#TECHtransfer; Pearl Harbour Day, 2015: Duodécimo paso; part-1 (cerrar el círculo)....bilingüe

“Who would cross the Bridge of Death must answer me these questions three, ere the other side he see.”

--Monty Python and Holy Grail, 1975.

“Quién iría a cruzar el Puente de la Muerte tiene que contestar estos enigmas tres para que él pueda ver el otro lado [cada vez de la Valle de la Muerte]…”

Resumen. Entramos al duodécimo paso, el último para cruzar el puente de la transferencia de la tecnología. Esta penúltima carta presenta el concepto básico de la transferencia hacia el mercado de nuevas tecnologías. La lectura para esta semana es un extracto de dos cartas escritas para un Centro de CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología) hace tres años que resumen el proceso y discute lo que es sugerido para progresar.	Summary. Now, we enter the twelfth step of tech transfer: that of crossing the bridge we have built so facilely to span the Valley of Death in technology. This week’s reading combines excerpts from two letters written to a Centro of CONACYT (National Sci-Tek Council) three years ago. Tech transfer has morphed from the 1980s Bayh-Dole Law from licensing technologies out of universities (and since 2009 in México) to taking ideas directly to market through start-ups.
the twelve steps defined https://lnkd.in/bxf6Pmx los doce pasos resumidos
El proceso hacia delante. Si se tuviera éxito en los primeros once pasos, empezar en el cruce no será difícil; sin embargo, la probabilidad de riqueza sigue siendo baja, como siempre.  Al menos, hasta este momento, se ha empezado un ecosistema con las redes físicas e intelectuales necesarias para perseverar en su esfuerzo con el tiempo. Por supuesto, hay muchas maneras para cruzar ese puente.	The Process Ahead. To discuss this final step at all entails a heroic assumption: succeeding in the first eleven steps. That success realized, an unlikely event in itself, would seem to make the crossing easy. Nevertheless, the probabilities of realizing wealth, fame, fortune in any market climate remain below fifty-fifty. The good news is that, if the specific technology fails to cross the bridge, the legacy of the first eleven steps is the continuity of established networks.
making tech transfer permanent  https://lnkd.in/b_CRJxZ la infraestructura intelectual
Como hemos leído en el cuarto paso, le valle de la muerte es diferente ahora. Anteriormente, el gran problema fue la financiación no disponible para la investigación básica ni el desarrollo preliminar. Ahora, los productos cuestan menos para desarrollar en muchos casos. Con la escasez de puestos para los jóvenes, hay una burbuja tecnológica inflándose.	Crossing the Valley of Death has morphed at least in part because the Valley itself has changed, as we discussed last Spring with the fourth step (i.e., the impact of boot-strapping and crowdfunding). The Lean Start-up model made the option of going it alone far more accessible to a generation hitting one of the worst job-markets in the last century in terms of available career paths.
https://lnkd.in/e6ztFiS morphology of losing money=el valle de la muerte https://lnkd.in/bFTK2Fx
El dilema actual. Con la eliminación de muchas barreras de entrada por la onda de aplicaciones para inteléfonos (las apps), juntos con el surgimiento de mecanismos alternativos de finanzas, como crowdfunding, las PyMEs tecnológicas parecen atractivas a muchos emprendedores.  En verdad, hay un sentimiento creciendo – a través de todo el mercado de las apps – que  el punto de saturación se ha alcanzado, aún superado.	Contemporary quandary. With the advent of smart-phones, appsters have faced few barriers to entry and are awash in new sources of financing as idle dollars chase unicorns and their scarlet alphas with reckless abandon. Yet, there are stirrings across the market that, clever as they may be, appsters have cluttered this new-fangled 'space' into super-saturation, indicative of a fragmented, immature segment. First comes a bubble that bursts. Amid that carnage, a consolidation across the market heralds an age of maturity.
El reto será la preservación de los nuevos ecosistemas frente a un choque que podría matar a la mayoría de ellos.  Por tanto, tales sistemas rotos no podrán reciclar el talento – ahora con experiencia – dentro del sistema para catapultar hacia delante nuevas empresas (como pájaros fénix) con una piscina de talento refinado con ideas modificadas por conocimientos acumulados.	The second order challenge lurking behind this shake-out (similar to the dot-bomb plop of 2000-2001) is how the newly emerging ecosystems will weather the storm. Those techo-systems that break down will be unable to recycle the talent of so many blown up start-ups to regenerate. Lost will be the opportunities of new firms to take original technologies to the market in better form. Instead, the talent pool will drain along with the ecosystem.
as tech transfer changes https://lnkd.in/euqaQ9d ecosistemas se enfrentan a riegos
El enfoque ágil. Como ya he escrito, la misión del capitalistas de riesgo es la introducción de una nueva dimensión de valor en el capital de riesgo: aquello del emprendedor. Actualmente, los negocios tecnológicos son cada vez más dominados por el marco de la gerencia de proyectos, uno que es similar a aquello de los emprendedores. ¿Por qué?	Smart Investment Strategy. Foreseeing this implosion of ecosystems, like the one emerging here in Alabama, smart investors are seeking to build in an additional dimension to protect the entrepreneurs. In this era of ‘Project Everything’, investors need to value both sides of a marriage: the start-up and the entrepreneur leading that start-up as an agent of market change.

GOOGLE, Facebook y Apple dependen a varios grados de los start-ups para desarrollar nuevas tecnologías. Sin embargo, muchos de las start-ups compradas estarán cerradas por los gigantes para suprimir la competición. A menudo, los precios pagados son más de dos cientos veces del nivel de financiación recibida por las start-ups hasta la fecha del ‘soborno del monopolio’.	Additionally, GOOGLE et al. have come often to rely upon these start-ups with their singular focuseson a sole product as out-sourced research, development and innovation. When Facebook purchases a new app, much of the time, it simply shutters the business. By studying the stock-price changes associated with these purchases, companies pay 200-300x the level of funding (i.e., hard-value) accumulated by the start-ups. This, then, is the monopolist’s bribe.
the lice man cometh https://lnkd.in/bUaC_XT los termites están masticando a la plataforma
El día siguiente del pago de tal soborno, la mayoría de las start-ups ya no existen. Dentro de algunos meses, los fundadores habrán dejado a causa de la frustración con la monotonía de una cultura ‘corporativa’.  Se quiere construir un ecosistema dentro de tres o cuatro segmentos de tecnología por dos razones primordiales: para permitir a los fundadores crear otras empresas dedicadas al llevar nuevas invenciones al mercado (es decir, para que se vuelvan en profesionistas de disrupción); así como, para evitar la destrucción de valor dentro de una cultura moribunda de los monopolios y corporaciones.	Not only do so many start-ups, of potentially transformational value, cease to exist the day after the bribe, within months, the start-up team has fled from the corporate life of the gobbling GOOGLE. Many venture capitalists work toward creating a conceptual techo-system in three or four industry segments. When one succeeds with this symmetric valuation model and techo-system, he or she plans to establish this precedent as the theoretical base of a techonomy so that others carry these practices into related segments. This model, then, should create a climate that balances the fragmenting nature of start-ups and new tech fields with the structure needed to provide a base of support sufficient for entrepreneurs to rebound after their failurer or to return to the fray after their sucesses.
Duodécimo paso: la transferencia de tecnología, o llevarla al mercado	Twelfth Step: Technology Transfer or Taking the Invention to the Market
EATING QRO: ARTÍCULOS de NEDDY; McDonnell III, CFA, Edward J. https://lnkd.in/e8DmxmT el 27 de julio y el 03 de agosto de 2012
Introducción: la hora para cerrar el lazo	Introduction: time to close this loop (actually on the first day of Winter)
Se concluye nuestra discusión no exhaustiva de los conceptos primordiales detrás de la transferencia de tecnología.  La meta de esta discusión no es hacer de ustedes expertos en la transferencia de tecnología.  Mayor aprendizaje, otros profesionales y muchas experiencias acumuladas se requieren para tener los conocimientos necesarios para dominar la habilidad interdisciplinaria de la T.T.  Vamos a integrar los procesos descritos anteriormente para describir la manera profesional para transferir la tecnología en sí misma.  Por tanto, vamos a revisar varios métodos para transferir una invención desde el laboratorio hacia el mercado.	So concludes our discussion, hardly exhaustive, of the capital concepts behind tech transfer. The objective of this one-year series has been to “boldly go where everyone has gone before”. There is a lot more to learn from those far more expert than I am truly to understand this multi-disciplined process. In this essay, we seek to bring all, or as many as possible, of the concepts outlined over this year into a professional approach for transferring technologies to the market (as many start-ups try to do with their one-hit wonders / blunders). In doing so, we review certain basic concepts in the rigid art or fuzzy science of tech transfer.

Resumen de los doce pasos	Summary of the Twelve Steps
El objetivo de esta serie de cartas es para transmitir los conocimientos que he acumulado sobre la transferencia de tecnología (T.T.). Esta discusión debe integrar los conceptos de innovación. Es decir: sobre colaboración, creatividad, así como los papeles claves de ustedes y un intermediario hipotético. El último fin de esta discusión, es fomentar discusiones entre ustedes (no conmigo) sobre las soluciones para superar los impedimentos contra la T.T.	This series has sought to transmit what learning I have acquired as a tech transfer consultant assigned through the Peace Corps to CONACYT. Tech transfer embodies the concepts underlying innovation of collaboration, creativity, individual initiative and reliance upon knowledge go-betweens. All these work together for the good of whipping up discussions among people intrigued by tech transfer on how to make open innovation go to work for a CONACYT Centro.
En letras previas, hemos discutido los pasos y conceptos siguientes: una introducción a la innovación y los doce pasos, incluso un papel propuesto de un intermediario de los conocimientos; el primer paso, con una discusión sobre la mente innovadora y la auditoría de la tecnología; el segundo paso con una discusión sobre la propiedad intelectual y el modo para llevarla al mercado; el tercer paso sobre la posibilidad del producto nuevo y los ‘cinco porqués’; el cuarto paso sobre el tiempo necesario para perseverar para tener éxito; el quinto paso sobre la infraestructura intelectual; el sexto paso sobre los controles internos de evaluar una invención propuesta, o la diligencia debida; el séptimo paso sobre el aprendizaje en detalle del mercado de destino; el octavo paso sobre la inteligencia del mercado; el noveno paso sobre la identificación de los riesgos dinámicos; el décimo paso sobre la administración de riesgos a través del tiempo; el undécimo paso sobre la administración del proyecto; así como, el duodécimo paso sobre la transferencia de tecnología. Esos conocimientos no son exhaustivos ni representan sugerencias. Sin embargo, deberían ser bastante para impulsar discusiones entre ustedes.	Over the course of 2015, after business failure in Tijuana and l have  recycled my experience.  In addressing talent here in Alabama – I have discussed the following steps toward transferring technology: an intermediary of ideas flitting among people or departments to combine knowledge into innovation; tech audits and innovative thinking; I.P. and its limits for start-ups; creating a new product concept and the 5-whys; the commitment required to succeed or fail in establishing an ecosystem; setting up external networks to cross the Valley of Death; conducting due diligence on a new invention or start-up; market and feasibility studies; competitive and market intelligence, good and bad; plotting out the evident foreseeable risks of the ‘known unknowns’; risk management over the life of the start-up (at least until the exit) or the project; project or start-up management; as well as, attempting this final transfer. These steps cited above are not exhaustive and should not be interpreted as recommendations. Hopefully the discussion has sufficed to stimulate discussion among you, your colleagues, team-mates or even friends.

Tipos de métodos de la transferencia de tecnología

Methods to the madness of tech transfer

Antes de todo, se debe tener en cuenta la habilidad y experiencia como patrocinador de CONACYT en llevar un producto al mercado. Entonces, otras consideraciones deberían incluir la profundidad de recursos financieros y humanos disponibles, así como la memoria institucional a través de conocimientos acumulados por el Centro. Verdaderamente, los medios típicos de dicha transferencia reflejan etapas en una curva de aprendizaje: Plazo inmediato (es decir, vender la propiedad intelectual, o P.I. – generalmente una patente); Corto plazo (es decir, rentar o licenciar la P.I.); Medio plazo (es decir, un híbrido de un licencia de la P.I. y un ‘spin-out’ en el que CONACYT crea una empresa junto con el inventor pero retiene mucho del control operativo); así como, Largo plazo (es decir, un ‘spin-out’, o una empresa independiente fundada por un inventor y otros en el que CONACYT mantiene un interés significativo sin control financiero ni operativo como un inversionista ángel en un 'start-up').  En estos cuatro casos, la magnitud del riesgo se aumenta con la rentabilidad potencial. A causa de los riesgos más amplios, CONACYT se involucraría más para mitigarlos. Cuando el Centro tiene una cartera llena de productos, se aprovecharía a los 'spin-outs' con el apoyo financiero para estos start-ups.

Above all, be mindful of the ability of your Centro or start-up team in taking new products to the market. Aside from the narrative to date, entrepreneurs (and their technology consultants) should consider the depth of financial and human resources available for this Herculean task, not to mention the accumulated experience, strength and hope bound into the institutional memory of the leadership.  Together, these often unquantifiable factors reflect the phases of a Centro’s learning curve of tech transfer: the immediate term of selling the invention and its I.P. outright; the short-term of licensing the P.I. or the invention; the medium-term of a joint-venture as a hybrid between a spin-out and a licensing arrangement in which the Centro (sponsor) retains managerial control; as well as, the long-term of a spin-out of the technology into an independent company with an interest retained by the sponsor (Centro) acting as an angel investor. Ordinarily, if the due-diligence and risk identification have been well executed, a higher level risk assumed means a richer potential reward. Owing to higher risks than normally taken on than in the past, CONACYT should insert itself into the tech transfer process to mitigate risks, especially the ‘unknown unknowns’. Once a Centro has a full docket of new products to take to the market – as any venture capitak manager  has  – it should be ready to sponsor and provide financial support to spin-outs.

Transferencia perfil de riesgo y de rentas

Tech transfer’s profile of risks and returns

TRANSFERENCÍA		PERFIL de RIESGO		Rentas Posibles	Influenciador CONACYT	Esfuerzos y Recursos	Objetivo Económico
Estrategia	Plazo	Operativo	Estratégico
Venta	< un año	ninguno	bajo	bajas	mínima	mínimos	capitalizarse
Licencia	1-3 años	ninguno	medio	medias	media	mínimos	aprender
Hibrido	3-7 años	medio	alto	altas	máxima	máximos	aplicar
Spin-out	> siete años	alto	alto	medias	media	media	manejar
TECH TRANSER		RISK PROFILE		Possible Profitability	CONACYT’s Influence	Sweat and Resource Equity	Economic Objective
Strategy	Timing	Operating	Strategic
Sale	< one year	zero	low	low	minimum	minimum	monetize
Licensing	1-3 years	zero	medium	medium	medium	minimum	learn trade
Hybrid	3-7 years	medium	high	high	maximum	maximum	development
Spin-out	> seven years	high	high	medium	medium	medium	manage

Aspectos de métodos pasivos de la transferencia	Passive methods of tech transfer
En la venta, los derechos de la propiedad industrial, y el patente, se concedería al comprador que asume casi todos los riesgos. El solo riesgo de CONACYT sería un defecto en el diseño contenido en el patente. Si hubiera daños realizables contra el comprador y si el último pudiera probar que el defecto se hubiera derivado del diseño, el comprador podría transferir una parte de o todas sus responsabilidades hacia CONACYT.	In the sale of the I.P. or proven concept, the rights and protections to that intangible property pass to the buyer who is, after all, assuming all of the risk. The residual, but potentially material, risk for the Centro would be a defect in product design as specified in the patent. If the buyer of the invention suffers product liability losses and can then pin-point the flaw in the design sold, (s)he could transfer part or all of that liability back to CONACYT.
Si CONACYT tuviera seguros comerciales para proteger al Centro, el escenario probable sería una demanda de ‘subrogación’ contra el asegurador del Centro (por el asegurador del comprador) sin muchos gastos imputados contra CONACYT. Idealmente el precio de la P.I. sería suficiente para realizar un retorno de un 25-40%. Por ejemplo, si CONACYT hubiera desarrollado una tecnología para invertir recursos con el valor de un millón de pesos por año por tres años, necesitara un año para ganar la patente, el Centro intentaría vender la P.I. por 6-9 millones de pesos. CONACYT se aprovecharía de esta estrategia principalmente para reunir el capital necesario para llevar otros productos al mercado.	In a portfolio manager's case, were our portfolio relationship to have product-liability insurance, the insurer of the owner would ‘subrogate’ (i.e., impute the source of the loss and subsequent indemnification) the claims through to portfolio start-up, perhaps citing venture capitalist as well. Since the ultimate outcome would be resolved through court proceedings or other costly arbitration, the General Partner might get sucked in, too, under some doctrine like a ‘foreseeable’ liability (sic). The target rate of return for the sale of P.I. is 25-40%. That means that the cash received would be the 1.25-1.4 times the amounts invested in developing the product, testing a basic prototype and the related costs of gaining intellectual property protection.
En la concesión de licencias, CONACYT rentaría su P.I. al licenciatario por un regalía anual entre 2-15% de los ingresos realizado por el licenciatario. Porque CONACYT continuaría ser el dueño, pero pasivamente, de la P.I., habría un poco más de amenaza con los productos defectuosos. Idealmente, el nivel de la regalía se establecería el porcentaje para realizar una participación de un 20-25% de la rentabilidad operativa (es decir, ventas menos gastos de fabricación y administrativas). A través de ser un dueño pasivo, el Centro podría aprender los varios aspectos de la transferencia de tecnología con el tiempo.	With licensing, the CONACYT Centro rents its intellectual property for a royalty fee (rental payment) of 2-15% of annual revenues realized by the licensee. Since CONACYT remains the owner of the I.P., it will face a higher product liability hazard. Ideally, the royalty percentage will be set at a level sufficient for CONACYT to capture 15-25% of the operating income (i.e., Sales LESS Cost of Goods Sold LESS Administrative Overhead). The advantage for people to the tech transfer game of passive ownership is the ability of the freshmen to learn by doing (or close observation) over the life of the product.

Aspectos de métodos activos	Active Methods of Tech Transfer
El híbrido representa una asociación entre CONACYT y una nueva empresa del inventor. En esta manera, el Centro puede retener su talento e instalar un consejo asesor, con algunos de sus empleados seleccionados, dentro de la empresa para dar, seguir y evaluar las operaciones, despliegue de recursos humanos y la administración de la empresa hasta el tiempo de su independencia individual. En adición de las rentas, CONACYT podría compensar a sus empleados por sus servicios hacia un éxito eventual. En este caso, CONACYT sería similar a una incubadora.	Perhaps the most popular form of tech transfer for CONACYT will be a joint venture between the Centro and its inventor now functioning as a start-up entrepreneur on retainer. This arrangement enables CONACYT to hang on most of its in-house talent, leveraging it through placing others involved in the invention on a legally mandated oversight council. The Centro efficiently deploys its own resources. In many ways, this partnership functions like the relationship between a domain cognizant venture capitalist and portfolio start-ups by providing tech development and management consulting in addition to facilitating outside investments.
En el ‘spin-out’, el inventor (un empleado o contratista de CONACYT) renuncio a su empleo en el Centro para comenzar una empresa independiente. CONACYT retendría un porcentaje significativo de las acciones de la compañía. Sin embargo, el Centro no tendría control. Este tipo de transferencia funciona bien cuando CONACYT tiene la profundidad del talento para permitir la salida del ingeniero y tiene otras inversiones en una cartera de tecnologías transferidas. Para este start-up, CONACYT actuaría como un inversor ángel.	In the spin-out scenario, the CONACYT employee and inventor formally resigns to run an independent company. This transition will often occur with the spin-out of a hybrid / joint-venture already in place and already succeeding. While relinquishing financial and managerial control, the Centro retains a significant ownership interest in the new stand-alone entity. Research centers often spin out a portfolio relationship and act much like an angel investor. The local networks would remain deep while the spin-out would likely remain part of the techno-system.
La pregunta de valuaciones	The $64K question: valuations
Esta consideración es compleja y una explicación detallada se encuentra fuera del alcance de esta discusión. A menudo, hay grandes diferencias entre las valuaciones que se basan sobre costos de producción o los precios de la competición identificada frente al valor del producto percibido por los consumidores. Por tanto, es fácil para subestimar el valor de un producto (y deja beneficios a los compradores como un subsidio invisible). Hay dos enfoques básicos para valuar una inversión.	Valuations may seem simple but their formulation is complicated and involves many intangible factors. Oftentimes, there is a split between valuations based on discounted cash flows, comparables and perceived utility by the end users. Consequently, it is tempting – as fear is a powerful motivator – to under-price a product by under-valuing it and thereby granting an invisible subsidy to the consumers. The recent I.P.O. of Square is an instructive example: a 30% cut of the offering price just before the issue only to make up the discount on the first day of trading. Nice subsidy for the early adopters!

Primer, que es más débil (especialmente las start-ups que no tienen ingresos todavía), una pronosticación de los flujos de efectivo (beneficios en efectivo) durante el plazo de la vida de la inversión (por ejemplo, entre cinco y diez años). Después dichos flujos son descontados por un retorno requerido. Para CONACYT, seria entre un 14% (es decir, el mínimo retorno económico en los mercados de capital en México) y un 40% (es decir, el retorno típicamente requerido por los capitalistas de riesgo). Por supuesto, los retos intelectuales en determinar el valor en el mercado del producto (costos frente a precios competitivos frente al valor percibido por el cliente), así como la incertidumbre de su éxito en llevarlo al mercado hacen imprecisos dichos flujos.	There are two basic approaches to valuations, especially for pre-revenue companies. One is the traditional discounted cash- flow technique, which is fittingly (and fitfully) called a ‘SWAG’ (scientifically wild-assed guess). While ultimately not a reliable predictor of future cash flows, projections do make people think through their assumptions and identify the value-drivers. For a CONACYT Centro the discount rate, or the required rate of return ranges from 14% (i.e., the historic annual returns of publicly traded stocks in México) to the broad-brush and historical venture capitalist required internal rate of return of 40%. The discount rate incorporates the expected level of disruption, track-record of the entrepreneur and his team as well as the maturity of the product concept.
El otro método más sencillo. Cuando un inversionista ángel contribuye dinero, normalmente se tomará un porcentaje de la propiedad (por ejemplo, un 20%). Esta transacción implica una valuación preliminar: el monto de la inversión dividido por el porcentaje propietario. Por ejemplo, el inversor ángel contribuye un millón de pesos y toma un interés de un 20%. La valuación seria 1.000.000/20% = 5.000.000 de pesos.	Another, simpler method is simply grossing up the cash investment by the percentage of ownership taken on by the investor. For example, an angel investor kicks in a million bucks for a 20% interest. That investment implies a rough value of $5 million (1 / 0.2). Additionally, if the invention is not new, the use of comparable valuations at the beginning stage (usually available through CrunchBase) smartly value a start-up.
Alternativamente, se puede calcular la tasa interna que es el retorno que ecualiza los ingresos descontados hacia las inversiones. Si, una inversión genera una tasa interna más de la tasa mínima, se puede considerar la propuesta para perseguir. Aunque hemos discutidos varias partes administrativas y creativas del proceso de la transferencia de tecnología, sin una transferencia lograda, todo los esfuerzos anteriores son inútiles. En verdad, esta transferencia involucra un otra parte de la estrategia de márketing. La posición del producto en el mercado presupone la transferencia por un Centro en manera eficaz.	My preferred method involves a blend of three diverse techniques to calculate a composite value of a pre-revenue portfolio relationship: discounted cash flows (5-25% of the ultimate weighted value); comparables (potential product substitutes, 5-50%); and, an internal factor analysis (of the entrepreneur, degree of concept proof, stage of development, etc., 25-90%). Although we have spent a year exploring the creative and business sides of a start-up (including external factors like an eco-system), without a successful transfer of technology, all these splendid analyses and arduous efforts are for naught. The key differentiator between milking money versus milk and honey is a defensible market ably penetrated.