these performance indicators as tools for prudent resource allocations and not for assigning blame.

	ANEXO:  Ejemplos de Aplicación								ANNEX: Examples
	La Dirección General del Centro ha aprobado un proyecto para desarrollar un prototipo de un nuevo producto durante 2012.  El presupuesto suma un millón de pesos. Pero la mayoría de los costos serán incurridos durante el primer trimestre para comprar materias primas y equipo así como para trabajar sobre la fabricación del prototipo.  Los meses que siguen tendrán costos iguales para evaluar y mejorar el prototipo.  El cronograma presupuestal sería:								General Management in an R&D department has approved the development of a new product under the 2016 budget. The amount granted for the project is $1 million. The timing of the project is such that most of the costs will be incurred in the first three months of 2016 to buy equipment, buy material and pay for the work to be performed in the making of the prototype. After that activity, the expected drawdown will be $50,000 per month for prototype evaluation and refinement. The budgeting timeline follows below.
Month (‘000)		January	February	March	April	May	June	July		August	September	October	November	December	Σ
Actual Costs		250	200	100	50	50	50	50		50	50	50	50	50	1,000
Budgeted Cost Class		Equipment                Development			Improvements Maintenance
Cumulative Cost		250	450	550	600	650	700	750		800	850	900	950	1,000
Linear Path		83	166	250	333	416	500	583		666	750	833	916	1,000
Mes (‘000)		enero	febrero	marzo	abril	mayo	junio	julio		agosto	septiembre	octubre	noviembre	diciembre	Σ
Costos incurridos		250	200	100	50	50	50	50		50	50	50	50	50	1.000
GASTO / Partida Presup.		Equipo                Desarrollo			Mejoras Mantenimiento
Acumulados		250	450	550	600	650	700	750		800	850	900	950	1.000
Tiempo Lineal		83	166	250	333	416	500	583		666	750	833	916	1.000
	El 1er escenario: el proyecto en tiempo real y según el presupuesto después de tres meses.								Base Case: Project Performance meets Budgetary Expectations in the First Quarter
	En este caso, los costos incurridos y acumulados realizados igualan esos encontrados en el presupuesto.  Es decir: el prototipo es completo con 550 mil de pesos.  El costo para terminar el proyecto sería, con un cronograma presupuestal, 450 mil de pesos y la R.R.E. sería un 100% porque el C.P.I. sería 1.00x								In actuality, the cumulative costs incurred match the totals found in the budget. That is to say: the prototype is complete with $550,000 spent. As per the budgeted timeline, the cost remaining to complete the budget would be same as the resources on hand, yielding a neutral revised required efficiency ratio (RRE) of 100%. So far, so good.
	Contra la línea sencilla (es decir: lineal), la C.V. parecería negativa por 300 mil de pesos mientras que el C.P.I. se calcularía hacia 45% (es decir: 250 / 550).  Estos cálculos preliminares implicarían una E.T.C. de 1.65 millones de pesos y una R.R.E. de 300%.  Los proponentes tendrían que explicar la fuente de la varianza aparente por detallar los flujos actuales.								Against the linear representation preferred by many professionals especially for relatively straight-forward projects, the actual costs incurred of $550,000 would appear to exceed the (linear) budgetary expectations of $250,000. The efficiency calculation budgeted costs to actual costs – the cost performance index (CPI) – would not be 1.00x as in the above example but only 0.45x. Applying the formula for the RRE yields a revised estimated budget of $165 million, or 65% above expectations.

Los otros tres trimestres	The remaining nine months
Después de tres meses, se han gastado 150 mil de pesos y el prototipo es 20% fabricado.  Supongamos que el presupuesto del prototipo se fabrica un 1.1% por día por un trimestre.  Aunque los costos son 100 mil de pesos (o un 40%) menos de esos implicados por línea sencilla de tiempo, el desempeño estaría insatisfactorio.  Después de tres meses el B.C.W.P. sería 110 mil de pesos (es decir: 550 x un 20%) para generar una negativa C.V. de 40 mil de pesos con un C.P.I. de 73%.	After the first quarter, the project manager has spent $150,000 and the protoptype is 20% complete. For the sake of discussion, we assume a daily accumulation of 1.1% for three months in the spending to produce the prototype. With respect to the linear budget progression (for the year and not for the quarter invested in making the prototype), costs incurred of $150,000 are $100,000 below expectations. But, with the more granular budgeting timeline, results are unsatisfactory. In this case, the budgeted cost of completing 20% of the prototype is $110,000 (550 x 0.2, for the BCWP). This adjustment generates a negative cost variance (CV) of $40,000, implying an efficiency score of 73% (110 / 150, or the CPI)
La E.T.C. sería 1.36 millones de pesos con una R.R.E. de 105% con 850 mil de pesos restantes con cargo al presupuesto.  Además el proyecto sería atrasado como indicado por una S.V. de $440 mil de pesos y un S.P.I. de 20%. Sin embargo, con la línea de tiempo sencilla, las cifras serían extremas con: una C.V. de 100 mil de pesos; un C.P.I. de un 33%; una E.T.C. de 2.85 millones de pesos; y, una R.R.E. de un 112%.	The revised total budget (i.e., the ETC) would be $1.36 million, more than a third over the initial estimates. For the project to close out on budget the manager will have to increase efficency by almost 5% (or a RRE of 104.7%) over the implicit expectations, a herculean task to say the least. In addition to cost over-runs, the project would be way behind schedule as indicated by a $440,000 schedule variance ($110,000 for the budgeted cost of completing a fifth of the prototype versus the $550,000 that was expected to be invested in completing the prototype) and scheduling efficiency ratio of 20% (i.e., the SPI).
En este caso, os proponentes tienen que conciliar las cifras y justificar una 53% ampliación real del presupuesto hacia adelante o / y mostrar medidas para realizar grandes eficiencias en el futuro. Ausente de razones convincentes, la Dirección General debería cancelar el proyecto para invertir más recursos en un proyecto que tendrá una alta probabilidad de tener éxito.  En esta manera, Centro tendría una herramienta de contabilidad para facilitar una asignación prudente de recursos.	In this case, the project manager has to account for such starkly negative deviations, entailing an increase of the budget going-forward of some 53%. (That 53% number comes from the ETC being divided by resources still available under the original budget = $1,363,636 million / $890,000 = 1.53x). If the project manager can not explain this under-performance and lacks a sufficient rationale (e.g., documenting faultiness of previous assumptions or efficiencies to be realized from now on) to the department head, the project sponsor should pull the plug.