#TECHtransfer; 26.10.15: 11th step, etapa-1: project management, aquí viene el (César) Niño...bilingual

“To make no mistakes is not in the power of man; but from their errors and mistakes the wise and good learn wisdom for the future.” 

--Plutarch, c. 100

“Para hacer ningunas errores no es en el dominio humano; sin embargo, los buenos aprenden una sabiduría para el futuro desde sus equivocaciones.”

Resumen. Esta carta hace frente al paso once de los doce de la transferencia de tecnología, específicamente la administración de transferencias de nuevas tecnologías al mercado. Para la mayoría de instituciones involucradas, tales transferencias involucran proyectos dentro de, y patrocinados por, entidades más grandes y establecidas que las start-ups (ej., Centros de CONACYT o multinacionales). Las tres lecturas para esta semana incluyen: un extracto de una carta escrita para un Centro de Investigación en México hace tres años; otra sobre la gerencia financiera de proyectos más allá de los conceptos tradicionales de los análisis de variaciones de programación y de costos; así como, una discusión sobre la disciplina financiera necesitada en cancelar proyectos que no están progresando según los hitos originales. Una observación sobre start-ups. Por analogía, el líder o fundador de una start-up tiene el mismo papel que aquello de un gerente de proyectos.  Hay un diferencia muy significativa, por supuesto: el nivel de seguridad personal por este último y el alcance de responsabilidades del emprendedor.

Summary. This letter draws us toward the end of the longest flight of stairs in history as we embark on the eleventh of twelve steps in tech transfer. The subject at hand is the administrative side of transferring new technologies or taking new products to the market.  Once again the base of knowledge underlying this discussion does the Mr Gumby miracle-stretch to cram the ideas of project management sponsored inside of large institutions into the narrow confines of a single-product, single-focus start-up. Nevertheless, proceed we shall since I said so. The three readings this week include, as always, an excerpt from some letters I wrote for a national R&D Centro in México three years ago.  Supplementing this admittedly Spartan text are the translations of two articles on knowing when to pull the plug on a failing project as well as the use of dynamic variance analysis. An opening observation relating to start-ups. This letter relies on a rather ill-fitting analogy that a start-up founder basically operates day-to-day in much the same manner as the manager of a project sponsored by a larger agency or corporation. As we shall find, this assumption is, ahem, heroic to point of being mythical.

Específicamente, dentro más grandes instituciones, como patrocinadores, responsabilidades como la resolución de temas jurídicos o los tedios cotidianos de contabilidad, etc. son delegadas a otras Direcciones, para que el gerente del proyecto vaya a tener un enfoque estrecho en las metas claras de las tareas a la mano.	In larger entities that sponsor projects, project managers never lose much time or sleep on regulatory, book-keeping or other matters usually delegated to other internal groups. That leaves the internal project manager free to focus his experience, strength and hope on an immediate mandate stipulated in specific tactics, activities and milestones.
Por otra parte, el fundador de la start-up tiene que hacer frente a tantos aspectos más allá de los negocios. Por tanto, la analogía entre el emprendedor y el gerente típico de proyectos, que estoy sometiendo aquí, debería aceptarse con una medida de escepticismo sólido.	Yet the start-up entrepreneur has to deal with so many other issues outside of the primary business she is leading. Consequently, the analogy underlying this essay of a start-up manager being a boot-strapping project manager must be viewed with a healthy skepticism.
Implicaciones para emprendedores. La start-up es pequeño – en ambos recursos y gente – y estrecho en su enfoque sobre un producto para llevar al mercado. Por consecuencia, solamente los objetivos de negocios subyacentes de los conceptos de “la gerencia del valor ganado” (E.V.M. para la siglas ingleses por “earned value management”) pueden aplicarse al trabajo del liderazgo de las start-ups.	The down-&-dirty for entrepreneurs. Any start-up starts up as, well, small and highly focussed as a one trick puny pony. With a singular intellectual orientation toward getting a new, often minimally viable, product to market, the bells and whistles of variance ANALysis simply do not apply. Nevertheless, the underlying discipline of cost accounting, when used as a guide, may prove to be helpful.
Como tal, para el emprendedor: ¿cómo puede servirle este marco complejo de la disciplina financiera? El seguimiento del flujo de los pesos hacia los costos de desarrollo es claro y fácil a causa de la estructura sencilla de una nueva empresa. Sin embargo, hay una disciplina instrumental para empresas de cualquier tamaño para formular, sólo en teoría, un presupuesto completo con hitos delineados.	So, from the serial entrepreneur’s perspective, how the Hell does any of this shimmering scheiße help? For starters for start-ups, following the money is simple, if too often neglected. Yet any company of any size benefits from the elaboration of a budget anchored in well-defined milestones of financial and functional performance. Hassle though it is, the very process – even if only a one-shot jot – of creating this monster will clarify assumptions and inter-dependencies as-yet unarticulated by the start-up team.
Este presupuesto tiene que fijar los indicadores ‘clave’ del desempeño que serán calculadas durante la vida del proyecto (es decir, del despliegue del producto hacia el mercado). Típicamente, tales indicadores claves son la cuantificación de las desviaciones de los gastos desde los montos establecidos bajo del presupuesto, así como diferencias en el ritmo de progreso de las tareas.	Such a budget lays out key performance indicators (the hallowed and hackneyed KPIs) to be calculated at regular intervals. Usually, these indicators quantify deviations – ‘good’ or ‘bad’ – from the scheduled roll-out or planned production costs of the prototype, or MVP. Some projects are now trying to integrate qualitative assessments as well as drill down UNDER the numbers to answer the ‘why’ behind the ‘why’.
Para emprendedores, el beneficio de dicha disciplina sigue ser el requisito de revisar resultados provisionales sin ilusiones para hacer un re-pivote como necesario (un cambio casi universal dentro de las nuevas empresas). No obstante, el emprendedor debe tomar en cuenta la posibilidad que variaciones positivas (el logro de tareas antes de lo previsto o costos realizados bajos que aquellos presupuestados) podrían ser equivocadas por ocultar un problema, por ejemplo un elemento omitido en el diseño del prototipo.	For the start-up leader, the benefit of paying attention to this seemingly high-falutin’ academic discipline is that it forces him to focus soberly on assumptions and results as well as how to improve them by modifying the business model, budget or prototype. An experienced serial entrepreneur, for example, will not rush to party over positive variances for work that appears to be ahead of schedule or costs apparently lower than expected. Why? Because she knows that such lucky ledgers may obscure the omission, not yet detected, of a phase or input.
UNDÉCIMO PASO: GESTIÓN DE PROYECTOS	Eleventh Step: Project (Start-up) Management
EATING QRO: ARTÍCULOS de NEDDY McDonnell III, Edward J.; el 20 de julio de 2012 http://articulosdeneddy.blogspot.com/2013/07/cidesi-articles-july-19th-rolling-on.html http://articulosdeneddy.blogspot.com/2013/06/cidesi-focus-on-cost-accounting.html http://articulosdeneddy.blogspot.com/2013/07/cidesi-articles-wrap-up-on-cost.html
Introducción: una Dimensión Crítica para la Reestructura hacia el Mercado	Introduction: a critical component for orienting technology transfer to the market
Aunque algunas personas creen que la administración del proyecto es un deber cotidiano, dichos profesionales no se dan cuenta que la importancia de esta función no se encuentra solo en el hacer, sino en los efectos del hacerlo. Sencillamente, una gran parte del liderazgo es la gerencia.	Though most casual observers deem project management (PM) as a mundane task, such on-lookers have no clue as to how important the discipline really is. PM is critical to tech transfer not only in its doing but also in effects produced. Simply said, a large part of leadership time in any company is devoted to management.
Como dice, el ING. John Purnell, un consultor en la industria norteamericana de aviación, “no puedo manejar lo que no puedo medir.” De hecho, este liderazgo se refleja en un artículo en la revista estadounidense “Forbes”.  En las cuatro dimensiones la administración del proyecto para ejecutar un gran cambio, la administración de los proyectos se integra sin interrupción en la gestión de productos.	As Mr John Hurst Purnell III, a leading expert in the engineering behind airport security systems often admonishes, “I cannot manage what I cannot measure.” In the next letter, we will check out the four concepts of project leadership, of which the most important – and the most germane to this letter – is the integration of project management into the product development process to effect a change (or a re-pivot in the case of a start-up).

En CONACYT un gerente de cambio es principalmente el gerente de proyectos. Se tiene la personalidad para ejecutar muchas tareas porque le gusta muchísimo organizar los retos, identificar los medios para superarlos e integrarlos en una solución posible. Además, tal líder debe ser capaz de plantear preguntas para reconciliar el rendimiento con los hallazgos.	This integration remains pivotal since PMs act as agents of change, especially in thinly staffed and resourced start-ups. The challenges that PMs find fulfilling are: figuring out what the problems are and organizing them by priority; finding ways to solve them; as well as, integrating the solutions into a meaningful change.
El liderazgo de proyectos	Fundamentals of Being a PM
Este liderazgo exige la autoevaluación necesitada para realizar las eficiencias y los ajustes requeridos por la terminación exitosa no solo del proyecto particular, sino el llevar de una invención a través de la prueba del concepto y del prototipo hacia el mercado. Si es evidente que el proyecto está fracasando, se tiene que cumular el coraje para cancelarlo y reciclar el talento dentro del ecosistema.	Beyond the trouble-shooting, the PM must evaluate the project’s progress toward realizing efficient re-pivots toward the success of the project, together with that toward a multi-segmented transfer of knowledge from lab, to prototype, to MVP and, eventually, to market. If the PM concludes that the project is failing, he must summon his courage to cancel it and recycle the talent into the ecosystem.
La administración del proyecto se pretende minimizar el tiempo entre el comienzo de un problema, su detección y la resolución.  Los indicadores, pueden identificar los puntos de decisión para llevar a cabo, cambiar o cancelar un proyecto. Antes de todos, es la necesidad de transparencia, no solo en diseminar los resultados y problemas, sino en divulgar los procedimientos de proyectos.	Project management aims to minimize the lag-time between the origin of a problem, its detection and subsequent resolution. Key performance indicators (KPIs) can identify the decision points for continuing, canceling or re-pivoting the project (or start-up). With weighty decisions to come, transparency of the results, process and problems will remain mission critical, right from the beginning.
Por tanto, es necesario para establecer una red para diseminar la información y los conocimientos buscados por los actores importantes con participantes ubicados en cada Dirección operativa, la Dirección Administrativa y la Dirección General, coordinada por Dirección de Calidad y Control.  Esto es porqué las relaciones profesionales siguen siendo primordiales frente a hacer frente a los riesgos	Thus, it is necessary to establish a net-work inside a corporation (or an ecosystem) to disseminate the requirements for a particular project in formation, including key skills and knowledge. This net-work should reach across every function and into senior management so the various PMs have a good idea where the needed resources and talent are. Someone or some group must also manage the project risks.
No tirar el dinero (o tiempo) a la basura	Don’t Throw Good Money (or Time) After Bad
HARVARD BUSINESS SCHOOL: GUIDE to PROJECT MANAGEMENT; Guterman, Jimmy; 2011
Usted aprobó la elaboración de un nuevo producto de alto perfil para su empresa hace un año, pero ahora las cosas no van bien. A pesar de las pronosticaciones anteriores que los clientes necesitan su producto, el mercado ha cambiado, y la respuesta es incierta. Pero no vamos a rendirnos y perder $ 10 millones, ¿verdad?	You approved the development of a high-profile new product for your company a year ago. Despite forecasts that customers needed your product, the market has changed, and the response is uncertain. But you’re not going to give up and throw away $10 million, are you?
En realidad, el gasto aún un centavo más en un producto fallando es la decisión equivocada. Sin embargo, perseguir a los costos ya se ha gastado (inversiones que ya no son recuperables) es un error común. Sólo otro par de cientos de miles de dólares, usted se dice a sí mismo, y vamos a ser capaces de recuperar nuestra inversión. No escuche a este razonamiento.	Actually, spending another dime on a doomed product is the wrong decision. Yet chasing after sunk costs (investments that are no longer recoverable) is a common error. Just another couple hundred thousand dollars, you say to yourself, and we’ll be able to recoup our investment. Don’t fall for that line of reasoning.

La sabiduría de gestión verdad se encuentra en una especie de la capacidad de olvidarse de las inversiones anteriores, los costos y beneficios, y centrarse en cambio en la situación actual. Cuando se enfrentan a escasez de información y las estrictas restricciones de tiempo, los administradores utilizan regularmente las estrategias para simplificar la toma de decisiones. El problema es que la psicología humana siempre entra en el proceso, dando lugar a perjuicios cognitivos y conclusiones basadas en las percepciones o inferencias erróneas.	Wisdom lies in a kind of forgetfulness—the ability to ignore prior investments, costs, and benefits, and to focus on the situation at hand.  When faced with insufficient information and tight time constraints, managers regularly use simplifying strategies, known as judgment heuristics, as shortcuts. Problem is, human psychology always enters into the process, leading to cognitive biases—conclusions based on misperceptions or faulty inferences.
La trampa del costo desaparecido pero no olvidado es un tipo de sesgo cognitivo. Harvard Business School, el profesor Max H. Bazerman, autor de la Sentencia en la Toma de Decisiones Gerenciales, compara esta "escalada irracional del compromiso" hacia estar en una parada de autobús, hora tras hora. En algún momento, usted tiene que admitir que el autobús no llegará. Usted puede evitar la escalada de compromiso de su empresa a un producto, persona, o una estrategia más allá de un punto razonable. Estos lineamientos le ayudarán.	The sunk-cost trap is a type of cognitive bias. Harvard Business School professor Max H. Bazerman, author of Judgment in Managerial Decision Making, likens this “non-rational escalation of commitment” to standing at a bus stop for hour after hour. At some point, you have to admit that the bus is not coming. You can avoid escalating your company’s commitment to a product, person, or strategy beyond a reasonable point. These guidelines will help.
No tomar decisiones sólo para justificar las decisiones del pasado. ¿En caso de mantener un contratista abusivo de bajo rendimiento porque usted lo contrató, debería preocupado por ser acusados de vacilación? En caso de una empresa que ha fallado en cumplir con sus obligaciones, ¿debería extenderla más de crédito porque le promete que sólo un préstamo más se volverá todo a su alrededor? En el resumen, la respuesta a ambas preguntas es no. Pero es fácil de ser confundido por el contexto.	Don’t make choices merely to justify past decisions. Should you retain an underperforming contractor simply because you hired him and don’t want to be accused of flip-flopping? Should you continue to extend credit to a company that has failed to meet its obligations, since it promises that just one more loan will turn everything around? In the abstract, the answer to both questions is clearly no. But it’s easy to let context obscure your better judgment.
Evitar este problema por medio de la recopilación de evidencia externa para apoyar sus elecciones. Al decidir si seguir adelante en un proyecto, consultar la mayor cantidad de fuentes externas y otros con opiniones diferentes para considerar cómo la gente que no sea el supervisor podría ver su dilema. La falta de ver el panorama resulta en la toma de decisiones excesivamente prudentes, que a su vez puede conducir a la trampa de los costos desaparecidos pero no olvidados.	Avoid this problem by gathering external evidence to support your choices. When deciding whether to move forward on a project, consult as many outside sources and devil’s advocates as you can, so you’re sure to consider how people other than your supervisor might view your quandary. Failure to see the big picture often results in overly cautious decision making, which in turn can lead to the sunk-cost trap.
Centrarse en la calidad de la decisión, no la calidad de los resultados. Cuando las cosas se ponen feas, HBS profesor emérito Howard Raiffa, explica, los tomadores de decisiones se convierten en "más preocupados por los actos de la comisión, como cambiar de rumbo, que los actos de omisión, como continuar tomando la empresa por el camino equivocado. Si sólo quedarme en silencio con las cosas, el pensamiento va, las cosas podrían cambiar. Si cometo un acto de comisión y admitir que el curso actual es equivocado, puedo enfrentar a una revisión…	Focus on the quality of the decision, not the quality of the outcome. When things go sour, HBS professor emeritus Howard Raiffa explains, decision makers become “more worried about acts of commission, like changing course, than acts of omission, like continuing to take the company down the wrong road. If I just go along as things are now, the thinking goes, things might change. If I commit an act of commission and admit that the current course is wrongheaded, that may trigger a review….

Hay enormes presiones internas y externas para seguir adelante incluso si todas las partes se dan cuenta que está mal y va a quedar mal. "Si usted está administrando a un tomador de decisiones, usted podría evitar escaladas innecesarias de compromiso, por aclarar que nadie será castigado por no haber sabido el futuro antes. Cuanto más se ve tiempo como dinero, más susceptible es a la trampa de costo desparecido por no olvidado. Esa es la conclusión Universidad de Hong Kong de Ciencia y Tecnología, profesor de Marketing Dilip Soman, había alcanzado después de la realización de una serie de experimentos de costos visibles.	There are huge internal and external pressures to keep going even if all parties realize it’s wrong and it’s going to stay wrong.” If you’re managing a decision maker, you can prevent unnecessary escalations of commitment by making it clear that no one will be punished for not owning a crystal ball. The more you equate time with money, the more susceptible you are to the sunk-cost trap. So says Hong Kong University marketing professor Dilip Soman after conducting a series of sunk-cost experiments.
Como señaló en un artículo de 2001 en el Diario del Comportamiento de Decisiones, los costos por lo general no nos impiden cuándo nuestra inversión principal es el tiempo. Pero inversiones de tiempo presentan un problema cuando se están convertidas en un equivalente monetario. Utilizar las reglas de decisión para evitar que el pensamiento nublado cuándo se tome de decisiones gerenciales.	As he noted in the Journal of Behavioral Decision Making, sunk costs don’t usually trip us up when our main investment is time. But they do present a problem when we become more adept at converting that investment into a monetary equivalent. Use decision rules to prevent cloudy thinking in judgment in managerial decision making,
Aunque hubiera esperado un excelente rendimiento, los primeros informes sugieren que no está funcionando como se esperaba. ¿En este caso, debería usted de despedir al director del proyecto? Tal vez usted realmente no puede permitirse su nivel actual de rendimiento. Por otro lado, usted ha invertido mucho en su capacitación. Está en el proceso de aprendizaje. Usted decide invertir en él un poco más y proporcionar recursos adicionales para que pueda tener éxito.	Although you had expected excellent performance, early reports suggest that she is not performing as you had hoped. Should you fire her? Perhaps you really can’t afford her current level of performance. On the other hand, you have invested in her training. And she may just be in the process of learning the ropes. So you decide to invest a bit more in her and provide additional resources so she can succeed.
Todavía, no funciona como se espera. A pesar de que hay más razones para "minimizar las perdidas", ahora usted tiene aún más invertido en este empleado. "Objetivos precisos puede ayudar a evitar esta racionalización. Anteriormente, establecer cuánto tiempo y dinero que está dispuesto a invertir en un proyecto o una persona antes de que se necesite resultados concretos. A medida que el sabio de inversión Warren Buffett dijo una vez: "Cuando te encuentras en un hoyo, lo mejor que puedes hacer es dejar de cavar".	But still she does not perform as expected. Although you have more reason to ‘cut your losses,’ you now have even more invested in this employee.” Precise targets can help you avoid such rounds of rationalizing. Establish in advance how much time and money you’re willing to pour into a project or person before you need to see specific results. As Warren Buffett once said, “When you find yourself in a hole, the best thing you can do is stop digging.”
Objetivos le indicará cuándo debe dejar la pala. Usted puede discriminar, dice Bazerman, "entre las situaciones en que la persistencia darán sus frutos y las situaciones en las que no los tendrán."	Targets enable you to discriminate, says Bazerman, “between situations in which persistence will pay off and situations in which it will not.”
Jimmy Guterman is a senior editor at HBR.org. Adapted from Harvard Management Update (product #U0205D), May 2002

Cómo contadores se pueden convertir en productores: el análisis financiero de vanguardia exige un proceso proactivo	Bean Counters Can Become Bean Growers: cutting-edge financial performance analysis demands that the analytical process be forward looking
CFO; Conine, Thomas E., Jr; el 20 de abril de 2012 http://www3.cfo.com/article/2012/3/management-accounting_conine-tri-variance-analysis-fpa-
El rendimiento se suele evaluar de dos maneras: contra el plan y en contra de un período anterior. En ambos casos, la herramienta de contabilidad conocido como "análisis de varianza" históricamente ha tendido a ser utilizado de forma reactiva, o después del hecho. En los últimos años, sin embargo, la crisis financiera mundial y el surgimiento de la gestión del riesgo se han movido cada vez más los directores financieros a exigir que sus equipos integran el pensamiento disciplinado y crítico así como un enfoque holístico hacia la planificación financiera y análisis. Eso garantiza el asiento del CFO en la mesa, porque hace que la empresa sea más competitiva, demuestre gestión eficaz del riesgo, e incremente la probabilidad de cumplimiento de los compromisos y en crecimiento.	Performance is typically assessed in two ways: against plan and against a prior period. In both cases, the accounting tool known as “variance analysis” has historically tended to be used reactively, or after the fact. In recent years, however, the global financial crisis and the rise of enterprise risk management have increasingly moved CFOs to require that their teams bring disciplined, critical thinking and a holistic approach to the financial-planning-and-analysis (FP&A) process. That solidifies finance’s seat at the table, because it makes the company more competitive, demonstrates effective risk management, and increases the probability of meeting commitments and growing.
La naturaleza reactiva del análisis de varianza se observa a menudo en lo que se conoce como un gráfico de barras levantando para identificar los elementos del margen operativo (MO), como impulsores fundamentales. Estas variaciones son por lo general de precios y volumen. Otras variaciones comunes incluyen la mezcla (por ejemplo, la mezcla de productos de fabricación en comparación con el mantenimiento ellos) y de divisas.	The reactive nature of variance analysis is often shown in what’s known as a walk chart, bridge chart, or floating bar chart to break out operating margin (OM), into its fundamental drivers. The variances here are usually price and volume. Other common variances include mix (for example, the business mix of manufacturing products versus servicing them) and foreign exchange.

No es inusual que el volumen que se dividen en participación de mercado y crecimiento, así como la productividad en la variable y fijo (dependiendo del sistema financiero interno). La productividad, si se mide correctamente, es ajustada por la inflación y representa la suma de todas las mejoras en los procesos.	It is not unusual for volume to be subdivided into share and growth, and productivity into variable and fixed (depending upon the internal financial system). Productivity, if measured correctly, is inflation-adjusted and represents the sum of all process improvements.
La integración de variaciones reactivas y proactivas	Integrating Reactive & Proactive Variances
Hay tres tipos principales de variación, pero el primer gráfico se refiere a sólo uno de ellos: cumplimiento de los compromisos financieros. De hecho, ese tipo de variación está interrelacionada con otras dos para la planificación y el crecimiento. El aspecto de la planificación del análisis de la varianza es muy importante para la gestión del riesgo y la alineación de las decisiones con la estrategia. Cuando el análisis de varianza se aplica durante el proceso de planificación, es posible aumentar la probabilidad de cumplir los compromisos con éxito, y, por tanto, moviendo el negocio hacia el crecimiento.	There are three major types of variance, but the above graphic relates to only one of them: meeting financial commitments. In there are two other types, related to planning and growth. The planning aspect of variance analysis is very important from a risk-management perspective and will force close alignment of decisions with strategy. When variance analysis is applied during the planning process, it is possible to increase the probability of meeting commitments, and moving the business needle in a positive direction — in other words, toward growth.
El valor de las variaciones de planificación está viendo cada vez que riesgos puede estar en un plan. El "cumplimiento de los compromisos" en la columna se centra sobre el riesgo de ejecución y la capacidad para cumplir con un plan. La suma de las columnas de planificación y compromisos es igual a esa de crecimiento para integrarlas. Por ejemplo, el volumen neto se espera contribuir con $2,20 a beneficio operativo. El negocio de hecho se produjo en $4,56 antes de lo planeado por un total de $6,76, la variación año a año el volumen neto. Este marco puede ser un formato para su presentación durante una revisión operacional.	The value of planning variances is seeing where risks may lie in a plan. The “meeting commitments” column is all about execution risk and the ability to deliver on a plan. The sum of the planning and meeting commitments columns equals the growth column, showing how all are interrelated. For example, net volume was expected to contribute $2.20 to OM. The business actually came in $4.56 ahead of plan for a sum of $6.76, the year-to-year net volume variance. This framework can be a format for presentation during an operational review.

La aplicación de análisis de la varianza de la planificación es donde la parte proactiva del proceso analítico comienza. Pregúntate a ti mismo: ¿si sólo había estados de resultados para el año real de 2011 y el año pronosticado de2012, podría ver a través de las matemáticas y saben que el precio está llevando a un 25% de su plan para el año? Imaginemos el caso de un negocio en una industria competitiva mediante el cual el análisis de varianza aplicado a los procesos de planificación mostró el precio en un 75% como porcentaje de la varianza para el año. Si logró que el negocio, ¿estaría usted interesado? Por supuesto.	Applying variance analysis to planning is where the proactive portion of the process begins. Ask yourself the following question: If you only had income statements for 2011 Actual and 2012 Plan, could you see through the math and know that price is driving 25% ($1/$4) of your plan for the year? Imagine the case of a business in a competitive industry whereby the variance analysis applied to the planning process showed price at 75% as a percentage of variance for the year. If you managed that business, would you be concerned? Of course.
El análisis de varianza aplicarse proactivamente durante el proceso de planificación puede brindar información significativos en la incubación de riesgo (o la acumulación de riesgos imperceptibles con estados básico de resultados). El volumen se espera que contribuya el 55% de crecimiento de las ganancias para el año. El análisis debe preguntar: ¿es esto realista dado a la industria, crecimiento del PIB nacional, nuevos productos, la capacidad del equipo de ventas, los clientes, la competencia y los canales de distribución actuales?	Variance analysis applied proactively during the planning process can yield significant insights into risk incubation (or buildup of risk that you did not even see with basic income statements). The volume is expected to contribute 55% ($2.20/$4) of OM growth for the year. The analysis should ask: Is this realistic given the industry, GDP growth, new products and services, capabilities of the sales organization, customers, competition, and the current sales pipeline?

Algunos directores financieros realizar el análisis, otros no lo hacen. Este último puede estar perdiendo oportunidades para identificar los nuevos riesgos, y mejorar la probabilidad de cumplimiento de los compromisos. La falta de mapear las variaciones de planificación podría resultar en un costo de oportunidad importante. Un ejemplo de un análisis de varianza integral resume visualmente y cuantitativamente la relación entre los tres tipos de varianza.

While some conduct the analysis, others do not. The latter may be missing opportunities for early risk identification and improved probability of meeting commitments. Failure to think of planning variances could result in a significant opportunity cost. An example from one of our competitive business simulations that visually summarizes the linkage among the three types of variance under a Holistic Variance Analysis chart.

Tom Conine, Ph.D., is president of TRI Corp., which specializes in corporate education, experiential leadership, and simulation programs to help clients develop leaders, sharpen financial acuity, improve executive business acumen, and enhance shareholder value. He is also a professor of finance at Fairfield University in Connecticut.